企业形象还要得到公众的认同，如果公众不认同，无疑是劳民伤财，并没有实际的效果。经营的绩效能不能提高，完全看企业的CIS能不能获得公众认同。公众认同企业的CIS，企业就会提高绩效，业绩好了，自然会鼓舞大家，再反馈到我们的经营理念和经营行为方面。这种循环就是由内而外的，使得我们的形象越来越有力量。企业形象需要企业的实态来支撑，就像一件好看的衣服，也要穿在标准的身材上面，才会显得美观，大家也才能接受。企业形象与实态的关系，我们可以分三种情形来分析：第一种叫做名副其实。名副其实就是同心圆，企业形象的圆和企业实态的圆，同一个圆心，切实吻合，名副其实，当然大家都能够认同。第二种叫做传播实名。意思是，形象是一个圆，实态是另一个圆，有相交的部分，但是没有重合。当然，相交的部分越大，越名副其实，相交的部分越小，越证明是传播实名。也就是说，表面上说得很动听，但实际上差得很远。第三种根本就是虚有其表。企业形象是一个圆，企业实态是另一个圆，这两个圆不但不同心，而且没有交集，你是你，我是我，最后有名无实，互不相交，只能够瞒人一时，终究要被拆穿。以良好的企业形象来赢得一时的好感是不对的，赢得永久的好感才是企业真正要追求的目标。一时的好感只是一个假面具，这个假面具被拆穿时，企业恐怕会悔之晚矣。
实施CIS的时机
1企业创业的时候或者是创业纪念日。我们创业的时候马上把CIS做出来是一种做法，如果当时没有做出来或者做不出来，等到创业纪念日还来得及。
2企业合并或者企业集团形成，要塑造新的CIS。
3当企业的经营方针有重大改变，希望引起社会各界注意的时候，就可以做CIS，而且要隆重推出，使大家知道企业虽然是老企业，但是经营方针已经有重大的改变。
4经营内容扩大或多元化经营的时候可以推出新的CIS。
5新产品问世的时候，同时推出新的CIS。
6开拓海外市场，国际化发展的时候，是做CIS的好时机。
7为了提高企业的时代感，让大家都知道我们是赶上时代的企业，可以推出CIS。
8我们要改善经营体制，向大家宣布新的CIS，同时告诉大家我们的经营体制有很大的改善。
9加强市场竞争力也可以利用CIS。
10我们已经有了一些负面的影响，想要改变社会公众对我们的坏印象，应慎重地把新的CIS推出来，希望对公众形成新的良好的印象。
无论何时，CIS都不能只停留在表面，如果缺乏经营理念，只会举办热闹的大型活动，只会用鲜艳的标志色吸引人，也不过是一些视觉活动。换句话说，使人眼睛一亮，看起来很兴奋，但看完以后也就没有什么了，不会采取更积极的行动。企业形象固然是靠一些好看的色彩，靠搞一些活动来吸引人，但还是需要我们的品质良好，我们的价钱公道，我们的服务态度能够为社会公众所接受。
形象的内发力是企业文化
前面说过，个人要重视个人的形象，企业也应该重视企业的形象。但是如果只有形象而没有实质的内容，那叫做虚有其表。因此形象的背后要有一股很强的内发力，就是由内心真正发出来的力量。就企业来讲，企业的内发力应该是企业文化。所以我们如果用圆和方来表示的话，方的部分就是企业文化，企业文化是束之于内的。而外面圆的部分是企业形象，企业形象是形之于外的。换句话说，企业形象是一个企业的外表，而企业文化是一个企业的实质内容。实质内容可以影响到形象的好坏，形象必须靠实质内容来支撑。
王永庆先生在任时，台塑的企业文化可以总结为六个字：彻底，进取，合理。对于一些要紧的事情，王永庆先生一再要求要彻底了解，彻底执行。王永庆先生说，用心比一味地努力更重要，你很努力，但是不用心，最后还是会做错。他始终说，如果有制度而员工不彻底执行，跟没有制度一样。制度很重要，但是一定要彻底去执行。所以“彻底”这两个字在台塑是非常受重视的。
进取是说一个人要有眼光，要设立长期目标。企业也一样，要有眼光，看得长远一点，要有长期计划。同时还要体会到先苦后甜才是甜的，如果先甜后苦根本就是苦的。只有大家愿意牺牲眼前的享受，将来才能够得到更大的收获。这种精神就是台塑人口口声声所讲的有志气。
台塑一向以管理合理化作为最高原则，曾经脍炙人口的台塑成本分析方法就是要找到构成成本的最根本的因素。到底什么叫成本，成本包括哪些内容，是否有遗漏，我们算得正确不正确，这些都要用追求合理的原则来加以分析。这种方法充分表现了台塑追求合理化的精神。
台塑是由中国人在中国的土地上发展起来的，它的管理，虽说也吸收了美国式精神、日本式精神，但基本上还是中国式精神。中国人一切讲合理，我们非常有积极进取的精神，什么事情都不马马虎虎，讲究彻底，台塑把这种精神发挥得淋漓尽致，所以它有这么好的发展。
企业文化是一种主观文化
企业文化其实是一种观念。大家都在追求生产力，生产力的提高一定要企业的上下都能够贯通，所以生产力的强弱取决于企业文化健全不健全。我们仔细去观察一家企业，如果它的企业文化很好，那么它一定会提高企业整体的生产力。这是我们到处都可以印证的事实。管理是没有定论的，不是说非得这样或非得那样才行。管理一定要适合实际的需要才会有效，所以合不合用是最重要的，如果合这家企业用，管理就有效，不合这家企业用，管理就没有效。合用不合用靠什么决定？靠企业文化。换句话说，有什么样的企业文化就应该用什么样的管理方式，管理方式适合企业文化，才会产生预期的效果。企业最大的要求是永续经营，生生不息，要达到这个目的，一定要健全自身的企业文化。
我常常问一些企业有几年历史了。如果对方说六七年了，我就告诉它们，赶快把企业文化整理一下。因为一家企业在刚刚开始的时候，根本不去考虑塑造企业文化。可是经过五六年，你再不去塑造企业文化的话，企业永远是一盘散沙，那是很危险的。企业一定要有健全的企业文化，才能够正确地规划企业的长期战略，提高生产力。
健全的企业文化能够为企业创造一些有利环境，全面而持续地提高生产力。提高了生产力，再回头刺激我们的企业文化，使我们对自己的文化更有信心，那我们的文化就会增强。两者是互动的，有很好的企业文化，生产力却很低，就表示企业文化有问题。
企业文化，既有广义的，也有狭义的。广义的企业文化包括物质文化和非物质文化两个部分。物质文化就是指与企业产品有关的信息。非物质文化，包括完成文化跟主观文化。完成文化就是企业的典章制度、企业的商标，换句话说，已经完成摆在那里，是成文的东西，我们看得很清楚。主观文化就是看不清楚的，比如企业基本的价值观，这不是用文字写下来的，而是大家言谈之间流露出来的。
可见，企业文化如果从广义来讲无所不包，可是我们如果用狭义的解释，产品不是企业文化，典章制度也不是企业文化，商标也不是企业文化，它是指企业有一套不成文的基本价值观、基本信念，使得我们所有的同人在这方面都有一些共识，这个共识可以决定企业的特征，这样才叫做企业文化。所以我们就说企业文化是主观文化，它不是完成文化。凡是典章制度等写出来的东西都不叫企业文化。
文化是什么？文化就是组织里面所有成员在适应环境的过程中，慢慢发展出来的一套思想、观念、行为，再加上表达这些思想、观念、行为所制造出来的多样产品。主观文化最主要的就是我们的价值观和信念到底是什么。如果所有的员工都认为我来公司上班就是为了赚几个钱，这也是一种价值观，那这家企业显然奉行的是功利主义，大家没有什么感情，价值观建立在利害关系上，有钱赚就来上班，没有钱赚就走人。
施振荣先生常说，企业文化就是企业里面的臭规矩。宏碁有很多臭规矩，可是在这些臭规矩里面有一个中心信仰，就是人性本善。宏碁的臭规矩都是围绕着人性本善的中心思想建立起来的。他认为用性恶的观念来待人，人与人之间就不能互信。不能互信就没有办法合作，最后就会导致失败。假定能够用性善的观念来待人处世，虽然有时候会被骗，但是成功的机会还是很多的。因为这个社会上虽然有坏人，但是有更多的好人。如果我们能够把好人招进来，使这些好人互相影响，互相感召，那么性善的观念就会传播开来，大家都相信性善，自然就会相信别人，就会跟别人合作，就会谅解别人。基于这种信念，宏碁所定下的臭规矩在执行上保留了很大的弹性，换句话说，没有一个规矩是硬邦邦的，要具体看看你的动机，看看你的情形，然后再下定论。只要是善意的批评，善意的建议，企业都会承认，都会接受，而且会很快地做适当的调整。
我没有问过施振荣先生为什么用“臭规矩”这三个字，可是我相信这也是中国人的习惯，你如果讲到自己的规矩，说那是“很好的规矩”，那人家会嘲笑你。施振荣先生很懂得中国人的心理，说“臭规矩”，大家就没有排斥感，就会来听他到底讲什么，这是心理手段。另外，企业如果认为自己所定的规矩是百分之百正确的，那么员工就有排斥感，因为你即使是神仙，也不可能定出十全十美的规矩。但是，你说你的规矩是不得已的，不一定合理，大家先试试看，有不行的地方，大家再来研究，再来改正，那大家就不会排斥，就比较容易接受。
所以，做一个管理者，不要认为规定就是这样，大家就非按规定做不可。相反的，我们要认为规定是规定，规定是不得已的事情，能做到最好，做不到我们大家商量办理。这种心态反而比较容易使大家很乐意遵守规定。
好的企业文化体现在企业员工的精神面貌上。换句话说，如果每个组织成员都能够有正直宽广的心胸、忠实工作的态度以及通过不断的在职进修来吸收新知识，就可以建立良好的企业文化。但是成员能不能有正直宽广的心胸，能不能有忠实的工作态度，能不能不断地进修来吸收新知识，就要靠我们企业有没有相应的企业文化。假定没有相应的企业文化，光是要打出那样的形象，恐怕只能是短时间有效，时间一长，大家就会忘得一干二净。
企业文化要随时调整变迁
我们的传统文化有变的部分，也有不变的部分。一种文化确定下来以后，绝不能说我永远都这样，不能改变。中国人很喜欢讲有所变有所不变，实际上就是一体的两面。任何事情有经有权，有所为有所不为，有所不为的部分叫做经，有所为的部分叫做权。所以持经达变就是持经达权，有经有权，才能够有所不为，也才能够有所为；有经有权，才能够有所变，也才能够有所不变。不过现在有很多人对经跟权依然弄不清楚，我曾写过一本书叫做《中国的经权管理》，很多人于是说，“我知道，中国的金钱管理”。把经权当成金钱，那我们就不用谈其他的东西了。有所不为是根本，有所为是作用。
企业的文化也是一样，一定要把握有所变跟有所不变，不是说文化定下来就要生生不息，而是说文化会随着环境的改变不断地修正。但也不是一味地求新求变，如果企业文化是求新求变的，那天天可以变，每个人有意见都可以变，变到最后根本没有经，没有经就没有共识，没有共识就没有原则，那就天下大乱了。因此，一定要站在有所不变的立场来有所变，才不会乱变，才会变得恰到好处。比如我们认为产品一定要不二价，这是一个原则。大家能不能认同呢？大家如果都不认同，那不二价政策是推行不下去的。我也看到有些企业一再说不二价，但最后都是在跟顾客讨价还价中卖出东西的。因为企业里的人自己就不能接受不二价，所以就制造很多困难，找出很多借口，推说顾客根本不会接受。
房屋中介企业一度比较混乱，后来根据市场需求，各家企业都纷纷改变经营方式。有的企业打出口号：“我只赚手续费、服务费，只收4%的佣金。”这家企业完成一笔交易后，按规定要收取4%的手续费。顾客第一句话就问：“你凭什么赚我4%，你又没有做什么？”业务人员就说：“对啊，我们实际上也不用赚到4%，不过企业规定我们必须赚4%。”业务人员回去向企业反映：“客户嫌我们收4%的佣金过多，我们怎么可以一口气要收4%，为什么不收3%呢？”这就表示这家企业的企业文化不够坚强，换句话说，它所提出来的东西，自己的人员都不能认同，又怎么能让顾客认同呢？碰到这种情形，领导就要问业务人员：“为什么我们不能收4%？”业务人员说：“客户不认同。”“可是有很多人都认可4%的收费。”业务人员说：“我比较倒霉，碰到的顾客不讲理。”“你再试试看。”最后，业务人员说：“我不知道怎么跟客户讲。”这就是问题的重点。“你为什么心里面始终觉得我们不够资格收取人家4%的佣金呢？”业务人员说：“我做得比较少，不够资格收人家那么多。”“你多做一点，事先多做一点，事后多做一点，态度诚恳一点，事情做得踏实一点，客户自然认为你应该收4%。”
这就是很好的证明，我们要用行动来争取顾客的认同，而不是用嘴说“这是企业的规定，我们非这样不可”，这种话，顾客是听不进去的。
我们做任何事情都要追究原因，这就是台塑的“彻底”精神。发现原因以后，提出一个合理的解决方案，还要进行充分的沟通，让大家都明白这个方案为什么是合理的，然后彻底地实施，这样才能够变成企业文化。
企业文化要让企业的全体人员接受，需要一个过程。在这个过程中，企业文化要时时调整。如果有些人不接受，提出不同的意见，那我们应该站在有所不变的立场来有所变。换句话说，任何意见提出来以后，我们不要马上说这个意见不行，不要马上说他的意见跟现有的企业文化相抵触。这样的话，人家是不能接受的，因为他会认为，自己的意见好，企业文化里面有缺陷，为什么不能提出反对的意见？我们要说：“好，你可以提意见。我们来检讨一下，是原来的规定好还是你的意见好。如果原来的好，我们就不要变。”换句话说，我们先想想，如果不变好不好。如果不变很好，那千万不要变，因为东变一下，西变一下，就乱了。原来的比较好，个别人有意见，我们可以让他回去再想想，甚至请跟他比较亲近的人再跟他解释一下，说不定他会接受，并收回自己的意见。如果发现不变不好，或者长期下去，会有更多的人反对，那我们就要变。
