零售商大力开发二类自有品牌的不足之处在于，它们降低了品牌商品的销售量，并因此削弱了自己与主要生产商进行谈判的实力。另一方面，在这些商店中，主要的品牌对存在于“以销售为导向的”商店中的品牌有着不同的作用。在一家以价格驱动的商店中，普通的本土品牌都被打折销售，以形成好的价格形象并招徕客流；在一家高品质的商店中，那些真正忠实于品牌的购物者将变得心满意足，而价格的影响作用并不明显。那些对价值有着明显意识的购物者，往往会选择私人的商标。所以，不具备最有竞争力的价格也不是什么大不了的问题，而零售商有能力获得较好的利润，即使是面对最普通的本土品牌。
二类自有商标提出了令人感兴趣的问题，即零售品牌是否只需要通过一种连锁形式来进行分销。波茨（Boots）的自有商标化妆品在大范围内实现了分销——No.7显然就是芬兰的领军品牌——但波茨总是表现出它既是出色的生产商，又是零售商。迪克逊，电气商品）就在所取得的“咖喱”连锁商店中使用自己的子品牌（不过并非迪克逊名称）。如果零售商的品牌是消费者步入商店的原因，但这并不是商店形象的体现，那么考虑以零售商自己拥有的连锁形式进行分销就显得合情合理，或者通过非竞争门市店进行销售亦属合理。例如，马莎百货的三明治都是通过独立的三明治酒吧或者英铁（British Rail）施行分销的。随着自有商标的发展，零售商拥有超越自身连锁形式的品牌的概念变得越来越合情合理。
作为二类自有商标的生鲜食品
易腐坏的食品已经证明了这样一个领域的存在，即零售商可以对此加以利用，以形成自己的差异化优势。在创造“生鲜食品”品牌方面[佳法（Jaffa）桔子汁、奇基塔（Chiquita）、飞风丝（Fyffes）和多尔（Dole）香蕉、玛窦（Bernard Matthew）火鸡产品]，生产商有过成功的尝试，但是一般来说，生产商在这一方面处于弱势，由于缺乏对物流和分销的控制。这是零售商明显优于生产商的一个方面，因为零售商控制着对货物的经营权和展出权。法国的连锁公司“佳喜乐”以此为荣，即在码头采购之后不到24个小时就把鱼产品送抵商店。而大街上的一般鱼商，从批发商那儿购得相同的鱼产品则要两天之后。购物者曾习惯于到蔬菜水果商和市场货摊上购买时鲜蔬菜。现在，这些小小的门市店都得不到最好的产品，因为它们都直接到了连锁超市的手中。连锁经营可以具体指定自己需要的产品以及如何包装，当质量检查不合格时予以退回。有些超市已经把这一方面发展成为自己的一种雄厚的差异化优势。驻店式面包房、熟食店、鱼商和肉商都可以提供品质足够高的产品，以得到消费者选择食品时的青睐。
这些“生鲜的自有商标”明显属于二类品牌，它们旨在为商家形成可持续性的差异化优势。它们把感召力赋予给了商家。在全镇最好的面包房门口，排队的人流总是像长龙一样。如果这样的面包房落户商店之内，那么这样的长队就代表着购物者了进入超市，因为需要购买面包。
在将生鲜食品发展成为差异化优势的同时，带来了两种意外的效果。第一，生鲜产品自有商标构成了消费者进入商店的频率，因为购买生鲜食品的次数明显多于干货。第二，生鲜产品与专门的蔬菜水果批发商、市场和面包房产生竞争，而它们仍持续销售一定份额的此类产品。所以，这是提高超市在高档价格领域销售量的机会。对那些新“预包装”产品诸如即食色拉等，超市在冷藏运输和展示方面具有优势。
尽管有这些利好因素存在，但并不奇怪，欧洲的自有商标仍然在为巩固份额而努力。
店内的多重细分
零售商不可以运用零售品牌来细分购物市场，因此它们就必须发现其他的方式来捕捉不同类型的购物者。零售商必须开发出各种营销手段，以区别对待店内消费者的不同细分市场。每一个深受商店喜爱的细分市场都需要人们的理解，并形成满足特殊需求的购物体验。
例如，超市中的水果和蔬菜区域可以实行预包装。预包装带来的是便利和速度，但许多购物者喜欢选择与灵活性，即存在于“选择您自己的”蔬菜区域之中。“多重细分市场”的解决方案形成了这两种选择，因此可服务于不同的细分群体（便利与质量）。与此类似，有许多超市现在都设了店内肉商，它们的运作与就近的预包装肉品柜台同步。
购物线路千变万化，因此市场细分的一个行之有效的办法就是以“常规性办货”应对“应急性办货”。有些超市进行了这样的组织，即那些临时性购物者无需在店内走上一圈，就可以来到商店销售面包和报纸的地方。与此类似，对购买少于十件商品的消费者采取快速收银的方法，这是一种满足临时性购物者需求的起码尝试。
满足所有的多重细分市场，说明了主要的超市目前都在玩耍的这一平衡措施。对此的另一种称呼就是，设法使所有的东西都呈现在所有人面前。以忠诚优惠卡形式使用信息技术，又赋予了零售商进行名副其实的细分的机会，因此这也是首次运用战略性市场营销方式的机会。
“消费者识别卡”比起“忠诚优惠卡”更能准确地说明零售卡的作用，但它的光环不够。此后，我们仍然使用这种委婉的“忠诚优惠卡”，并谈及因能够识别消费者而带来的收益。
由于零售商不能够以实现商店差异化的方式来细分零售市场，那么找到一种可以在面对面的基础上细分消费者的方式，毫无疑问就是零售营销中的一次突破。产生该想法并实现它自然是一次巨大的挑战。使之成为可能的技术仍然在发展当中，面对所有的新技术，它还需要时间去充分理解其中的潜力。比起实施行动，它至少需要多花费一倍的时间。
虽然大多数的购物者都时常造访许多商店，可他们的花费并不是到处留情：许多购物者把大多数的花费都用在自己喜欢的商店中。这就给出了市场细分的第一个层次：消费者分为三类，即主要的挥霍者（“金牌”购物者）、次要的或临时性挥霍者（银牌、铜牌）。至于不同的商店，大多数购物者都属于这几类：在所有的门市店中，被称为“挑肥拣瘦者”的次要的购物者少之又少。每一家商店都需要在发展及留住“金牌”购物者方面确定自己的营销策略，并设法使银牌购物者转为金牌购物者。市场细分意味着，被应用到此类购物者身上的策略将会有所区别。根据人口学和社会两方面的衡量结果，金牌与银牌购物者彼此之间的差异性不大。这就是通过购买习惯来识别消费者变得如此重要的原因所在。正如购物研究所揭示的那样，那些以家庭住址进行识别的购物者，也可以根据相对于商店的地理位置来细分，或者根据其实际购物选择（“经常到竞争对手x购物”）来细分。随后，应当在“亦造访x商店的消费者”之中实时监控商店的销售数量。
多重细分也意味着，在购物者之间对价格采取不同的措施，因此大多数的价格敏感性都可以得到满足。与此同时，又从对质量或服务敏感的购物者身上获得了较高的利润。在上一章，我们曾指出存在以消费者锁定价格的可能性，即所谓的“隐秘性营销”。优惠卡以不同的折扣使之成为可能，而且根据商店的不同营销对象，可以把产品供应锁定在不同的消费者身上。
极尽简单之能事的奖励制度被许多超市所采用，即给出1％的总折扣，这是对各种机会的不幸的滥用。首先，这种制度对消费者之间的价格区别对待行为很少发挥作用。1％的折扣对商店来说是昂贵的，但对于富裕的购物者来说也许没什么好处。“服务卡”可以提供额外的服务，如快速收银（与航空公司头等舱登机服务相比），它也许比奖励分数之类的措施更能吸引对价格敏感的消费者。第二，由于奖励是按顺序进行的，这些计划鼓励购物者去使用所有商店的优惠卡。奖励总是应当被“得到的”，并随消费的增加而增加，最好有最低消费要求。根据优惠卡而得到奖励，人们需要对此进行计算，因此面对一家以上的零售商，大多数消费者都不能实现受益的最大化。
有关得到奖励的忠诚度计划（因此，购物者必须对某一种计划负有使命感，以实现最大的受益），其利好消息是：这些计划可以成为营造“有序”的零售竞争格局的工具。千篇一律地给予1％的折扣以及分门别类的促销活动，这样的优惠卡很快就会被竞争对手迎头赶上，结果却提高了大家的成本。它们被恰如其分地戏称为“电子式绿色盾形章”。在这样的情况下，忠诚优惠卡并不是一种委婉的表示方式，而是用词不当。
定价策略
在零售市场中，精明的价格促销商总是有自己的回旋余地。折扣商就是百货零售的一种类型，它们能够而且正在对购物市场进行细分：它们有着针对性的形象，却疏远了某些购物者。对任何（本地的）市场的竞争参与者来说，价格可以成为差异化优势。阿尔迪超市就是典型的例证，它给出的是实实在在的折扣，而马莎百货是以高品质进行零售。阿尔迪超市允诺，通过商店价值的低向定位、供货品种较少和明显降低成本，从而在低价格与可承受的质量之间选取一个特殊的比——为了削减成本，以至于多年来各门市甚至都不设置电话机。阿尔迪超市的这些必要手段表明，它们的经营活动表现得非常的精益性，因此40多年来它一直都把持着这种差异化优势。
在大多数的市场中（消费者和行业消费），价格一质量谱构成了一系列切实可行的定位方式。由于后续一章将要探讨的原因，零售业显得有些反常。对于大销量的主流商店，它们中没有一家会允许存在于自己和市场底线之间的价格差变得非常明显，但是又没有人愿意把价格作为自己的差异化优势。价格仍然是一种必要条件。本章的后续内容将探讨如何管理零售的价格形象。
确定价格形象
尽管主观上非常相信，但对于商店之间客观上存在价格差异，购物者往往只有一种模棱两可的感觉。
消费者不可能对不同商店的价格做出精确、客观的评估。根据调查结果，从客观上来说，家乐福是在积极地致力于价格竞争。
消费者不曾感受到这一点，而家乐福又没有传递出所做努力的信息。对比之下，勒克莱克却在更大程度上索要相同的价格（依据客观的衡量措施，勒克莱克为94，而家乐福为95），但它有非常好的价格形象。孟舍尔·勒克莱克（Monsieur Lerlerc）时常出现在媒体中，以赞同消费者的角度来探讨问题，如维持价格不变和销售权的立法等：其商店的价格形象有助于他的个人魅力和企业家精神的发挥。
令人感兴趣的是（与其他类似调查保持一致），大型超市连锁之间的价格变化非常之小。人们所感受到的差异在对比之中变得很大：消费者倾向于夸大价格差异。美国的一次调查表明，有20％的购物者不能说出自己已经购买的某种商品的价格，而那些说出价格的人中通常有15％是错的：与商店之间的变化相比，差价相当大。显然问题非常微妙：一般的消费者也许是相当的含糊不清，但有价格意识的消费者必定会非常仔细地核对价格。
通过下面的六种（原书为五种——译者注）主要方式，消费者对零售商的相对价位形成了印象：
（1）价格直接比较：相对于某些产品而言——已知价值的商品（KVI）。归纳入本部分的理由是单位价格高、经常购买、零售促销频繁或购物者的习性。零售商所面对的问题是，购物者觉得这部分品牌一直在变，问题也许从口头上就被夸大了。
（2）促销活动：以非常低的价格购得一款商品，也许比以竞争性的价格购得十种商品更具说服力。以相同的净价格经历了两家商店之后，购物者也许会觉得，一家给出的信号是降价幅度大，而另一家的特殊供应表明会有更大余地的讨价还价空间。
（3）商店展示：“毫无掩饰”的氛围增强了人们对价格的感受。折扣商已经形成了特定的习惯：堆积着的产品“墙”以及表明廉价的旗帜现在都与低价位联系在一起。与此相反，那些为改进商店购物体验而做的努力（整洁性、宽阔性）也许会对价格感受产生负面影响。
（4）直接沟通：以宣扬价格的方式进行广告宣传，旨在向购物者保证：商家所做的所有努力都在致力于使价格最具竞争力。开展公共关系运动，以表明零售商在支持消费者（诸如由孟舍尔·勒克勒尔克以大卖场的名义发起的运动，或者由已故的萨姆·沃尔顿为沃尔玛发起的运动），而价格保证（见下）同样能够提升人们对价格的感受。
（5）自有品牌的定位：如果某一商家使用自有品牌来形成品牌的廉价选择，那么与使用二类自有商标建立起忠诚度的商家相比，就更有可能培育起价格形象。
（6）个性化定价：针对个体购物者，也许是那些根据购买倾向调查或实际行为确认自己就是对价格特别敏感者，采取直接定价的方式正变得越来越可行。与无需掏出一张卡即可购物的便利店或其他的“临时性购物”门市店相比，通过忠诚优惠卡而实现的产品供应可以提升价格优势，这是消费者感受的到的。由于所支付的价格并不是可比的价格，这也影响了人们对价格的感受，因为比如说，航空里程的优势将稍稍改变真实的价格。
