一是企业经营范围从价值链的单一节点，发展到价值链的多个节点，例如恒源祥体系中，原来只有生产企业加盟，后来则吸纳了销售企业的加盟，形成覆盖生产和销售的加盟体系。盛大公司开始只是一个网络游戏的运营商，后来自主研发出网络游戏，上市之后，又开始构筑“互动娱乐”的大产业链。
二是在产业链中利润较高或较低的环节向相反方向扩张，某些企业从产业链中利润较低的环节扩张到利润较高的环节，他们将拥有更强的赢利能力，例如华旗资讯等企业，有些则是从产业链中利润较高的环节扩张到利润较低的环节，他们的业务结构因此更加稳定，例如汇源集团。
三是制造型小企业实力增强之后，开始增加资本性投资。纳爱斯、汇仁、圣雅伦、大虎等企业开始都没有自己的生产基地或者只有简陋的生产基地，但是在站稳脚跟后，纷纷加强了生产基地的建设，扩大生产能力，以扩大规模来降低成本、以改进设备来提高质量，构筑更加强大的竞争力。
四是多数企业尝试了多元化，但全都是相关多元化，原有的营销经验和渠道资源都能够得到充分利用。这似乎在一定程度上说明，获得初步成功的中小企业在多元化时应该首先选择相关多元化，而不是进入毫不相干的其他领域。
这种相关多元化和专注并不矛盾，实质上是一种基于“专注”的多元化。
五是中小企业成功后，更加重视品牌的完善。纳爱斯、圣雅伦等企业都实施了多品牌战略，发展出面向高端市场的品牌，而其他企业则是努力增强品牌内涵和提升品牌形象。
战略转型实际上就是企业的“二次创业”，在新的阶段、在固有的实力平台上，重新审视商业机会，制定出符合目前能力和机会的战略路线。由于转型的难度很大，外部环境的好坏会直接影响转型是否成功，所以，企业一定要量力而行，通盘考虑，审时度势，谋划周全。否则，转型必然失败。
战略性撤退是一种大智慧
经营企业，目标当然是努力奋斗往前走，但有时也要知道什么时候该“往回跑”.
面对不利的市场环境，尤其是身陷危险的困局中，企业如何选择撤退，也是一种智慧。因为，不作为等于是坐以待毙，而盲目前行则意味着迈向深渊。
战略性撤退并不意味着失败。有些时候，战略撤退反而能帮助企业实现增长。一个优秀的企业家在经营中总是懂得放弃，放弃不重要的业务，倾注自己的时间和精力于主战场上。
据不完全统计，自2008年8月份以来，我国已有100多万家中小企业因危机而倒闭，平均下来，就是每天有近2740家企业倒闭，每分钟就有2家！这是多么惊人的一个数字！
因此，在严峻的危机形势下，作战略性撤退不失为一种明智之举。
战略转型中实施具有前瞻性的战略撤退，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略撤退往往发生在一切仍然是“看上去很美”的时候，企业家往往需要冲破来自各个方面的压力。善于利用撤退战略，同样可为企业战略的实现提供巨大的帮助。
利用撤退重新配置企业资源，可以把企业有限的资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场。
事实教育了我们：一个企业如果同时追逐两个目标的话，往往到头来一事无成。
中小企业要成功，只能一次选定一个目标，并且咬住不放，锲而不舍。
请记住这样一句名言：成功最大的障碍，就在于能否放弃。
“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也；二者不可能兼得，舍鱼而取熊掌也。”当企业面临生死选择时，必须学会放弃。放弃，并不意味着失败。一次计划好的撤退应像获得一次伟大的胜利一样受到奖赏。
战略谋划需要借鉴集体的智慧
“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。”现代社会的竞争越来越激烈，战略谋划活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的领导者，要想避免失误，唯一的妙方就是集思广益，为此就必然要求企业决策前，必须发动各方面献计献策，充分利用集体的智慧。
在当前危机的情况下，中小企业要想保存实力、安全生存，在进行战略转稳和战略决策时，更应当多听听广大员工的意见。凡是自认为高明、喜欢独断专行的企业老板，十有八九会陷入败局之中。
“兼听则明”，企业在作战略谋划时，应该掌握以下几个原则。
（1）建立制度
“没有规矩，不成方圆。”对于企业领导者的战略谋划也是如此。只有建立制度，才能保障战略谋划到位。日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司，则实行“5分钟”规矩，在这5分钟内，“任何人都可以提建议”，参与战略谋划，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。
（2）提倡“唱对台戏”
企业领导者在作谋划时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。“头脑风暴法”即是一种。这种方法的具体操作为：召集5至10名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以一至二小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免阻碍个人的思考，也不允许成员之间私下交换意见。每当某一代表发言时，其他人应该认真听取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，好中选优。美国前总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把助手叫来，让他研究一下这个问题并要求他保密。然后对另外的几个助手也提出同样的任务，也要求他们严守机密。结果，他就有足够理由肯定问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样，他肯定就不会被任何人的先入为主的意见所左右。
（3）设立“智囊团”、“思想库”
现代市场条件下，企业经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅“家长型”的私营公司老板管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“专家”型经营者，也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理企业。西方发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”.久负盛名的美国兰德公司，30多年间提出了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版了大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多公司来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。（4）鼓励全员参与
企业领导者在谋划战略时，要采取多种方式，让员工最大限度地参与重大决策，充分听取各方面意见，鼓励员工参政，才能与企业同舟共济勇闯难关。
（5）群体决策
群体决策，发挥的是集体的智慧。企业老板在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：
第一，接受别人的意见一定要诚恳。
接受意见一定要诚恳，特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的“大话”、“狂话”，听到一些明显不切实际的空话、错话，也不要反感、轻蔑。否则，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。
第二，要善于对各种意见进行比较选择。
人们所提意见的出发点不同，站的角度也不同，看法也肯定不一样。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合企业经营者意图的；就是敢于直言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，企业经营者在决策时要虚心听取别人的意见，但绝不可完全依赖别人。对于众多的意见，应该不考虑建议人的亲疏和资历威望，而应该唯正确是纳。
第20招寻找“蓝海”，超越市场竞争
危机的暴发，使得很多中小企业面临着更加激烈、残酷的竞争。为了生存和发展，企业需要实施“蓝海战略”.
通过寻找“蓝海”，开拓“蓝海”，可以在一定程度上甩开竞争对手，脱离竞争，而这正是企业生存与发展的真正出路。企业只有脱离充满竞争、抢夺的“红海”，跨入洋溢着生机与活力的“蓝海”，才能迈向新的高度。
面对危机，应当实施“蓝海战略”
在当今的商业天地中，存在很多片“红海”，在红海中，企业间的竞争十分激烈甚至达到惨烈的程度，价格之战此起彼伏，企业的市场份额不断萎缩，利润不断缩减。为此，企业需要寻找“蓝海”，开拓“蓝海”，实施“蓝海战略”.
那么，什么是“蓝海”？什么是“蓝海战略”？
所谓“蓝海”，按照这一概念的创始人、美国管理学家W·钱·金和莫博涅的说法，是指一个全新的市场和商业机会，企业在那里竞争对手不强，甚至没有竞争对手。在那样的一个无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机中，企业突破了红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上。这样，企业就能同时实现机会的最大化和风险的最小化。
新市场是平和的，在那里充满着众多的机会，能使企业获得尽快的发展。就像一片洋溢着生机与活力的蓝色海洋，新市场风和日丽，莺歌燕舞，欣欣向荣，价值飞跃；旧市场是激烈的，充满竞争、抢夺、斗争。
“蓝海战略”理论认为，“蓝海”是创造出来的、没有竞争的新市场。相反，“红海”是已经存在的、激烈竞争的旧市场。打破产业边界，开创出一个没有竞争的新市场，这就是实施“蓝海战略”的目的与追求。实行“红海战略”就是在已有、已知的产业边界和市场空间内，按照既定游戏规则，进行针锋相对的竞争，而“蓝海战略”基本上没有产业边界概念，“蓝海”既可以在全新的市场空间去开辟，又可以在现有的“红海”中开辟，并无一定之规。比如著名的星巴克咖啡，就是在“红海”中开辟出一片“蓝海”而取得巨大成功的典型范例。
实行“蓝海战略”极有利于企业的获利性增长。战略专家对世界上108家公司推出的新业务项目进行了量化研究，结果是86%投入“红海”业务，14%投向“蓝海”业务。但是，正是这14%的“蓝海”业务投入，最后对于公司总收入的贡献为38%，对总利润的贡献则达到61%.
可见，只有开创“蓝海”，实施“蓝海战略”，甩开竞争对手，脱离竞争，才是企业的生存与发展的真正出路！
“蓝海战略”是一种战略创新
“蓝海战略”在某种程度上颠覆了传统的企业战略思想，它是一种全新的战略，与“红海战略”有着根本的区别，其创新性主要体现在以下几个方面：
（1）打破游戏规则
作为一种战略思想，“蓝海战略”是从厚重的产业历史和商业实践中提炼发展出来的。作为一套战略模式，“蓝海战略”包括完整的战略框架和具体的执行工具。面对开创“蓝海”的契机，企业家不仅需要热情和冲动，而且需要理性分析和系统的实施步骤。“蓝海战略”的真谛在于跨越常规边界，独辟蹊径，打破游戏规则并重设游戏规则。
（2）注重价值创新
价值创新中的“价值”，是指能对顾客提出价格较低的产品、能对顾客提出新的效用及能激发出顾客新的需要。当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。可以说，“蓝海战略”的基石正是价值创新，它全力为买方和企业自身创造价值，由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。在价值创新中，“价值”和“创新”两个观念同等重要。
中小企业怎样实施“蓝海战略”
怎样寻找与开创“蓝海”呢？结合中国中小企业的实际，需要在以下几个方面去艰辛探索。
（1）洞察市场中的新商业机会和需求
在中国改革开放不断深入，国际化、市场化不断扩大的形势下，中国企业面临着国内企业的竞争以及国际资本和企业的夹击，同时这也给中国企业提供了各种商业机会。慧眼识珠，成功地洞察市场中新的商业机会和需求，就能开辟新的市场空间，获得快速发展。在我国，已经出现了这一类型的“蓝海”大赢家，如携程旅行网、国宾医疗等。携程旅行网把网络的便捷性和实际生活中的需求结合起来，打破传统的信息提供和周到服务分开的局面，创造顾客服务新价值，成为中国领先的综合性旅行服务公司。国宾医疗专注于国人越来越重视的健康市场，把传统上只是附属服务的健康检查作为独立的核心服务项目，抓住“每个人都想保持健康”这一心态，把顾客锁定于年轻有为的群体，传统医院体检模式无法满足该群体对快速体检和专业服务的需求，而国宾医疗塑造的独特价值曲线创造了新的市场需求。
（2）在传统产业中创新经营，注入全新的元素
一般来说，传统产业的产品、市场都比较成熟和规范，市场内已有众多的竞争者，原有市场发展空间很小，如何能够力挽狂澜，让传统产业再现生机？这就需要在传统产业中创新经营，注入全新的元素。湖南卫视、钱柜KTV就是这类中的典型。湖南卫视处在竞争激烈的电视媒体行业，所在环境竞争者甚多，还有一统天下的中央电视台。原有商业模式下注重电视剧节目的争夺，无法在全国享有号召力和影响力，湖南卫视通过聚焦大众的快乐需求，着意创新，另辟蹊径，终于脱颖而出，成为我国地方电视台的领头羊。
钱柜KTV不同于一般的歌厅、舞厅和酒店内传统的KTV，钱柜在原有KTV的基础上注重环境的整洁、客人的自我服务、新歌的更新速度，以及提供录制磁带和餐饮服务，突破传统的KTV定式，引领KTV新时代，为KTV行业注入了新的活力，自身也取得了骄人的成绩，从最早的一间光盘小店发展到如今的上市公司。
（3）整合价值链，进行价值创新
