我们把经跟权分开来看的话，会发现中国式管理有一套大家必须尊重的经，这个“经”与我们整个文化一脉相承。虽然我们每一个企业可以有自己的作风，但经是不能乱变的。我们要把几个不能变的原则确定下来，其他的部分我们来应变，根据大家的意见，随时调整，这样比较好。
我有个大学同学，毕业以后就到了美国，在美国生活了三十多年。他的子女都在美国长大，接受的是美国式教育。前年我到美国去的时候，去拜访他，他带着他的孩子陪我一起出去玩儿。当我们一起吃午餐的时候，他的两个孩子吃完以后，很主动地收拾餐桌。这时候我的同学发话了：“不要管它，这里的东西卖这么贵，我们不要帮它收拾。”我当时就感觉到中华文化发挥作用了。美国人的观念是：我不管你价钱贵不贵，我吃完就应该把剩余的东西清理掉。但是我们中国人认为：如果价钱合理的话，我会把你的地方整理得干干净净，可是谁叫你卖这么贵呢？我就不帮你整理，看你怎么办。他就没想到，这样一来，他的小孩所受的美国教育就会遭到冲击。
可见中国人跑到海外，不管住多少年，不管他嘴上怎么说，脑海里面还是根深蒂固的中华文化：我们不会盲目地替人家清理垃圾，我们是有条件的。这就叫做彼此彼此。
企业文化要尊重并且维持原来文化系统的价值，才能够在安定中求进步。一旦失去了基本价值的支持，我们就算学了一些新的东西，也不能持久。中华文化里面有一些根本的理念是不可以乱变的，其中跟企业文化有关的大概有五点。
1修己。我觉得一个人要相信别人比较困难，要相信自己还是比较容易的。如果连自己都不相信，又怎么可能相信别人呢？所以最好的办法就是把自己修正一下，使自己很充实地表现出来。并不是说一个人要成大事或者当圣人才需要修己，事实上任何一个主管都需要修己。当你第一天上任的时候，你仔细想一想，所有的下属对你是什么态度，基本上都是两只眼睛一直看着你，看你编什么花样。所有人都要考验你一下，看你有没有好好修己。如果没有，那大家就不会相信你，你讲什么话，都会给你打折扣。因此我们要发挥管理的功能，当主管的最起码要把自己修好。当下属也是一样，主管相不相信下属，会不会给下属比较合适的工作，会不会给下属带来更好的前途，也是看下属有没有修到让他信赖的程度。
2安人。安人跟修己是相对的，修己是独善其身，发挥不了多少管理的功能的。修己之后，能够把自己的力量向外去推，推到每一个人，使得跟你在一起的每个人都感到安，就叫安人。假定每个人都能做到修己、安人，企业一定蒸蒸日上。
3公正。公正、公开、公平这三个词不要一起讲，一般人很喜欢把公正、公平、公开一起讲完，讲到最后没有人相信。奉劝大家都讲这样一句话：“我只能够担保我很公正，但是实际上我不太可能公平。假定机会是无限的，我可以做到很公平。事实上机会相当有限，所以我没有办法很公平。”这样一来，大部分人都能谅解你，觉得你好像很公平。当一个中国人强调自己很公平的时候，大家会一起来证明他是不公平的。至于公开，对中国人来说，公开跟不公开是一样的，所以叫做公开的秘密，根本没有秘密。因此在企业内部，只能够标榜公正，少说公平，至于公开不公开要看情况，有的应该公开，有的不需要公开。有些人提倡透明化，实际对中国人来讲，透明化就是相当不透明，换句话说，不应该让你看到的我不让你看到，应该让你看到的我非常透明，我所讲的透明化是指应该被你看到的部分。
4诚恳。诚恳是最根本的。企业的上上下下都很诚恳，彼此关心，是非常重要的事情。
5平衡。一切都要求平衡，兼顾就是平衡的意思。一方面要好好做人，另一方面要好好做事，同时在人际关系跟工作绩效之间取得平衡。企业要做到产出的平衡以及资金的平衡，还能够让大家都很愉快的话，我想这个企业文化就相当可贵了。
我们常提到现代化，仿佛现代化的都是好的。如果讲到中国现代化，我们一定要明白，现代化并不是西化。我们还是中国人，只不过要做一个现代化的中国人。企业还是中国的企业，只不过要做一个现代化的中国企业。如果我们能够把伦理、民主、科学融入我们自己的企业文化，那企业就非常现代化了。
伦理，就是把我国固有的伦理道德融入企业里面。民主，中国人很重视实质的自由和民主，而不是形式上的自由或是平等。我们要了解，积极服务就是自由，大家充分地发挥自己的服务态度，这就是最高的自由。机会均等才是平等，所以，在企业里面重视大家积极的服务，同时提供给大家均等的机会，我想这是我们所希望的民主。科学方面，大家都非常认同用科学精神、科学方法来处理一些事情。
管理者如果重视伦理、民主、科学素养，就不可能碰到事情就逃避责任，把责任推给下属，自己毫不操心。假定企业文化产生效果的话，一个人如果能够做到上策，即对主管能够提出坚定的主张，又能够得到同事的大力支持，又有办法激发下属的潜力，那这个人就非常好。不能够做到这一点，最起码也做到中策，即对主管告知我们已经知道的情报，对同事要做好本位工作，对下属要尽量关怀。如果做不到这个，那他是不够格的。换句话说，我们的文化一定有缺失，要赶快修改。所谓不够格的，即对主管只知道盲目地顺从，什么事都不动脑筋；对同事讲究交换，你给我做一分，我才给你做一分，不然的话我就不跟你合作；而对下属只知道采取高压政策。不够格的主管万万要不得。
建立现代化的企业文化，我们要调整一些不正确的观念。比如，一般人认为儒家是不讲功利的，其实儒家并不反对功利，而是要求良好的功，合宜的利。仁义跟功利不一定是相互排斥的，因为凡是讲仁一定合乎义，义一定合乎仁，仁义就是合适的爱。合适的爱，在企业里就是大家合理地你照顾我，我照顾你。我们所求的功利既然是合理的，我们所讲的仁义又是合理的，那我们的文化就是“合理”的。所以中庸之道就是我们常讲的管理合理化。
工会成立以后，大家需要新的文化概念。我们一直认为，老板跟工会都要凭良心，可是凭良心以后每个人都不满，老板认为工会要求太多，而工会又认为老板给得太少。所以不妨按照以前的说法，先小人后君子，大家在一开始，先派代表坐下来，互相研究一套协议，写成一套协约，这样事先防范，就可以避免劳资纠纷。“先小人后君子”的意思是说，我们没有订契约之前先谈一谈，我要求的你能不能做得到，你有什么困难提出来。如果大家都达成某种协议，不妨写下来，作为共同遵守的协约。这种规范劳资之间有关权利、义务的协约，可以维护企业的安定。企业利润的分享，协约期间内罢工、待工的避免，都可以事先谈妥。只要工会健全，可以真正代表工人，而老板又很诚信，那么这种协约对于中国人来讲就是可行的。
不过老板可能会担心，万一运营不善的话，现在订的协约将来不是会绑死我吗。其实不用太担心，只要大家是诚心诚意的，万一经营不善，大家一定还会进一步商谈，定出一个让步协约。就是说，当初协约没有错，我都答应了，但是现在我有实际困难，你让一步，我让一步，彼此合理让步共渡难关，就不会使老板承受太大的损失。
总之，我们的企业文化最后要达成爱惜管理。“爱惜”就是说我们要彼此爱惜，彼此珍惜相聚的机会，通俗地说，在一起就是有缘，既然有缘你就不必太计较，应该怎么做，大家心里有数。这种管理叫做道的管理，就是用道理来沟通，而不是一切都是论功行赏，也不是说一切都是权威压力，把每个人都当做一个平等的人来看待，这是大家最乐意的事情。所谓爱惜管理，首先要彼此关怀，我们要知道，中国人不是工作导向的民族，如果一开口就讲工作，可能很多人会非常不愉快。我们一开口，你关心我，我关心你，感觉很有人情味，我们就可以自动自发了。这里有一句话值得共勉，我们的企业文化要能够做到大家爱惜我们的企业，爱惜我们的同人，爱惜我们的产品。同人之间少说我，少说你，大家一起讲“我们”，这就是我们的企业文化所要努力的目标。
企业文化有一套发展模式
企业文化的作用就是可以使现有的人员改变成为理想的人员，可以就现在的外界环境来预测未来的外界环境。我们现在有的人有了一些想法，但这些想法不一定是我们的企业文化。因为现有人员的想法如果是不正确的，我们就有必要把它改变。企业文化既是塑造过程，又是改造过程，把现在的人的观念变成我们所需要的。同时企业文化也要根据现在外界的环境来预测未来环境的变化。因为企业不是只求现在生存就够了，还要面对未来，还要适应未来的环境，要能够在未来的世界里面继续生存下去。如果我们的企业文化只能够应对现在的环境，势必无法接受未来环境变化的挑战。在这种情况之下，我们一方面顾虑到人员，另一方面顾虑到环境，人员的想法要明确化，而外界的环境要弹性化，要能应对未来的变化。
企业文化固然是自然形成的，可是它也需要人力促使它做一些我们所需要的改变。企业文化应该如何发展起来？一般来讲，有三种方式，我们分别称为圣主型、贤相型、集团型。
所谓圣主型，就是企业有一个主导者或者创立者，一般指公司的董事长或总经理，他本身有一套很完整的而且自认为很正当的价值观，把这些价值观推而广之，就形成了企业文化。此类企业的主管者本身强有力，都富有经验和知识，也有一套很好的理念，又有很坚强的信仰，所以由他们来塑造企业文化，效果相当理想。比如王永庆先生，他在台塑时，经常利用各种机会向员工灌输他的理念，让大家来接受他，使得台塑人都有共同的想法，建立共识，这是很典型的圣主型的做法。
圣主型企业文化的塑造过程是，由创立者扮演施话者，把自己的理念不断地灌输给班底，班底即受话者。受话者接受了施话者的理念后，再扮演第二道的施话者，把这些理念灌输到干部中去，这时候干部就变成受话者。干部接受以后，再传给员工。得到了员工的认同，那企业上下达成共识，就成功塑造了一套企业文化。企业文化可以说是企业内的社会化过程。
如果企业的创立者不愿意做或者认为自己不够条件来做，可以请一个自己信得过的又敬重的人，让他扮演高明的宰相的角色，帮助企业树立一套企业文化，这叫贤相型。比如统一的高清愿等，他们扮演宰相的角色，代表创立者在企业里面塑造出一种理想的文化。
贤相型企业文化的塑造过程是，创立者觉得自己来塑造企业文化有点困难，不如找个靠得住的人，而且他本身的理念跟自己也很接近，只不过我讲得不那么清楚，而他可以代替我讲清楚，所以请他来扮演施话者的角色。而这个人通常称为老板的红人。他要去揣摩创立者的想法，通过彼此的沟通，把自己的理念说给创立者听，创立者认同以后，他再去把这套理念向干部们传播。当然这要看这位红人的声望、能力及表现能不能被干部们接受。如果能接受的话，干部们就愿意扮演受话者，把红人的理念向员工推广，获得员工的认同。
集团型的意思是说企业的创立者，以及一些举足轻重的人物，通常都是高层主管，他们采取互动的方式来共同塑造企业文化，比如宏碁等企业。
集团型企业文化的塑造过程是，创立者跟高层主管在年龄、背景、能力方面都相差无几，高层主管都是举足轻重的人物。大家谈得来，又常常在一起，因此采取头脑风暴的方式，找出企业应该树立的文化到底是什么。由创立者跟这群举足轻重的人物共同扮演施话者的角色，使干部了解他们，接受他们，当然这当中也免不了要有互动。互动的结果如果达成共识的话，那么员工很快就会认同。
宏碁的文化就是集团型的，由施振荣先生和他身旁的一些重要的高层互动而成。施振荣先生认为，人性本善的管理模式，最困难的地方就是第一圈的建立，即他跟举足轻重的人物是不是能够真正地达成一致的看法。只要这些人达成共识，第一圈就建立起来了。日后所有的员工都会被第一圈所同化，因为就算有员工不相信人性本善，想要混进来，伪装成为大家的同伴，也很快就会被拆穿。如果他没有被拆穿，就表示他伪装得好，伪装到最后，也变成真的了。所以只要第一圈够强，本来是真善的当然会融入我们的圈子，本来是伪善的，迟早也会被我们同化。施振荣先生强调，如果认为人性本善是正确的，而且要用做企业文化的中心思想，那就应该贯彻到底。不然的话，员工认为这种口号不过是一种形式，不具有实质意义。
