日事日清是海尔最靓的一张名片
日事日清，才能造就一流的企业。基于效率，张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱熔基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
海尔总裁张瑞敏说，对于海尔他唯一担心的就是效率问题。效率对企业的效益起决定作用，要想打造一流的企业，必须拥要有一流的工作效率，效率低下将最终成为制约企业发展的致命软肋！
当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。
为解决这一问题，提高工作效率，就是企业要克服做事拖拉的恶习，做到：日事日清！日事日清，才能造就一流的企业。
即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。
张瑞敏借鉴日本先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
海尔的管理模式——OEC（日事日清，日清日高）。OEC管理法（Overall Every Control and Clear），意思为全方位优化管理法。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果。 按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天解决，就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。
在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给OEC管理法又添了一道内容：“日日高。”每天提高1％，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等方面有所改进，有所提高。
OEC长期坚持下去，所获得的效果将是惊人的：提高了管理的精细化程度，提高了流程控制能力，完善了企业的激励机制。
1、OEC提高管理精细化程度
OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。
OEC清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。
2、OEC提高流程控制能力
一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。
二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。
三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。
3、OEC完善企业激励机制
实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。
OEC管理实现了基础管理的精细化、规范划、科学化、标准化、目标化、效率化、效益化和经济化，有效地提供了企业的止动力，让海尔能在竞争日益激烈的环境中稳住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整个企业的运营过程中有效地控制了各个部门、各个环节间的联系，使企业能有条不稳地运转。正是因为有着可靠的基础管理方法，不但保证企业能正常运行，并且把这种管理引入到海尔纵向与横向发展的领域，有效地支持了进一步发展的基础管理需要。同时，OEC管理也加强了员工素质的培养，时刻要求员工和企业要有进步，这为企业的壮大提供了准备。正是因为这套严格的管理，让企业在变化的环境中能有条不紊运转，并且有足够的准备向新的领域、新的台阶迈进。
OEC日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”。从1991年推行OEC管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益。事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱熔基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
以海尔速度俘获客户的芳心
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，海尔以质量、以速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为全体海尔人一致的工作作风。
“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。
三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上了！
其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差'，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差'，也要日清！”
在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！
样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批定单终于敲定了！
如此贯彻执行日清工作法已经成为了海尔的一面旗帜，正是运用了这种日清工作模式，才使得海尔的工作效率达到了全新的境界。为海尔带来了巨大的经济效益，使海尔在经营规模和市场地位上都实现了大的飞跃，日清工作法是海尔成功的一大法宝。
世界500强之一的汽车零部件商W公司公司犯难了。因为W公司个给某汽车厂配套生产的一款新车即将上市了，但原来给他们加工零部件的上海一家供应商速度太慢而导致无法按时出厂。
W公司找遍了上海没有找到一家供应商能迅速给他们提供零部件，一个偶然的机会，W公司的一个合作伙伴提出了一个建议：“我们的磨具在海尔干，速度快；听说海尔也有一个模具事业部，他们速度应该快。
因为急着赶速度，W公司找到了事业部的市场部。市场部长谭伟红一听：“速度正是我们的优势，我们一定为你做好服务。
客户提出了三天之内拿出塑件合作的详细方案。令公司意想不到的是：仅用一天，谭伟红和他的团队就拿出了一套完美的解决方案，而这在行业内，最快的时间也要三天。
客户欣喜之余，又提出了要求五天供货。五天？一般企业至少需要十五天！谭伟红没有退宿。通过仔细分析：如果按照正常程序，来来回回确实需要半个月。他提出了一个设想，把客户的检验人员直接清到生产现场来，从而节省掉因为检验而耽误在路上的很大一部分时间。跟客户沟通之后，客户很快同意了。
三天之后，客户拿到了产品。当公司高层知道之后，当即决定：与海尔建立长期合作关系。
海尔总裁张瑞敏说：“速度是我们竞争的优势，我们与国际大公司相比，在实力上相比有一段距离；但是，并非是说外国大公司进入中国就一定能够握住市场这只无形的手。海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们很多地方不如国际大公司，但是我们是依靠速度去竞争，去取胜，外国公司半年开发一个新品，我们两个月就可以完成；外国公司２个月完成的产品，我们７天就可以拿出样品来”。
海尔日清工作法的三本帐和三张表
海尔日清工作法的三本帐和三张表能让员工证自己及时掌握工作进程及其完成情况，同时管理者可以做到及时纠正员工工作偏差。三本帐和三张表明细责任，明细了工作任务。
为了实现日清工作中的当日工作当日清，班中控制班后清，员工自清为主组织清理为辅，海尔运用了了“三本帐”和“三张表”来进行管理。
三本账：单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。
1、管理工作总账：公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
2、管理工作分类账：即各部门、分厂年度方针目标展开对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量，质量、物耗、设备计量、现场管理、安全管理等七个方面进行分解和控制。
3、管理工作明细账：即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标﹙分先进水平、上期水平、本期目标﹚价值比率、责任人、完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
三张表：日清表、3E卡和现场管理日清表。
1、日清栏：一部分是每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺标准、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是由职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档必查。
