智者慧语
作为上司，你必须掌握化解下属矛盾的艺术，引导下属互敬互爱。如果只高高在上，对下属之间的矛盾视而不见，漠然置之，或偏听偏信，则势必导致下属间矛盾的激化，使你最终也跌入是非的漩涡之中，陷入被动。
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原文精华
圣人以治天下为事者，恶得不禁恶而劝爱？故天下兼相爱则治，相恶则乱。
——《兼爱上第十四》
今译
圣人是以治理天下为职业的人，怎么能不禁绝仇恨而鼓励亲爱呢？因此天下之人互相亲爱天下就会安定，互相仇恨就会祸乱丛生。
三十五激励员工为企业效力
企业在追求利益最大化的同时，也要兼顾员工的个人利益。企业用良好的工作环境和优厚的福利待遇保护和提高员工的积极性和创造性，员工用热情和智慧保障企业的不断发展和经济效益的不断提高。
子墨子言曰：“以兼相爱、交相利之法易之。”
——语出《墨子？兼爱中》
墨子是位讲求言行合一的人，一种理论，如果实行起来，不能造福国家百姓，他便认为没有倡导的价值。他批评一件事情，也必定找出它的好与坏的原因。好的加以赞扬，不好的则加以改善。
在《兼爱上》中，墨子对于世上的一切乱事，找出了一个根源——“不相爱”。因此，他提出了一个补救的办法——“兼相爱”。
在《兼爱中》中，墨子提出了“兼相爱”的内容和标准，即“交相利”。他认为实行兼爱，就应该给人民以实际的利益，解决人民迫切的生活问题。
在《非乐》篇中，墨子说：“民有三患：饥者不得食，寒者不得衣，劳者不得息。三者，民之巨患也。”因此，坚持爱人原则的贤者应该做到“有力者疾以助人，有财者勉以分人，有道者劝以教人”，从而使“饥者得食，寒者得衣，乱者得治”。
与此类似，在企业中要想实行“兼相爱”，让企业具有凝聚力，使员工具有工作热情，也必须给员工以实际的利益。
管理界有这样一个浅显且带有普遍性的道理：每个员工的行为都和自己的利益挂钩。企业的利益与员工的利益之间，既存在着相互一致的一面，也存在着相互矛盾的一面。因此，如何寻找企业与员工利益之间的平衡点，激活员工的源动力，是企业管理的一大挑战。
激励：见什么人唱什么歌
在企业内部，那些低收入层次的员工最为关心的是劳动收入的如数兑现和绝对额的增加。有一家小型模具公司，它的工作环境狭小而零乱，但员工全都专心致志地做着自己的工作。没有人看管，为什么他们竟会如此认真自觉？主管解释说：“最主要是有一条：各道工序详细的定额报酬制定得清清楚楚，每天干多干少，得多得少，非常简单，工人心里也清清楚楚。”可见，激发员工能动性，找到劳动效率和劳动收入的平衡点是关键。
至于那些较高收入层的员工，他们在得到了彼此认可的报酬后，自然会把关注点移到另一个方面，那就是能力施展的空间，被上司信任尊重的程度。某公司有位主管当得知自己的上司要被调离时，竟难过地哭了。事后，那位领导得知后，解释道：“在较短的时间内，我既没给他们加薪，也没给他们升职，我只是很重视他们所从事的工作岗位，给予他们应该有的做事的空间，并且在需要承担责任的时候我会站出来，时间久了，就产生了感情。”
劳动报酬管理的艺术在于：既要精确地满足不同层次员工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高层次需求之上。区别对待不同层次需求的员工是激活源动力的要素之一。员工：奈何为一点小钱愤愤不平。
一家颇有名气的国际公司，为了鼓励内部员工在职MBA求学成才，公司既提供了必要的学费，又制定了学成后回公司的新工资标准，这在当时得到了积极的反应。若干年后，由于人才市场需求结构的变化，公司将原定的工资标准作了适当的调低。
结果，后来学成归来的与前面学成归来的员工的收入标准形成了一个差异。那些后来学成的员工心里牢骚满腹，一直耿耿于怀，而对公司已经在他们身上花了较为昂贵的学费，反倒麻木不仁了。
不难想像，公司对后来学成员工投资明显产生了负效应。
其实，员工对自己收入的满意度往往取决于自我比较，也就是说有个比较效应在起作用。譬如与自己过去比较，与同行比较，与同事比较等等，特别是与同事之间的比较。他们往往会为了一个微不足道的差异而愤愤不平。
这种差异感一旦建立在公正的基础上，自然而然起到积极的推动作用；假如建立在上级个人好恶或者政策基准本身不恰当的基础上，就会产生负效应，即使加了再多薪水，也是没有意义的。
从管理心理学的角度来看，巧妙地用好差异性的杠杆，避免有失公正的差异所造成的负面效应，应该是激活原动力的要素之二。
降薪：油水要慢慢地挤
前苏联有位著名经济学家说过：“人们的经济收入具有不可逆向性。”在企业里，如果企业改变分配政策，降低员工收入，往往就会导致消极对抗行为，有的干脆离职而去。
当市场需求旺盛，产品利润空间颇大，企业往往实施高额佣金制，意在刺激销售人员在那个阶段的能动性。当市场需求出现回落趋向，价差空间迅速变窄时，企业如果依然保持原来的高佣金制，肯定是不行的。
这个时候，企业就处在一个两难境地：若要降低佣金额度，销售人员的积极性就会大受挫伤；如果不降低，企业就难于承受市场成本的压力。在两者必选其一的情况下，企业万不得已，往往只能选择后者。
面对这种不得不降低员工收入的形势，关键在于如何“转好这个弯”，遵循微调原则，讲究分步节奏，兼顾到了人的心理感受，尽可能把弯转得大一点。不然的话，虽然降薪的出发点是为了企业的利益，但如果员工收入一下子跌落太多，结果带来人事动荡及经营波动，这就有问题了。
智者慧语
管理者和员工之间虽然存在博奕的对立关系，但是，同样是合作伙伴的关系。因此，作为管理者的目光不能过于狭隘，激励的制度应该是以共同将蛋糕做大为出发点。企业与员工应该实现双赢的目标，而不应该将重心放在如何从员工手里得到更多。
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原文精华
既以非之，何以易之？子墨子言曰：“以兼相爱，交相利之法易之。”
——《兼爱中第十五》
今译
既然已经认为它（不相爱）不对，那么用什么去改变呢？墨子说：“用互相亲爱，交互得利的方法去改变。”
兼相爱，交相利。
——墨子？《兼爱中》
墨子对于世上的一切乱事，找出了一个根源——“不相爱”。因此，他想出了一个补救的方法——“兼相爱”。
墨子说，如果想反对别人的意见，一定要提出可以替代它的新意见来；假如只为反对而反对，提不出任何可以代替的意见，那就等于以水救水，以火救火，一点用也没有。所以墨子主张，以“兼相爱、交相利”替代“别相恶、交相贼”。
三十六管理中的“换位思考”
“换位思考”，指在管理过程中主客体双方发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。对内，管理者应该站在员工的角度去思考问题，解决问题；对外，企业应当站在用户的角度，想用户之所想，急用户之所急。
子墨子言曰：“视人之国若视其国，视人之家若视其家，视人之身若视其身。”
——语出《墨子？兼爱中》
《墨子？兼爱中》有：
“然则兼相爱、交相利之法将奈何哉？子墨子言曰：‘视人之国若视其国，视人之家若视其家，视人之身若视其身。’”
其意即，“兼相爱、交相利”如何做呢？那就是，看待别人的国家就好像自己的国家，看待别人的家族就好像自己的家族，看待别人的身体就好像自己的身体一样。
墨子在此提出了人际交往中的一个重要原则——“换位思考”、“视人若己”，就是多从对方的角度考虑问题，这样就可以避免误解、消除冲突。
墨子的这一思想也被运用到企业的日常管理工作中。实践证明，“换位思考”是一种先进的管理理念和有效的管理手段，尤其是在21世纪的今天，知识经济的崛起，使得企业外部市场竞争日益激烈，企业内部员工个人素质在不断提高，对管理提出了更高的要求，“换位思考”显得更为重要。
总体而言，“换位思考”在管理中具有以下作用：
（1）“换位思考”有利于企业的可持续发展
企业的可持续发展，有赖于正确的发展战略。企业只有在兼顾社会利益的前提下，对内为员工着想、为股东着想，才能制定出正确的发展战略；战略就是方向，方向正确就不会因为盲目扩张、随意多元化发展而衰落。对外为顾客着想，为用户着想，不要急功近利，那么，假冒伪劣、坑蒙拐骗也就不会如此猖獗。同时兼顾社会利益也是站在社会角度换位思考的表现。（2）“换位思考”有利于建立良好的企业文化
企业的发展，从上看需要正确的发展战略，从下看需要良好的企业文化。有专家预言，企业文化在下一个十年内，将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化就像企业的灵魂，要有特色，要深入人心，应能够引起员工以及社会各方的共鸣。换位思考以诚信为基础，诚信又是合作的前提。企业内部需要员工从上到下的合作，外部需要合作伙伴、竞争对手、顾客与用户以及社会各界方方面面的合作，合作是建立企业文化的基础。合作的成功，乍一看依赖于资金和技术的合力，实质上更有赖于人的合力与心的合力的最佳组合。换位思考可以营造一种宽松和谐的气氛，实施愉快式管理，对建立以合作为前提、双赢式的企业文化至关重要。
（3）“换位思考”有利于进行有效的管理沟通
管理沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思考为前提。在管理过程中，管理者每天所做的大部分决策事务，都是围绕沟通进行的，需要与上级、下属、公众进行交流。正像管理大师杜拉克所说：“没有人与人之间的沟通，就不可能实行有效的领导。”在沟通中通过换位思考，可以相互了解、相互尊重，增强信心，建立信任关系，因此，换位思考是管理沟通的润滑剂。
换位思考通俗易懂，使用中却有不少技巧，运用得当，会事半功倍；反之，则会事倍功半。正确地进行换位思考，应注意以下几点：
（1）“换位思考”只宜律己，不宜律他
作为管理者，只能要求自己换位思考，为下属着想、为顾客着想，而不能要求下属为领导着想，顾客为商家着想；如果下属善于换位思考，或顾客善于换位思考，则是管理者或商家的荣幸，企业的管理会比较顺利，商家的销售也不会出乱子。
（2）“换位思考”只宜行动，不宜宣传
换位思考在管理中强调重视人情，在默默中得到的效果，要强于先讲出来再付诸行动。企业的经营理念分为对内和对外两部分，对外是指企业的外部形象、对顾客的满意程度等，对外宣传的这一部分应当以诚恳、谦逊的态度表达出来，是企业的追求目标。对内是指企业的内部素质、对员工的要求，换位思考主要指对内这一部分，应当严格、求实，与对外宣传的企业形象本质上一致，形式上却有不同。例如，某家电商场将售后服务中服务人员的行为规范，以广告的形式打出去，使之家喻户晓，什么“到顾客家里不抽烟、不喝水，进门要在鞋子上套塑料袋”等等细节，如果在实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高，近人情，管理规范；而事先通过广告大肆宣传之后，给顾客的感觉未免小题大做，甚至有的顾客会认为，这些本来就是应当做到的，有什么可炫耀的，而且一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。
（3）“换位思考”只宜上对下，不宜下对上
换位思考在使用中具有方向性，只适宜上级对下属或商家对顾客换位思考，而不能要求下级对领导换位思考。上对下换位思考有利于采纳群众意见，实行民主管理，特别是下级提出的一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，上级就可能听得进去，这就有利于提高管理者的管理水平。因此，换位思考只适宜上对下，不宜下对上。
（4）“换位思考”应当形成一种氛围，深入人心而不能只有少数人换位思考
换位思考实质上是人本管理的表现，更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而非规章制度，来树立人人为我，我为人人的观念。因此，应当形成一种氛围，深入人心，只有把换位思考作为企业文化的一个组成部分，融入到每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。
智者慧语
管理理论认为，“换位思考”的核心包括两个方面：一方面，考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面，了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。“换位思考”在管理中是极其重要的。对员工要有深入的了解，是“换位思考”的基础；对管理原则的把握，是“换位思考”的结果。
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然则兼相爱、交相利之法将奈何哉？子墨子言曰：“视人之国若视其国，视人之家若视其家，视人之身若视其身。”
——《兼爱中第十五》
今译
“兼相爱、交相利”如何做呢？墨子说：“看待别人的国家就好像自己的国家，看待别人的家族就好像自己的家族，看待别人的身体就好像自己的身体一样。”
