第一，心理障碍。员工首先会问：“为什么我要受这种培训？这种培训对我到底有什么好处？”如果他们觉得根本没有好处，只是上面强迫他们来的，那他们就有排斥感。老师讲得再好，他们也认为没什么用，不如利用这个时间闭目养神。这种心理障碍使得员工不愿意听课，不愿意受训，那么培训自然就无效。
第二，吸收困难。企业里的员工都是成年人，因为年岁的增长，不太容易抓住要点。听了半天，也听不出一个名堂来。听完了以后，也没有办法融会贯通。因此，教材的深浅，知识点的多少，受训者的水准都不一样，这些都是决定培训有没有效的主要因素。
第三，讲师的缺失。讲师本身往往缺乏管理经验，只能够纸上谈兵，虽然他讲起来非常有道理，但是并不懂怎么应用。这样一来，听的人自然就没有兴趣，认为：“你那套理论到底能不能用啊？你自己都没有把握，我听了以后回去用，万一用错了不更糟糕？”所以讲师除了具有一定的表达能力以外，也应该去了解一下现场，知道一些实际运作的状况，根据实际加以调整，这样就不会无意之间害了很多人。
第四，时间的限制。培训如果只有短短两个小时，要培训很多东西，也是不现实的。有很多企业说时间很宝贵，就给两个小时，又要提高士气，又要提高生产力，请神仙来也没有办法。有的人听个头没有听尾巴就走了，有的人听头听尾中间缺课，他们也不是故意的，一会儿有人找，一会儿又想到什么事情要解决一下，这样一来听的都是不完整的东西，能有什么收获啊？
第五，缺乏真正运用的机会。那么受训完回到工作岗位，还是照老一套在做，没有一点改变。这样慢慢把听来的东西又忘掉了。
第六，目标迷失。受训者认为培训是一种休闲，去了有咖啡可以喝，有点心可以吃，找人聊聊天，很愉快。把认识人、聊天、打听消息当做受训，这是一个很大的错误，当然无效。
建议企业，一方面要让大家了解培训的意义和目的，另一方面也要有一个具体的人才培养计划。我相信，成功的企业对于培训都是不遗余力的，而且都会拨一大笔经费。
也有一些企业因为培训费用太庞大了，以至于不知道怎么用才好。所以，企业要有一些专门的人来花这笔钱，换句话说，他们要有这个能力，有这个专业，而不是随便就把培训经费花掉。因为培训要有成果，那么一定要有一批人，既了解什么是培训，又肯把培训当一回事来做。很多培训部门的主管都有这个热忱，但是他们有时候也会感觉到有挫折感，不知道培训怎样才能系统、完整。
另外，好的主管不一定要把所有东西统统教给下属，因为你如果统统告诉他，他就不会自己思考，反而会养成习惯，等人家告诉他怎么做。如果我们点到为止，保持一些神秘感，反而会引起下属的兴趣和好奇心。所以主管交代下属工作时，不一定要把工作细节全部说得很清楚，只提示重点，让下属自己去思考，这也是一种培训方法。下属常常要去动脑筋，根据主管的指示自己筹划、自己安排、自己磨炼，那么他就会增长工作的智慧。讲得太仔细，反而会伤害下属的自尊心，产生这样的反感：“你把我当笨蛋吗？难道这些我都不懂？”点到即指，其他的让下属自己去想，对他自己也是一种鼓励。不懂可以再问，实际上有心人多听几遍，自己去整合，就会得到很系统的东西。
培训要解决员工实际问题
西方人是工作导向的，中国人是关怀导向的。这是不是代表中国人的问题用拍拍肩膀就能解决呢？我想拍拍肩膀是很有效的，问题是，拍拍肩膀之后，有没有一些后续的动作。如果拍拍肩膀之后，什么事情都没有做，没有解决问题，那下一次你再拍肩膀可能就没有用了。因此，拍拍肩膀可以说是一种推拖拉的方式，就是我们争取一些时间，以便了解问题的症结所在，想到好的方法来替他解决。解决了他的问题，拍拍肩膀才会有效。
一般我们听取员工的抱怨或者申诉后，没有办法立即发表意见，所以我们就拍拍他的肩膀，表示安慰，表示这个事情我们会重视，来缓和一下他激动的情绪，这时是相当有效的。可是我们一定要明白，问题并没有解决。换句话说，他抱怨或申诉的原因还没有消除。假如我们拖一阵子，他会因为我们的安慰而缓和下来，但是不解决问题，他下次再度不满的时候，恐怕抵触就会更强烈。为什么有些事情会发展到不可收拾的程度，就是因为我们每一次都这样拖，拖到最后就使矛盾全部爆发出来。
下属会认为主管做人很好，但是不值得尊敬，不值得信赖。因为他只会推拖拉，推拖拉之后没有有效地解决问题。所以一个好的主管，拍拍下属的肩膀之后，还要进一步把握事实，加以分析，找出真正的原因，来做合理的补救。同时，还要想办法防止同样的错误再度发生，这才是积极的做法。
我们一方面要充分了解下属申诉的内容，知道他在抱怨些什么，另一方面也应该让下属了解主管的要求，双方面来沟通，才能把问题真正解决。所以拍拍肩膀之后要能够有具体的措施，才能得到大家的尊敬。员工是企业最珍贵的财富，员工问题应该受到最高度的重视、最妥善的处置，否则势必愈演愈烈，终于有一天到了不可收拾的地步。
存在员工问题而非问题员工
员工问题不是问题员工，建议很多当领导的，最好认为员工有一些问题，但是没有问题员工。问题员工不在我的企业里，我企业的都是好员工。但是再好的员工也会产生一些问题。
比如有一些人准时上班，准时下班，对企业的所有活动也都很热心参与，但实际上他始终没有工作绩效。问他为什么不好好工作，他这样回答：“我准时上班，准时下班，就表示我很尊重企业的制度，很尊敬我的主管。但是我不得不利用上班时间偷偷做一点自己的事情，现在是炒股的好机会，如果我不利用上班的时候炒一下，我跟我的朋友在一起时就感觉很没有面子，因为我赚的钱最少。”这个问题值不值得我们重视呢？是不是这样的人统统叫做问题员工呢？不是，他只是受了社会风气的影响，稍微有一点点问题，我们当然可以补救。
就算只有少数员工不符合组织的要求，我们也应该考虑到，少数人也会延误整体目标的达成。换句话说，一定会有不良的影响，我们一定要想办法去消减。注意，是消减，不是消灭，这种事情不可能完全消灭。因此，差不多所有的管理者都认定，员工问题是存在的，而且有研究的必要。
研究到最后能不能解决呢？假如不能解决，我们浪费时间去研究它干什么？员工表现得不符合企业的要求，当然有其原因，这个原因一般叫做不安，即员工一定有些不安。比如上班炒股那个员工因为跟朋友相处的时候，感觉到没面子，感觉没办法跟别人相处，这就是他不安的原因。我们只要充分了解他不安的原因，就有办法合理地补救。可见，员工问题不但有必要研究，而且是可能解决的。
我们把员工问题大致上分为两类：一个叫做不为也，一个叫做不能也。所谓“不为也”，就是他能干，有能力做事，但是他不做。所谓“不能也”，就是你打死他，他都没办法做，就算罚钱，甚至当面给他难堪，他都没有办法去做。“不能也”的问题比较简单，培训一下，或者请专门的人教他，让他慢慢从不会到会，就解决了。“不为也”反而比较难解决；“不为也”包含不会做、不肯做、不敢做、不多做，还有不当做。
“不会做”是多少会一点，但是没有把握，很怕做完以后要挨骂，于是干脆说“我不会做”。这与“不能也”有区别，真正的“不能也”就是你再怎么骂，他都不能做。但是“不会做”是你发狠了，他就可能去做了。
“不肯做”就比较麻烦了，为什么不肯做呢？“因为我多做，没有多领钱啊。”“我做了也没有人欣赏啊，我马马虎虎做也是这样，好好做也没有人说我做得好，为什么要做呢？”所以要去了解员工不肯做的原因，给他一些鼓励，他一般又肯做了。
“不敢做”是因为员工感到主管看他不顺眼，对他有成见，觉得他怎么做主管都认为他是错的。的确有这种情况，一个主管对下属有成见的时候，他永远对下属不满意：下属做得不好就是存心捣蛋，做得好也说下属不够认真，那下属当然不敢做。
“不多做”，是他每件事情都做得好好的，但是他自己控制得很紧，绝不多做。因为他认为多做就侵犯了别人的权利。“不该我做的事情，我会做，也肯做，也敢做，但是我一做就变成侵犯了别人的权利，将来别人怀疑我为什么这么热心，是不是有什么企图，我就倒霉了”，这种情形也很普遍。企业里面既然讲要分工专职，每个人都有自己的职责。他做不好时，我们应该补充。当我们把自己事情做好了，还有力气做其他的事，而别人没有做好，我们帮一帮他，这是应该的。对于“不多做”的人，我们打消了他的各种疑虑，他只能去做了。
如果一个人会做，肯做，敢做又多做，可是一不小心做错了，就是“不当做”，做得不当，那怎么办？中国人很奇怪，他做错了，你安慰他，他更难过。你把他叫来骂一通，他的愧疚感就没了，“我做错了，你也骂过我了，我们两个人谁也不欠谁”。这都不是很好的办法。我们再给他新的任务，让他去做，他会认为，“你还是接受我的，还是想让我做事的”。然后再找机会跟他讲：“你那件事情做得不理想，这件事你做好，就可以让人家谅解你，将功折罪。”他就会做得更好。
所以，教他、知他、谅他、信他、用他，这是破除员工不安的五个秘诀。教他，他不会做我们教育他。知他，他心里头生闷气，不肯做，认为自己受委屈，我们知他，告诉他：“我知道你多做了，我会记住，不会让你吃亏的。”谅他，他不敢做，我们谅解他，就算错了也不怪他。信他，当他多做时，我们相信他，知道他没有私心。用他，他做错了，我们继续分配新的工作给他，然后再找机会告诉他错在哪里。这样，员工就会努力工作。分清这两大类以后，大概就能找到解决员工问题的方向。不过，我们在处理这些问题的时候，应该抱有一种比较正常的心态：
第一，最好先反省一下自己。员工有这些不安，我们有没有问题？如果我们有责任，就先改变自己，再来要求他改变，他才比较信服。如果光是要求别人，而我们没有改变的话，问题就永远存在。
第二，跟员工保持适当的距离。适当的距离不是疏离，过分的疏离就使大家没有办法沟通，更谈不上解决问题。过分亲近就很容易导致员工目无尊长，没大没小，很难解决问题，主管讲什么，员工总是有很多理由申辩。这样永远没有办法解决问题。
第三，要明白每个员工都有个性。这种差异是很重要的，员工的生理、智能、兴趣、性向、性格、品格、教育程度、需求、目标、价值观等都不同，再加上一些环境因素，如噪音、污染、压力、诱惑等问题，还有社会风气的影响，每个人的问题多多少少有点不同。我们不能说，“因为别人是这样，你就一定这样”，那他一定不服气。常常找机会听听他吐苦水，让他把心里话讲出来，我们再来解决才比较合理。
第四，要设身处地寻找解决的办法，不要老站在企业这边，我们要尽量地体谅员工，因为我们所有的事情实际上都是通过员工的手在做。我们站在员工的立场想一想：如果这么解决的话，员工是不是觉得很愉快，是不是觉得很合理？如果不是，为什么？我有没有更好的办法来满足员工？持有这种心态来处理员工的问题，是比较合理的。至于处理的过程，大致分成五个步骤：
第一步，分析员工问题产生的原因，一定要把真正原因找出来。
第二步，要调查员工为什么“不能也”，换句话说，员工出问题，我们要断定，这是“不能也”还是“不为也”。如果是“不能也”，就去了解其原因为何，并想办法解决。因为“不能也”比较容易解决，找一个员工比较信赖的人教他，让他感觉有兴趣，让他有信心，他就会做了。
第三步，如果是“不为也”，则比较复杂，因为这里面有“不肯也”、“不敢也”、“不多也”、“不当也”等不同，那我们就去判断究竟是哪一种，或者哪一种成分比较多。
第四步，进行审慎的研究，看看怎样处理比较合理。
第五步，处理之后还要去追踪，看看处理的成果怎么样。
有这五个步骤，就是有头有尾地解决员工问题的合理过程。不过我们不是神仙，没有办法把所有问题都解决。所以，我们也建议，当员工抱怨的时候，我们不要马上给他太多的保证，不能答应他一定解决，否则事后解决不了就难办了。
所以，当员工第一次抱怨的时候，就算我们已经听得很清楚了，也要把他请过来，让他坐下，倒一杯茶给他喝，然后让他再讲一遍。等他讲完以后，我们也不要急着告诉他“我准备怎么解决”，而是平静地说：“有这种事情，我怎么没有听到过？细节到底怎么样，你再讲一遍给我听。” 通常人们把肚子里面的闷气吐过一两次以后，也就没事了，大事化小，小事化无。我相信员工讲过三遍以后，就不生气了，他甚至会说：“小事情，你不用担心，我会解决的。”这时我们要说：“不行，这个事情就算是小事情，但你说出来还是很重要的。所以你给我一点点时间，我去查证一下。如果有答案，我在一两天之内告诉你。”这又是在利用推拖拉，让他的心情平静下来，我们也才有时间去了解实际情况。等了解清楚以后，再跟他说：“你所知道的跟我所听到的是不相同的。这当中有些差距，难怪你会误会，我说给你作参考……”员工听完后会说：“原来是这样，算了算了，都过去了。”如果他不能接受，我们也不要争辩，而应该说：“好，如果你认为是这样，我再去查。”这样一来一往，实际上也是一种推拖拉的运作，但是到最后一定会找到比较合理的解决方式。
员工不为要分清原因来解决
任何员工问题，只要我们真正想要解决的话，最后肯定会找到一个公正合理的解决方式。我们不能够偏心--既不能够偏向企业这面，也不能够偏向员工这面，只要采取公正的立场，一来二去，问题自然就解决了。
那我们现在先来看“不能也”怎样去补救，因为“不能也”最简单：
