请问：领导和管理，哪一样比较重要？
回答：领导比管理更重要的，通常比较重视人性面，采取人治大于法治的态度，很温馨，有人情味。
认为管理比领导要紧的，大概以制度为依归，采取法治的观点，强调依法办理，视人情为畏途。
把领导看成管理的一部分，未免太相信一般教科书的论述，还不能从管理实务充分体会真正的运作。
中国人希望通过好好做人来好好做事，十分重视领导，也就是注重人性的提升和发扬。凡事请求合理地推、拖、拉，表现出圆通的风格，着实不简单。
首先，必须认清领导比管理更重要，把同仁当做人看待，不要存心想要管他。
然后，从“一视同仁”逐渐带出“差别待遇”，公正却难以公平，使大家在合理的不公平气氛中，知所奋进，说起来也是另一种形式的激励。
最要紧的在于凝聚员工的共识。依据实际状况，选用圣主型、贤相型或者互动型的方式，顺应中国人的心理需求，把大家的想法，自动地凝聚起来。
用心防止小人当道，慎防把好人看成坏人，却将坏人看做好人。
按照情、理、法的架构来领导，不但合理，而且可以促成同仁的自动，达到无为而治的最高领导境界！
第一节〓领导比管理更重要领导可以看成管理的一部分，把它当做管理过程中的一种功能、一种活动。具有这种观点的人，大多认为管理重于领导，也就是制度面比人性面更重要。
领导也可以和管理相提并论，把它和管理来做比较，甚至认为领导比管理更为重要。持有这种论调的人，大多把制度面的管理，当做人性面领导的基础，也就是以制度管理为依据，来实施人性化的领导。
中国式管理既然以人为主，主张因道结合，而且依理应变，当然领导重于管理。巩固领导中心，一向是十分重要的事情。而领导者的风范与魅力，对领导的良窳尤其具有决定性影响。
历史上最有名的楚汉之争，刘邦能够获胜，项羽必然失败，证明领导的力量非常重大。
领导要紧，并不表示管理不被重视。我们常说“管理不能不制度化，但是制度化的管理，是不是好的管理很难说。”意思就是说，完全依赖制度化的管理，充其量只能管好制度内的事宜，对于制度外的事情，很难顾及。领导要以制度为基础，却抱持“有制度和没有制度一样”的心态，既管到制度内的事项，也管好制度外的事宜，天下事有例行就有例外，不能不兼顾并重，以免顾此失彼。制度是让基层员工遵守的，职位越高，弹性就越大，领导者常常大到可以擅自变更制度，造成“情况特殊，下不为例”的特例，才显得有魅力，也够气魄。
这样重视领导，岂不是人治思想在作祟，如果所遇非人，那该怎么办？这一类的疑问，只要把人治和法治合起来想，就化解掉了。中国式管理不是人治，而是人治大于法治，在法治的基础上实施人治。至于说所遇非人的疑虑，在现代社会，反而不像往昔那样难以克服：
第一，世袭的人治，风险很大。万一继承人智商、德行有问题，实在是组织的大不幸。现在主张传贤不传子，当然自己的子系确属贤能之士，传给他也不至误事。往昔那种对于人治的恐惧，应该可以消除大半了。
第二，权力使人腐化，人治赋予的权力太大，很容易站稳之后，变得专横、独裁而又因私害公。现代人自我膨胀，不像往昔那样容易忍受不合理的领导。民意高涨，大大发挥十目所视、十手所指的束缚力量。对于位高权大的领导者，自然构成相当有力的警戒。
第三，人治的重点在人，一旦交替，常常产生不确定的风险性。接棒不顺利，可能导致整个组织的不安定。现代知识普及，资讯流通，大家对接班人的理解，还比往昔来得清楚，对于交棒时可能产生的变数，也更加容易预测及事先防患，减低了相当程度的风险。
中国人重视事在人为，认为所有的事，都是人做出来的。而且深切体认制度的缺点，在于容易僵化而不合时宜。特别是变动快速的环境中，人治重于法治，往往比法治重于人治更具权宜应变的弹性，不可以由于对人治的畏惧，而偏重法治，丧失了事在人为的优势。
中国式管理，同样看重制度。不过我们更进一步，知道领导有方，制度的功能才能发挥，而制度的缺失也自然减少。领导不得要领，制度的优点发挥不出来，反而互相掣肘，度己害人，添增许多制度的不良效果。
依中国人的观点，领导是发挥安人潜力的历程。我们很早就明白事情是大家合力做出来的道理，知道惟有群策群力，才能够把事情做大、做好。要求有效地群策群力，必须有组织，形成集团，而且要产生领导者，来领导这个集团。从历史上看，每当我们有强人领导的时候，大家都衷心盼望，不要太强才好。而当我们失去强人时，大家却又热切期待，早日出现新的强人。这种矛盾心理，反映着中国人一方面不欢迎英雄式的强人，一方面则十分欢迎集团性的强有力领导者。
什么叫做集团性的强人呢？就是“能够发挥集团力量的领导者”而不是“自己最了不起”的独裁者。
安人的集团领导，必须具备下述三大特性：
第一，坚守“深藏不露”的原则。领导者当然具有高明的智慧与判断的能力，但是必须保持“不会显露得让干部没有面子”的素养，惟有在“不伤害部属自尊”的前提下，才能够“表现自己的能力”。这并不单纯地“什么都不显露”，一付“毫无能力”的样子，部属反而不服气，倒过来欺上瞒下。深藏不露应该是“把露和不露合在一起想”，该露才露，不该露就不露，才能显露得恰到好处，使部属安心地放手表现，却又不敢不充分尊重主管的最后裁决权而衷心拥戴。
适当的显露，使干部信服；适当的不露，使干部爱戴。所谓恩威并济，实在是深藏不露的具体效果。
第二，以“得人心，做好人”为最高目标。老板做好人，干部扮演坏人的角色，原本就是中国式管理的良好配合。好人才能得人心，而得人心者昌，并能获得大家的拥护。得人心从做好人开始，老板自己扮演好人的角色，不得罪人，不伤害别人的感情，不使人没有面子，当然比较容易得人心。然而老板做好人，必须干部愿意充当坏人来密切配合，否则干部和老板争着当好人，结果老板就逃不出做坏人的厄运。因此好人有两大使命，一是干部自愿配合，不出卖老板；二是老板保护干部，使其不致由于扮演坏人的角色而受损害。
两者同时兼顾并重，老板的好人角色，才有办法长期顺利地扮演下去，发挥安人的良好效果。
第三，包容组织内不同派系的消长并合理安抚。组织是人的结合，而有人就可能产生派系。领导者不但不需要铲除这些派系，以免徒劳无功。反而要以大肚能容的态度，加以合理的安抚。只要大家服从领导中心，领导者就不必随意批评或指责任何派系，以免丧失公正的立场。用心了解各种派系的势力消长，却不明白地表示出来，口中无派系，心中有派系，以大家长的心情来安抚各方，一切秉持公正合理，就不必担心。有时候善意运用派系力量，也是一种领导艺术。
得人心，产生向心，增强信心，坚定决心，中国式领导，说起来就是一连串心与心的感应，属于心的互动。
通过核心班子好办事主管对待部属，究竟应该“一视同仁”还是采取“差别待遇”的态度？答案如果是“二选一”，从其中选择一种，那就偏离了中庸之道，不合乎中国式管理的要求。因为新任主管，在不了解部属的情况之下，当然应该一视同仁；若是领导一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状况，岂不表示主管“好人坏人都不会分”，而且简直是非不明，连最起码的判断力都没有，还当什么主管！反过来说，新任主管立即采取差别待遇，大家就会怀疑是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。这样说来，运用中国人擅长的“二合一”
思考方式，把一视同仁和差别待遇合起来，应该比较妥当。
中国式管理的领导，就是“从一视同仁开始，带出差别待遇，以塑造班底”的历程。在一视同仁和差别待遇之间，书上一个箭号，不就真的二合一了吗（如图４０）？
一视同仁〓〓〓〓〓〓〓〓〓差别待遇图40〓二合一的领导方式〓〓新任主管，不论所领导的成员有没有原本熟识的，是不是自己的亲信故旧，务须首先采取一视同仁的态度，和每一成员都保持同等的距离。这样做，至少可以收到下述三种好处：
第一，使组织成员，感受到主管的公正性。对待大家的态度，既没有成见，也没有偏见，当然乐得放心地表现。若是刚上班便对某些人特别照顾，其他成员看在眼里，不舒服的感觉油然而生，也就有所保留，不愿意竭尽所能，以致士气衰落，生产力降低。
第二，使具有亲戚、朋友、老同事、同学、同乡，以及同好的同仁提高警觉。
让他们认清“亲戚归亲戚，故旧归故旧，处理公务时，必须秉公办理，不徇私情”的道理，自己约束自己，千万不要凭着亲戚、故旧的关系或交情来干扰公务的进行。新官上任，先来个下马威，让所有的人，都看清楚这位新官请求公正，不讲私情的一面，避免套交情、讲关系的负面作用。
第三，任何事情，如果从归路出发，比较容易摆脱旧有的包袱。新任主管，先采取一视同仁的态度，事实上就是一种归零的措施，表示主管更替，一切从头开始。以往的种种，暂时告一段落。大家不必将原有的关系一成不变地向后延续，却能够把握良机，做出合理的调整，使组织注入新精神，开展出崭新的生命。
某些新任主管，一开始就掉入差别待遇的陷阱，对单位内的亲朋故友采取比较信任的态度，不但给其他成员以“搞小圈圈”的恶劣感觉，而且使这些亲朋故旧，得以有恃无恐地玩弄特权。结果形成“私的班底”，造成营私舞弊的不良形象，甚至于把新任主管卷入不法的事件，以至上任不久，便被这些亲朋故旧抓住把柄，而动弹不得。班底有时候会牵连主管，造成很大的伤害，其实是“私”字作祟。私的班底，千万不可为。
新任主管，若是一年半载下来，仍然坚守一视同仁的心态，组织成员就会觉得这位主管完全是公办的，却不具备办事的精神。因为办事的人，一定会依据办事的用心程度与效果评量，来区分同仁的贡献度，并且给予不同的礼遇。物质报酬也许受到制度的限制，不便弹性分配；精神上的礼遇，当然依据各人不一样的表现，而有所差异。可见领导的差别待遇，不但有必要，而且可以产生某种方面的激励作用。分析起来，也有三大好处，兹分别说明如下，以供参考：
第一，同仁的绩效考核，固然是调薪、升迁的依据。但是员额的限制、薪资的结构，在此都受到约束，缺乏弹性运用的机能。如果在领导上采取差别待遇的心态，对特别有贡献的同仁，特别给予礼遇，在激励上必能收到相当的效果。这种精神方面的差异，弹性较大，应用起来，十分灵活方便，而且不受法令制度的限制。
第二，按照工作的表现，给予不同的精神待遇，才是公正、合理的态度。促使同仁自愿为共同目标而努力，自动发挥最大的潜力，以争取上司的最佳礼遇。否则任凭怎样努力，不论如何尽心，主管始终一视同仁，对大家无疑是一种难以忍受的打击，导致众人灰心丧志，只求把工作应付过去，毫无创造、改善的奋斗精神。
第三，从消极思考的方向来考察，组织成员被划分为大圈圈，小圈圈，似乎是一种私心、成见的不良表现。其实，从积极思考的向度，我们很容易发现，只要出发点是公正的，一切以公为衡量标准，建立公的班底，不但具有激励作用，而且对团队精神的提升，十分有助益。大家因公（道）而结合，比较容易同心协力。
主管最好口头申明一视同仁，内心则坚守差别待遇。逐渐从实际贡献的表现，将同仁区分为三层，最内层属于核心人物，主管以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般成员，如果不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气程度的对待。最外层则为“快走快好”的待提高部属，若是不知自省、自律，希望他们另谋出路，不要呆在这里混日子。主管只要站在公的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分同仁。相信大家会认同这种作风，称为合理的不公平。
最内层的核心人物，通常叫做班底，是十分值得主管信赖、依靠的少数同仁。日本人指称“企业由少数人维持”，中国式领导，似乎把这一句话发挥得恰到好处。让少数有心而且用心的人士，构成坚强的第一道防线。
有了班底之后，主管还必须进一步善用班底的力量。任何事情，主管都不要擅自决定。先把自己的看法隐藏起来，当做腹案。将自己的腹案变成问题，用来征询班底，让他们在互动中找出合理的答案，经主管核可后，再由班底去执行。主管越依赖班底，班底越奋发图强而增加可靠的程度，这才是良性的互动。
主管不可以不信任班底，却也不能不闻不问第二层和最外层同仁的意见。一方面表示一视同仁；另一方面也开启最内层的门，让更多的同仁，可以通过为公的贡献而成为班底的一分子。当然，这种动作同样具有防患作用，使班底提高警觉，不但不能够营私舞弊，而且应该更加用心，否则第二层、最外层同仁会向主管反映，影响主管对班底的信心，对整个单位都有害处。
〓凝聚员工的共识从某一种角度看来，中国人很难凝聚共识。因为中国人的心态，普遍重视“自主性”，喜欢自作主张，甚至擅自作主。我们认为人的尊严，主要表现在“我自己可以作主”。这种“人本位”的观点，使我们坚持“人若不能自主，还多谈什么尊严！”老早脱离“神本位”而具有“天大、地大、人亦大”的概念，使中国人一个个十分自我膨胀，总以为“非我莫属”而“当仁不让”。这种“不认输，不服气”的民族，要凝聚共识，真是谈何容易！中国人是一盘散沙，似乎是因此而认定。
幸好，我国先哲有鉴于这种看起来不甚好，其实并不坏的民族性，指出凝聚共识的惟一途径，那就是“凡事站在合的立场来分，不要站在分的立场来合”。
西洋人重“分”，奉行个人主义，他们要凝聚共识，采取“少数服从多数”的原则，通过听证会、公听会、以及投票的方式立法之后，共同遵照实行。
中国人重“合”，个人主义之外，还强调集体主义。我们从易经“阴卦多阳，阳卦多阴”的道理，体会“大多数人都是愚昧的，只有少数贤明之士”，因此不能“少数服从多数”，听证会、公听会难以沟通，每次投票表决都要大动肝火，甚至打群架、火并！
我们劝合不劝分，并不是否定“分”的存在，而是“能合即合，实在不能合再分”，分合之中有轻重、先后的区别。只有“合中有分”才能够凝聚员工的共识，所以中国人主张“世界大同”，却不寄望“世界一同”。因为，“大同”之下允许“小异”，才能够在“共同性”
之外，尊重并容纳各自的“特殊性”。
凝聚共识，同样需要大同小异，以符合中国人“上有政策，下有对策”的习性，并显示众所欢迎的“包容性”。包容性越强，越容易凝聚共识。
