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第28章 圆通的领导风格(3)

当主管并不是简单的事,好不容易获得这种难得的机会,当然要好好表现一下。每一位主管在接任的时候,无不下定决心把工作做好。而且对喜欢拍马屁的人,存有高度警戒。因为真正有能力的人,用不着如此卑躬屈膝。忠言本来逆耳,为什么老是说这些恭维话?各人有各人的工作,大家把份内工作做好,就已经很不容易。各人有各人的兴趣,活动的时候,不应该勉强任何人,以免造成不便或痛苦。

可见能够担当主管的人,这些基本的道理都已十分清楚,并且深具信心,不致开自己的玩笑,为小人所蒙骗。可惜不多久之后,便陷入马屁精的迷魂阵中,却依然不能自觉。

请听许多干部的心声:“我们老板样样好,只不过常常把好人看成坏人,却将坏人看成好人。”

无心重用马屁精,实际上已经被马屁精重重包围;甚至非常讨厌马屁精,所以自信不会上马屁精的当。结果部属冷眼旁观,却发现老板居然自己骗自己。

古代马屁精猖狂,想尽办法要接近皇帝。没有人敢告诉皇帝应该怎样防止马屁精,只好设计出三样东西,让皇帝自己去体会预防之道。

1。让皇帝戴一顶高高重重的帽子,提醒他责任比别人重,不可以掉以轻心,否则帽子可能会掉下来。

2。眼睛前面垂下一排珠串,提醒皇帝只有两个眼睛,已经被珠串遮掩得看不清楚。一方面自己不可能完全看清事实;另一方面更应该防止被人家进一步蒙蔽。

3。双耳各有一面护耳,提醒皇帝总共只有两个耳朵,无法听尽所有的事实;何况已经有所遮蔽,不可容许其他的掩盖。

设计的人,深知马屁精的一贯策略,即在“首先蒙蔽上司的眼睛,让他依靠自己的眼睛,用自己的眼睛来取代上司的眼睛”,然后“掩盖上司的耳朵,以自己的耳朵来代替上司的耳朵”,再伺机“砍断上司的左右手,用耳语、谣言、恶意中伤把上司所信任、依赖的亲信人员拉下马来”,最后“让上司把重要的责任交下来,使自己得以称心如意地分忧分劳”。

鉴于以上的道理,我们建议上司防止马屁精当道,不妨采取下述三大策略:

第一,不要强调自己的大公无私,反而应该以“是不是真的大公无私”来考验自己的部属。自信大公无私,而且以此为标榜的上司,事实上最容易为马屁精所控制。只要尽量在上司面前做一些有利于公的事情,说一些冠冕堂皇的辞令,便可以获得上司的信任,这种事对马屁精来说,根本轻而易举,丝毫不费力气。

不必说什么大公无私,也不让人家看出自己究竟是怎么一回事。却能够因人、因时给部属一些考验:

故意叫他去做违法的事,看他如何因应?

提出一些危险的讯息,看他的反应如何?

虚拟某些好处,试探着要他去夺取,看他动不动心?

部属未经考验,看起来都大公无私,一旦考验,便发现有些人是经不起的,一下子就原形毕露。凡是经得起考验的,才能够相信他真的不是马屁精。

第二,经得起考验的部属,由于外力的引诱,难免产生变化。原本好好的,一下子可能变坏了。必须时时注意其“差异性”,遇有风吹草动,马上提高警觉。

不信任部属,部属不敢动歪念头,就算乱动也产生不了什么作用。信任部属,他自己不敢动歪主意,别人也会一再动他的脑筋,利用他的关系,来实施一些坏点子,所以不得不预为防患。

上司必须密切注意部属的“差异性”。一向如此的,为什么最近有不同的样子?向来这样的,怎么这两次走了样?若能不放过任何风吹草动的变数,部属即使有意或无意变成马屁精,也将毫无机会。

第三,上司必须时时保持谦虚的态度,存着“多听一些不同的意见,至少多一些参考”的心态,在“不受中伤,也不护短”的空间中,维护部属的安全。部属是不是变成马屁精?上司往往不是第一个洞悉的。有时候“当所有的人都已经知道,只剩下上司一个人,还被蒙在鼓里”,那才是令人遗憾的事。

对于外人的评论,不可不信也不可尽信。只要时刻提高警觉,便是“保护部属不至变成马屁精”的最佳方略。

主管把“部属是不是马屁精”的注意力,转变为“全方位防止部属成为马屁精”,才能够“既保护自己不为马屁精所包围,也保护部属不至成为马屁精”,两全其美,大家都喜欢,彼此都安全。改变思虑的方向1。李叔叔来找父亲,父亲避不见面,叫小孩子告诉李叔叔,父亲不在家。我们不必立即断定这位父亲不应该如此教坏自己的孩子,从小就教他说谎,长大以后还得了!

反过来让孩子知道,李叔叔也有不对的地方,为什么做人做到这么差劲?父亲明明在家,却不愿意见他?

2。老板被马屁精包围,弄得是非不明。我们不应该欺小怕大,把责任都推给这些马屁精,却应该想一想,为什么老板这么糊涂,被马屁精包围,自己还不明白?

3。小人当道,君子失势。我们不应该把全部责任都推给这些小人,也应该问问这些君子,为什么一点本事都没有,活该被小人欺侮。

换一个方向想想看,很可能获得不一样的答案。

第五节〓用情、理、法来领导最为合理由情入理的领导,必须配合情理走不通时的依法处理,才算周延。合起来说,其实就是情、理、法的领导。

一般人的习惯,喜欢把情、理、法分开来看,并且比来比去,检视究竟哪一项比较重要。因此造成很多误解,产生很多不必要的错误。

情理法是一个具有结构性的完整系统,不容许分割,也不应该分开来看。

首先,法居情理法的末端,末即是下,成为情理法的基础。离开法就没有什么情理法可言,没有法的基础就不可能由情入理。做人必须规规矩矩,做事应该实实在在,这些都在提醒我们,法十分重要,不能够轻忽。

依情理法系统,管理必须制度化,也就是这个道理。有了制度,才能够有所依据地衡情论理。

其次,情居情理法的开端,表示领导从情入手,充分顾虑对方的面子。在情面上获得沟通,彼此情感交流良好,自然易于达成合理的共识。

法是用来执行的,不是用来挂在嘴巴上说的,因为谈法伤感情,一旦感情受伤害,谈起道理来更加困难。面子很重要,有了面子,大家比较容易说道理,所以把情放在前头,作为领导者与被领导者的桥梁,更有助于彼此的沟通协调,增进和谐的愉快气氛。

再说,理居情理法之中,依易经揭示“居中为吉”的法则,应该是情理法系统的关键所在。

我们可以说:情是用来讲理的,才称为由情入理。而法也是用来讲理的,才合乎合理合法的精神。

中国人很少单独说合情,大多把理拉在一起,称为合情合理。可见有面子就更应该讲理,否则成为大家厌恶的死要面子不要脸,一定不受众人的欢迎。

我们也很少单独说合法,大多把理拉在一起,成为合理合法。因为我们只接受合理的法,不接受不合理的法,虽然对法的要求标准高一些,却也相当合理。

对被领导者来说,最好做到下述三点:

第一,上司给我们面子,主要在促使我们自动讲理。只要上司对我们客气,给我们面子,我们就应该赶快自己反省,自己约束,做出合理的反应,以符合上司的期望。

反应合理的人,势必获得上司的赏识,放心地持续由情入理,彼此都十分愉快,而工作也进展得相当顺利。这样大家都有面子,才是情理法以情为先的主旨。

第二,上司不给我们面子,最好不要立即反应,让上司难堪。这时候最好冷静,看看上司的处境,是不是有什么难言之处,或者是另外有什么用意?往往部属冷静,不在情绪上做出不良的反应,也是给上司面子的一种表现,上司也会自动讲理,做出合理的调整。就算刚开始有一些失控,很快也会平静下来,彼此都有好处。

第三,上司不给我们面子,我们冷静镇定,不在情绪上做出不良反应,上司依然故我,仍然不给我们面子。这时候更应该反省,为什么弄得他如此蛮不讲理?这种十分强烈的动作,往往不是针对眼前这一件事情而发,却大多由于相当多次的累积,才爆发出来。部属更应该冷静,想办法化解上司的心结,不能够赌气、闹情绪。用什么反正已经这样,何必有所顾虑做借口。因为凡事都是自己惹出来的,自己必须负起责任才是。

对领导者来说,最好做到下述三点:

第一,不可以轻视部属,认为有权管他,不必客气。以免引起部属的不满,反过来增加领导的困难。上司一定要尊重部属,也就是看得起部属,才能够引起部属良好的反应。既然看得起他,就应该顾虑部属的面子。凡事依照“给他面子,促使他自动讲理”的法则,由情入理,使部属愉快地自动自发,彼此都很愉快。

第二,把部属的情绪先稳定下来,应该列为行事的首要。部属情绪稳定,通常比较理智地面对事务;若是情绪浮动,往往以情绪化来反应,不甚合理。主管的最大能耐,应该是以自己的情绪稳定来稳定部属的情绪。而不是部属原本情绪稳定,却搞得他们很不安宁。凡事先缓后急,总比欲速则不达来得好。千万不可以急躁,弄得大家的情绪十分不稳定。

第三,上司给部属面子的时候,部属并不一定就能够自动讲理。因为人毕竟不完全理性,有时候相当糊涂,并不十分清醒。上司必须一点再点,所以应该发挥耐性,使部属清醒过来。不可以翻脸得太快,使人有不敢信赖的感觉,反而不好。法永远是最后的手段,道德法律毕竟是情非得已才不得已而动用,不宜时常显现。

上司、部属双方面对情理法都有相当的了解,也都有意按照“先由情入理,不得已才翻脸无情,依法处理”的程序,并且注意以上所述的要点,相信彼此配合、良好互动的结果,很快就能够形成有效的领导与被领导的局面。

处理事情的时候,最好先查明法的依据。这种法治精神,最好不要直接表现在“依法行事”

上面,令人觉得缺乏人情味,终至人人自保,不敢自动自发。最可怕的,则是逐渐养成“只要合法,什么事情都可以做”的不正当态度。因为“合法”并不一定“凭良心”,而凭良心要比合法重要得多。

查明法的依据,最好把它放在肚子里,当做腹案。处理事情的时候,不要把法的规定直接说出来。否则大家依法办理,久而久之,不喜欢动脑筋,只认真查法律条文,办事的品质必然低落,而组织的风气,也将逐渐败坏。到那时才后悔,恐怕已经太迟了。

上司把事情变作问题,来和部属商量。部属自动提供答案,才显得有面子。上司样样发号施令,部属依照指示办事,完全是被动心态,当然没有面子。

和部属商量,是给部属面子。部属有了面子,应该自动掌握真实的现场状况,和相关的人员商议,获得具体的可行的答案,还要带着腹案向上司请示。这种情况具有特殊的意义,那就是“你给我面子,我也应该给你面子”的交互行为。以给上司面子的心情来请示,和一般的想把上司考倒的请示,实际上有很大的不同。

当然,情理法的领导系统,并不完全反对发号施令。只是用在紧急的时刻,不用在平常时期。因为只有不常常发号施令,一旦发起号来,大家才知道它很紧急。情理法VS法理情大家应该听过这样的言论:“做任何事情,我们常常讲要兼顾情理法。中国人一向比较注重人情,所以把情放在前面。但是,现代化法治社会,一切依法办理,所以必须修正为法理情。”

抱持这种言论的人,大概不明白情理法的真义,才会引起这样的误解。因为理居其中,表示最为重要。情理法和法理情,实际上并没有多大的差异。我们最好将两者合起来想:

凡事做之前,先想合不合法?若是合法,再在法令许可的范围内衡情论理。但是,寻找到合理的解决方案之后,要付诸实施时,应该依照情理法的架构来运作,以求和谐、顺利和圆满,达到圆通的境界。

第六节〓最高境界在促使部属自动自发由于情理法在中国人心中,已经成为十分熟悉的东西,以致常用而不知,反而不明白它真正的妙用。

本书第一章第二节已经说明,人都喜欢自动自发,只是不敢、不能或不愿自动。

明显地发号施令,对方有被动的感觉,当然不能自动。不做任何表示,静待对方自动,对方又不敢、不能或不愿自动,同样自动不起来。

在这种情况下,我们最好透过情理法的架构,小心运作,对方自然就会自动自发,实在十分奇妙。

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