在一个只有十多人左右的阿米巴团体中，每位员工提出的建议都是高度透明的，一旦被采纳，所创造的盈利状况更是一览无余。每一位阿米巴成员会全身心投入，树立明确的工作目标，确立工作的重心，从而发挥出自身更高的价值。这跟一些工厂与企业中组织的QC（质检）部门有着类似之处。区别在于，阿米巴经营体系中，每一次的改善都能通过单位时间核算制度完整有效地体现出来，每个人的价值成果都是高度透明的，因此整体效益也就更明显。与此同时，阿米巴的成员与领导人也就更加拥有自信和活力，感受到达到目标的成就感，意识到智慧的源泉在于自身不断地努力与提高，认识到“只要肯努力，一切都有可能”，争取成为又一个阿米巴领导人而努力奋斗。
由此可见，阿米巴经营体系并非是我们所看到的一种小型团体，它更像是一个人生的大舞台，在这里，每个人都是主角，可以自由发挥自己的特长，并在日积月累的磨砺中，塑造出一种人格力量。这不仅是一种对生活的挑战，更是一种必要的精神体验。
3 .对领导人的要求是以德为本
人格不成熟，即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业领导人是这样，我们每个人的人生也是这样。
——稻盛和夫
培养杰出的领导人、打造卓越的领导力是阿米巴经营体系的第二个重要体现。很多时候，作为同行，为什么有的企业越做越大，而有的企业越做越小乃至最终倒闭的结果呢？影响企业成败的原因是什么呢？有人说是资金，有人说是管理，有人说是文化，有人说是人才，这些都有一定的道理，但这些都不是关键所在。
企业要想在激烈的竞争中持续健康地发展下去，并时时立于不败之地，必须依靠团队的力量。决定组建一个卓越的团队，必须注入崇高的团队思想，必定有一个优秀的领导，也就是凝聚团队成员的核心人物。这个人物没有年龄和学历的限制，但他必须是一个有思想的人，通过他的言谈举止，能不断地感染周围的人，鼓舞成员的士气，激发团队的斗志。因为团队要持续发展壮大，必须拥有统一的思想和行为。因此，如何组建一个好的团队，如何为这个好的团体培育杰出的领导人、打造卓越的领导力，就成了一些企业经营者经常讨论的话题。
稻盛和夫开创的阿米巴经营体系，便是以“培养杰出的阿米巴领导人，并赋予他们实际的掌控权力”为根本目的，也是其关键所在。
阿米巴经营体系为京瓷公司构筑了强有力的核心团队，通过全员式参与经营，让每一位员工都发挥出最大的能力，从而使得团队与企业高速运转。然而，经营者把企业的经营权全部交给了毫无管理经验的员工，这一做法已经超越了形式上的鼓励和单纯的权力下放，它所存在的风险无疑是巨大的。实际上，任何一种创新的行为都存在失败的巨大风险，因此一些企业的经营者纵然想借此改变公司的现状，却迟迟不敢拿出实际行动。
一些企业的经营者说：“我们没有可供培养的领导人才，因此阿米巴经营体系在我们公司行不通。”也有的说：“培养杰出的领导人才，需要花费太多的财力与时间，到头来，人才走了，根本不划算。”更有甚者说：“领导能力是上天赋予的。”其实，这些想法都是错误的，也是极端的。如果不能从内心深处激发个人的斗志，便无法建设成为一个卓越的团队，培养杰出的领导人更无从谈起。稻盛和夫的阿米巴经营体系用显著的成效证明了这些企业经营者的肤浅。
迄今为止，京瓷已经拥有13000多名员工，被划分为3000多个阿米巴，而且还在不断地繁衍。数据表明，每4个人中便有一个是阿米巴领导者。这是否就意味着每个人都可以做阿米巴领导人？当然不是。正如上文中所说的，阿米巴领导人必须持有一个为公司整体作贡献的思想。不仅如此，阿米巴领导人必须经过考核，作风品行、道德思想方面是主要考核标准。相较大多数企业以工作实力或人际关系为升职基准而言，稻盛和夫摒弃了世俗官僚的框架，他更注重“人格魅力”、“共有”思想、“自主创新”，意在培育出具有动机至善、私心了无、勇于探索的杰出领导人。他认为，如果人格不成熟，即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。因此，越是才华横溢的人就越需要人生的指针，沿着它才能朝着正确的方向前进。稻盛和夫甚至希望他们能够超越自己，在人生的航程中持续发扬一种不断创新、永不言败的贡献精神。
“以将来进行时来看待能力”是稻盛和夫生命中的一大哲学思想。他经常用这种思想鼓励一些新员工和业绩下滑的阿米巴团队。
一些曾经在别人的眼里只是靠做杂活维持生计的人，在京瓷公司里，却把自己的阿米巴团队经营得有声有色，这便是受到稻盛和夫“以将来进行时来看待能力”的思想鼓舞的结果。后来，他们不仅用丰硕的成果充分证明了自身存在的价值，还帮助其他人树立正确的人生价值观，引领他们积极参与到经营活动中来，在展现工作能力的同时享受着生活的乐趣，并时刻准备为公司培养、挖掘下一代阿米巴领导人而努力。
京瓷的中村部长曾讲过一个例子：“小阿飞刚刚初中毕业一年就进入了我们京瓷工作，他被分配到我的阿米巴，听他说，他在学校里成绩不太好，也从未被老师表扬过，这让他很无奈，因此学会了打游戏，再也没有心思继续上学……平心而论，当时我有些担心，毕竟小男孩年轻气盛，也不好管理，又只有初中文化……但是三个月之后，他的勤奋与悟性让我和阿米巴成员们都对他刮目相看，并给予了他极大的鼓励与肯定。大约一年之后，我便将他划分为一个独立的阿米巴，赋予了他实行自主经营的权力。自那以后，他出口便是‘怎样将阿米巴思想渗透到员工心里面去’、‘怎样让阿米巴更好地适应市场的需求及变动’等一些决定性的话题。他的言谈举止、行动策略都得到了其他阿米巴的认可与赏识，据说他现在已经是一个拥有近100多名员工的阿米巴领导人了，并且仍然坚持不懈地挑战着更高层次的目标。”
中村部长意味深长地感叹道：“我想，一个从来没有受到过表扬的孩子，在工作中哪怕是得到一点点的鼓励或肯定，他就会更加努力地发挥出自身无穷的潜质，这就是小阿飞工作越干越好的原因吧！所以说，并非是企业中没有人才，而是发现人才的眼睛被蒙蔽了，埋没了员工的才华，使他们失去了充分发挥潜力的机会。”
无数的事实说明，人一旦成为了经营者，被赋予了经营者的义务与责任，那么每个人都可能发挥出无穷的能力，而这种内在的无穷能力很多时候需要一种激发性的前提。实际上，稻盛和夫开创阿米巴经营体系，不仅是对员工的信任，更是对员工的肯定，经营权下放到员工手里后，员工会自发产生一种周围人乃至本人都无法察觉的能量，在这种能力的促使下，人的内在潜能将会得到更好的施展。
在京瓷公司里，还有很多像小阿飞一样的阿米巴领导人，他们都是年纪尚轻的小伙子。他们一边引导自己的阿米巴成员为达到目标而努力，一边还在鼓励并帮助比自己年长的阿米巴领导人解决一些遇到的问题；当他们在遇到问题的时候，用心思考而不得其解的情况之下，便会求教于他人，并且也绝不会认为这是一种低能或羞耻的行为，相反，在阿米巴领导人的心里，这是一种积极向上的概念。可以说，阿米巴领导人优秀的工作能力和人格魅力是有目共睹的，这跟他们的年龄和学历无关。
尽管如此，做一个阿米巴领导人也绝不轻松。就像上文说的，阿米巴领导人也并非无所不知，正是因为这样，在对未知领域的探索过程中，尝试向更高层次的目标挑战，体会那种成功之后带来的喜悦，那种振奋人心的享受不在于成功之后所拥有的一时快乐，而在于挑战的过程中所创造的激情与活力。
不难看出，阿米巴领导人和阿米巴成员虽有职位高低之分，但他们为了阿米巴共同发展的思想是一致的。在人才的发现与培养方面，京瓷与那些官僚主义和传统世袭企业有着天壤之别，这也正是造成这一巨大实力悬殊的重要因素。
阿米巴经营体系不仅提高了员工的成本意识和经营头脑，员工的人品修养和职业道德也得到了提升，这两方面相辅相成，促成了阿米巴人性化经营系统的成功。因此，“阿米巴经营体系”被誉为京瓷成功经营的两大支柱之一。
阿米巴经营体系之所以会成功，除了“以心为本的全员式经营”和“培养卓越的领导人才”之外，稻盛和夫所推出的“单位时间核算制度”也在这方面起到了至关重要的作用。
4 .把企业和员工的价值透明化
“单位时间核算制度”不仅使企业和员工的价值透明化，还体现出了企业领导人对于员工的尊重。
——稻盛和夫
从产品需求到市场需求的转变过程来看，产品的最终盈利并非完全取决于成本的高低，而是取决于其价值能否得到客户及市场的认可，这一点现在已经成为企业经营不可违背的规律。稻盛和夫早在1963年就已经完全认识到了这一点。
稻盛和夫在一次讲话中曾提到：“创业初期，我们给松下电器制作显像管，松下每年都要求我们降价，我们尝试过很多种方法，最后都被‘零部件商多如牛毛，你不做，别人做’的话当场回绝了……”
订单关系到企业的存亡。通过这件事，稻盛和夫明白了作为一个零部件生产供应商，根本就没有与客户协商的资本。要想从订单中获得利润，就必须竭力削减费用。但是企业普遍认为利润是销售部门决定的，销售是在成本的基础上卖给消费者从而衡量利润的高低。
稻盛和夫突然意识到，产品的利润虽是由市场自由竞争决定的，但制作产品的成本却是由自己控制的，于是稻盛和夫立即得出“想要提高利润，制造部门才是关键所在”的结论。换句话说，企业的利润其实是取决于制造部门成本的高低。
根据这一独特想法，销售部门便成了连接制造部门和市场的疏通管道。在这种体制下，制造部门与销售部门想要达到双赢，就要频繁交流，销售部门必须在第一时间把市场需求反馈给制造部门，制造部门再根据反馈回来的信息核算需要降低多少成本。但是随着工序成本的增加，成本也越来越高，强行降低只会适得其反。于是稻盛和夫想到挖掘员工的生产潜力，从而代替机器设备。但一味地强加要求，员工必定会不堪重负，效果只会更差。稻盛和夫冥思苦想后，决定让员工主动了解公司的现状，清楚地看到自己的劳动成果，在内部形成一种良性竞争，从而激发员工的责任心与干劲。
如何才能做到让员工充分了解公司并看到自己的劳动成果呢，这就需要一套可以让所有人都能理解的方式，换言之，就是简单易懂。为此，首先要将公司所接订单的数量、单价、金额等信息传递给所有员工，并告之他们生产过程中的相关计划，以便于员工了解公司的整体状况，从而明白生产的产品给公司创造的价值是多少，又给自身带来了多少价值。
在上文我们提到过，“单位时间核算制度”于1963年由稻盛和夫推出，并在1965正式纳入阿米巴经营体系实行。“单位时间核算制度”是指以基层阿米巴为单位进行的产值精确计算方式。通过单位时间的精细划分，可以提高生产量和附加产值，以便让每个员工的经营成果都如玻璃般透明，而各个阿米巴的经营状况与价值也会如实清楚地反映在最终的核算表上。如此一来，公司内部就避免了“黑匣子”的情况存在。
“单位时间核算”的计算方式很简单，产生的公式是：单位时间核算=（销售额×佣金率－费用）÷总时间。这是一种在计算方式上不会存在任何奥妙的会计机制。只要求员工如实记录自己所在阿米巴的钱与物的流向情况即可。支撑这一简单计算原理，物、钱和单据必须一一对应，且要在成品或半成品流入出货仓库之前，计算出销售额，而后在规定期限前把产品和单据一起送到出货仓库即可。
这就如同各人阿米巴之间的交易。比如阿米巴C将500个半成品和相应单据交付给阿米巴D以后，便要在阿米巴C的内部销售单上添加当日500个半成品所产生的价值金额。同时也要在阿米巴D的内部采购单中添加当日500个半成品的采购金额。这种计算方式等同于现金结账，一目了然。
“单位时间核算”不仅考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加值，而且考核到每个阿米巴领导人。它所体现的不是一个阿米巴总共创造了多少产值，而是在以时间为计算单位之内创造了多少附加产值，它是衡量员工为公司所作贡献的重要标志。换句话说，它是员工在单位时间里所创造的附加价值的一种体现方式。这里所说的附加价值并非人们通常认为的“产值达标外的超出部分所盈利的价值”，而是稻盛和夫所说的“利用更少的资源创造出价值更大的东西”。
如此一来，阿米巴经营体系把生产量与附加值作为焦点的同时，又争取把制造成本降到最低，这样就真正做到了用最少的费用创造出最大的价值，从而实现附加值的最大化。“单位时间核算”给阿米巴经营体系明确了方向，无论是削减企业成本费用、增加企业销售额或者缩短人员工作时间，只要有一方明确体现，都能使企业业绩和员工成绩一目了然。
