9.千万别说有谁无谁都一样
前面，我们已经不止一次地提到：每个人都希望受到别人的重视，事实上，使人感到自己重要的诱因，比金钱、升迁、工作环境和其他任何诱因都来得有力。如今你懂得使人“感觉重要”的重要性了，你是否尽力这样做了？做对了还是做错了？
我们往往朝着反方面去做。在我们遇到一位傲慢无礼的职员时，我们绝不会想到：“这个人需要让他感到自己重要，我要使他有这种想法。”我们不会这样想的！我们只是在心里想：“这个家伙竟敢如此对待我，我要证明给他看，比起我来他是多么不重要。”
于是，我们玩起杀他傲气的游戏，结果如何可以想像得到。我们是在作意气之争，而不是在领导别人，这只有引起对抗。假若我们有权，也许可以开除他，但将来又遭遇同样的情形时该怎么办？
当你想控制而不是领导别人时，也许你会成功，也许不会成功。可以肯定的是：你想控制的那个人绝不会将你看成他的领袖，你不能保证他会对你忠诚。
有经验的领导者都知道，使别人感到本身重要是非常要紧的。玛丽凯化妆品公司创始人兼董事长玛丽·凯，以五千美元的资本起家，最后建立了一个三亿美元资产的化妆品王国。你也许没听过玛丽·凯这个名宇，但你总听说过有位女人给下属最成功的女推销员的奖品是粉红色的凯迪拉克。这个女人就是玛丽·凯。
数年前，一个由数位教授所组成的考察团，访问玛丽·凯和她的公司。他们参加了她在达拉斯召开的一项年度促销会议。每年大约有三万女性参加这项会议。这是一次极为刺激动人的经验。
要想成功的领导数十万女推销员，你得有领导天才，玛丽·凯正是这样一位天才。她发现到使人感到本身重要对她的事业如此重要，所以她就想出一种特别的办法来。她的秘密法宝是什么呢？非常非常的简单。在她想像中，她似乎看到每个人的额上都挂有一块招牌，上面写着“使我感到我很重要”。玛丽·凯尽其所能来满足下属的这项要求。
因此，我们的一条规则是：假若要人们跟随你，首先使他们感到自己重要！虽然有谁无谁都一样，但一个领导者绝对不要向下属说这句话。
10.领导者要有远见和目标
领导者不是看守人。他们必须有目标、有理想，明白自己往哪里去——不管你是领导十万大军的战术空军司令，或者只是领导十多个人的一支球队或非正式的小团体。假如你没有理想和目标，你就不会有成就，你领导的那些人也不会有。
有一种名为“列队虫”的小昆虫，也就是我们常说的跟屁虫。它所以有这种奇怪的名字，乃是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们主要的粮食。不管这只带头的爬向哪里，后面那些一定会跟着。它们在爬行找桑叶的时候，大约是五只左右成一条直线前进。
几年以前，有位科学家以一列列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来也就没有了领导者和行进目标。在圆圈的中央，他放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情形能维持多久。他认为，等他们饿得厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。
但结果却大出他的意料。这些列队虫最后饿得奄奄一息，仍然是首尾相接形成一个圆圈。食物只隔几厘米之远，但它们仍然跟着前面一只爬行，根本找不到目标。
人不是列队虫，假若你没有远见，不知道自己往何处去，没有人会跟随你。反之，他们会跟随某个有远见有目标、明白自己往哪里去的人。
美国南加州大学的华伦·庞尼斯和布特·纳鲁斯两位教授，联合访问了九十位领袖人士，其中包括六十位有成就的董事长和三十位国家机构的杰出领导人，结果发现：所有受访者都具有远大的目标，明白自己要带团体走向何方。庞尼斯和纳鲁斯在两人合著的《领导者》这本书中说：“毫无例外的，他们的远见和意愿吸引别人的跟随。”
曾任欧洲联军总司令，而且受到历任美国总统信任的四星上将安德鲁·古德帕斯特，便将“目标清晰”作为他领导原则的第一条。
MCI通讯公司的创始人兼董事长威廉·麦高文，是打破美国电话电报公司（AT&T）对长程通讯独占权的第一人。他坚决相信：“人们到MCI来，并不是为了安全，他们是来接受挑战的，他们想成为某种新东西的一部分。”
人们会受到一位领导者的远见和未来目标的吸引，因为他们明白，经由他的领导，他们和团体都会一直向前迈进，未来比现在会更好些。
前美国战争学院院长培利·史密斯少将发现：“一位领导者经常可用设定一个远大目标和策略性的理想来影响他的团体。”前美国陆军参谋长爱德华·梅叶四星级上将，他对美参谋长联席会议组织的改进有着极大的贡献。他就曾说过，没有远见，团队就会失败。
11.使下属明白自己的远见和目标
远见固然重要，但有目标只是你领导行动的一半，另一半则是要大家明白你的远见和目标。你必须以沟通来使受你领导的人目标一致。
惠普电脑公司的总裁约翰·杨说：“成功的公司自上到下都有一套共同的目标。”
《国家旅行杂志》发行人杰姆士·布吉尔就根据这项原则设立了自己的印刷厂。他自筹款十万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了四十五天的时间。他全靠和下属沟通，让他们和他有一致的目标，事情就迅速的办成功了。他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他的助力。将目标解释清楚，让参与者全都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是种靠压迫所得不到的无限力量。”
假若你有远大的目标，又能和别人沟通，虽然其他条件不佳，你仍然会成功。
美国第五十一空降步兵团团长朱利安·艾威尔上校，在1944年12月18日晚，率领他的部队抵达比利时的巴斯顿。两天以前，德军就已开始他们的亚耳丁作战。这是二次世界大战中，德军所作的最后一次大攻势，历史告诉我们，这次战役乃是战争结束前的反弹。艾威尔只带了不到一千人抵达战场，而上级司令部无法告诉他敌情、友军状况……什么情报都没有。
但艾威尔有他的主见，并且和下属作了良好的沟通。他告诉他们：“我们要攻击德国人。”他们也就如此做了。他们阻止了德军第27装甲军三万多人的进攻，迫使希特勒不得不改变亚耳工作战计划，并且可能影响整个二次世界大战的局面。
罗杰·里斯是位沟通咨询顾问，他曾经担任过很多工商界负责人和竞选政治人士的顾问。他说：“……领袖气质的要素，就是能显示你对某个理想或目标的专注。”当然，对某个理想或目标的专注，也就是表示你有远见，行为心理学家已发现，沟通和领袖气质间有相辅相成的关系。
马丁·路德·金就曾这样说过：“我有我的远见。”
假若你要别人跟随你，你也必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。
12.关爱是鞭策下属的力量
新旧约（圣经）都告诉我们，希望别人怎样待我，我就要如此对待别人。你也许认为这句话只能用在宗教和道德行为上。其实，这和良好的领袖也有极大的关系。为什么？因为人们不愿意跟随不关心他们待遇的领导者。
玛丽·凯称这句话为她“管理的金科玉律”。她不但身体力行，而且建议每位领导人都这么做。
在第二次世界大战期间，美国陆军集合了61位来自各个著名大学的心理学权威，从事一顶特别研究。在他们做完研究以后，《战斗员心理学》发表了研究结果。
研究中最特别的一项是：在美国陆军史上，首次有人问到士兵对好的领导的看法。你想知道经过访问的数千名士兵心目中，良好的领导者是个什么样的人吗？回答得最多的一个要素是“能力”。一位好军官应了解下属的能力。
这个答案是早在我们的预料中了，那么其余出现得最多的十四个要素是什么呢？排名第二、第四、第六和第七的要素都是有关待人的：关心士兵的福利（第二），有耐心和能力将事情弄清楚（第四），不会没有理由责罚人（第六），你做得好会给予称赞（第七）。
再下面才是体格（第八），受过良好教育（第九）和勇气（第十一）。
美国军官出版了一本有关领导的书《三军军官》，其中就谈到：“即使以前曾说过，现在还是值得再说一遍：每位军官最大的责任就是在照顾自己之前，先照顾下属——这是最重要的原则！假若一位军官和一位士兵同行，他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。他要先满足这位士兵的需要后，才能再来照料自己。假若只有一张床或一碗饭，他得先让给这位士兵，自己只能忍耐一点。”
西点军校有句俗语，一位领导人“应该严厉，但是要公平”。假若你想别人追随你，你就得公平，要照你希望别人怎样待人的方式来对待他们，而且是将他们的福利放在你个人之前。
13.领导者要勇于承担责任和错误
作为一个领导者，你就应为实现目标负全责。这个目标也许是上级订的，也许会是你的追随者订的，当然，更可能是你自己订的。目标是由谁订的并不重要。
团体的大小也并不重要，可以是数百万人的大军，也可以只是你领导着另外一个人。但只要你成为一个团体的领导者，你就得单独负起达成任务的责任。
你可以授权要别人为你做某些任务，但责任仍然要由你负。不管那些人工作好坏，甚至他们是否照你的话去做，责任还是要由你个人承担。
你应该负起全部责任，并在错误发生时承认是你的错误，这才是你应该做的事。假若你想成为一个领导者，这是你惟一能走的正道。能这样做，他们就会相信你，不管你走到何处，他们都会追随你。不能这样做，很快你就会失去领袖的地位。
曾任英代尔公司总裁的安德鲁·葛洛夫说：“所有身处经理阶层的人，不管是男是女，是老是少，全都害怕承认错误，担心这会影响到我们的威望。实际上，承认错误乃是一种坚强和公正的表现。”
苹果电脑公司前总裁史考利也说过类似的话：“在成功路上，错误是一个非常真实且重要的部分。在苹果电脑，犯错乃是惟一的学习之道。假若在高阶层的人不能传达可能犯错的观念，你也许会造成下面人的误解，很快你会从人群中孤立。”
14.领导者要注意了解下属
走动式管理指的不只是看事情做的怎么样，也要了解人员的真实状况。一个工作人员并不只是用某种技术为你工作，然后拿一份薪水，在你的团体内有了若干年的资历而已。他是个有血有肉的人，他有丈夫或妻子，他有儿女，或者是爱人和男女朋友；他有他的理想抱负，胜利失败和困难。因此，作为一个领导者并不简单，你应该明白，在某种情形下一个人也许愿意跟随你，在另一种情形下他也许就不会。
要想成为卓越的领导者，你得将每个下属都看成一个完整的、活生生的个人。开始时，不管你领导的团体有多大，在四处走动时，至少能叫得出每个人的名字。有人说凯撒大帝能叫得出他军团里成千上万人的名字。他喊他们名字，然后他们为他在作战时卖命。
的确，你会希望你的下属知道你的名字；反过来说，他们也是如此。记住你下属的名字——因为他们值得一记：因为记住他们的名字，你才能进一步去了解他们；记住他们的名字，你去看他们和让他们看才有意义。西屋公司董事长道格拉斯·丹佛斯说：“主管越能明白下属个人状况，就越能量才施用。”
因此，假若你领导的是一个大团体，至少你应该知道下属的名字，假若你领导的团体小，那你是再幸运不过的了！你可以知道得更多一点。你对他们知道得越多，越能清楚他们的长处和缺点。他们会更愿意知道如何符合你和团体的需要与目标。
15.勇于与反叛者交流
征服墨西哥的西班牙人柯特兹，有次面临一场大叛变。他部队里很多人，包括他的一些指挥官，全都认为他的行为过于冒险。他们将要掉头，航回西班牙。
柯特兹没有逃避问题。他找到那些叛变者正在开会的地方。一时群情沸腾，全都骂他不该来。有个人还大声喊着：“这不关你的事，我们不会为你的光荣去送死。”
柯特兹没有理会这些冒犯，而只是开口说：“的确，我们这样做要冒很大的险，有人想回家，这也不是什么丢脸的事。我自己就想回家。但是我们是奉了朝廷的命令，要来征服和开发这块土地，因此我要留下来完成使命。也许你们中间有人不愿意留下，并不是每个人都有做征服者和开拓者的勇气。有这种勇气的将赢得财富和名誉，但并不是每个人都需要财富和名誉。因此，让我们现在来决定，看谁是有勇气来赢取财富和名誉，谁又是想就此回国的。”
他拔出佩剑来，在他和意图叛变者之间划了一道直线说：
“凡是有勇气赢取财富和名誉的，跨过线站到我这边来，其余的可以回到船上去。”
