创业初期，由于新员工不满公司待遇而引发了一场风波，稻盛和夫经过三天三夜的努力，终于和员工达成了协议，风波虽然平息了，但稻盛和夫觉得，引发这场风波的主要原因还在于员工对公司缺乏信任感与热爱度。而要想在员工心中建立起对公司的信任与热爱，就必须在公司与员工之间建立起一种类似于伙伴和亲人的亲密关系。要建立起这种关系，首先得明白公司存在的意义与价值。经过一个多月的冥思苦想，稻盛和夫终于有了答案，那就是为员工及其家属谋取物质与精神两方面的幸福。但他同时又意识到，作为一个企业经营者，只有这一点还不够，更应该抱着为世人、为社会鞠躬尽瘁的崇高理想，并为之不惜一切奋斗到底。公司与人生的存在有了明确的意义后，稻盛和夫将之作为神圣的使命来完成。通过不断地探索和实践，结合自己的哲学思想，他终于成功地创立了“阿米巴经营”体系，这种体系的成功运用，为京瓷后来的腾飞打下了坚实的基础。
1 .热爱是点燃工作激情的火把
人生仅有激情与信念是远远不够的，如果不付诸行动，也只能是纸上谈兵，解决不了实际的问题。
——稻盛和夫
京瓷公司在全体员工的不懈努力下逐步扩大，在公司成立5周年后，即1964年（昭和39年），由28名员工起步的街道公司已经扩展到拥有150人以上规模的公司了。
随着公司规模的不断壮大，稻盛和夫的内心产生一种担忧，从理性的角度来说，员工与经营者之间这种纵向关系总是建立在利益之上，如果仅凭这一点，想要将公司长久持续地经营下去，是很危险的想法。当有一天，员工们已然失去了工作的活力与激情，没有了开拓者的信念，京瓷就会沦落为一家没有任何发展潜力的普通公司。
京瓷公司最初是由以稻盛和夫为核心的8位志同道合的人士共同建立，股东们给予了稻盛和夫极大的支持及鼓励，公司以热爱工作和他人为前提、以爱心作为基础、以朝着同一个目标为奋斗方向，为实现共同的梦想协调一致地前进。
稻盛和夫想，要在员工心目中建立起对工作和他人无尽的热爱，最关键的就是人心。世界上没有比人心更重要、更能依靠的东西了。尽管人的内心是这个世界上最善变的东西，但一旦将人心拧成一股绳，把所有的人紧密地团结在周围，齐心协力地朝着共同的目标迈进，那么这将是不可摧毁的力量。
但这只是稻盛和夫的个人意志，这种由上而下的高标准，必须赢得由下而上的高呼应。这种意志不是仅凭员工一时的热情就可以达成的，它更需要彼此心与心的交流与互动，使经营者的个人意识与员工的意识高度融合在一起。也就是说，经营者的目标必须获得全体员工的共鸣，还必须成为全体员工的共同志向。
稻盛和夫清楚地意识到，人生仅有愿望与信念是远远不够的，如果不付诸行动，只能是纸上谈兵，解决不了实际的问题。现在已经有了一个明确的方向，接下来便是怎样朝着这个方向不断迈进。同时，他深深地明白，成功的过程就像人生一样漫长而艰难，但只要坚持不懈地前行，道路就会一直往前延伸，成功的机会也就离你越近。相反，不知道自己走向何方的人，只能注定失败。
如何才能提升员工对工作的热爱与活力，从而最大限度地发挥出个人的能力，进而让员工在工作过程中体会到人生的意义？经过反复思考，稻盛和夫终于找到了答案。他立刻在脑子里形成这样一种大胆的概念——“将公司分割成一个个独立的部门或小组，让全体员工都参与公司经营，像经营小超市、小商店的模式进行自主经营，形成各自独立的工作分配与成本核算，每个个体都有一个独立的盈利中心，发挥出自主管理、自主参与、自主判断、自主创新的主人翁精神，从而在最大程度上施展一个经营者的才华和魅力”。
但是稻盛和夫对自己的这种想法又存在着质疑。平心而论，把整个企业分割成若干独立的组织真的可以实现有效授权吗？过于强调单个组织的核算方式会不会导致各个部分以自我为中心从而打乱整个企业的平衡？又是否会由于人本身的自利之心导致各个组织间发生恶性竞争而影响到公司的整体利益？这种打破常规的经营模式，也是极其冒险的。
如果各个组织或个人之间不互相热爱、配合以及绝对信任，就不可能发挥出公司的整体力量，那么结果只会流于形式。因此，实施这种方式的前提条件便是公司必须具备一个普遍意义上的经营哲学，让员工明白公司的经营理念不是为了个人的利益，而是公司全体员工的利益，从而将公司高层和普通员工之间用信任的纽带连接起来。
据稻盛和夫所知，迄今为止还没有企业有这样的经营先例。作为日本人的稻盛和夫，对中国传统文化的认识和了解却极其深刻，他很看重中国历史上伟大的思想家、革命家鲁迅先生说过的一句话：“世上本无路，走的人多了也便成了路”。稻盛和夫觉得现在很多的企业家就因为缺少了这种“先行者”的思想觉悟，在计划去做一件事之前，总是前怕狼后怕虎，才会停留在原有的基础上再也迈不开步伐。要想彻底打消这种投鼠忌器的心理，就必须具备敢为天下先的创新精神，勇于冒险，走出一条不同寻常的道路。
当然，这样的路绝非平坦，毕竟谁也没有涉足过，但也正因如此，才更有可能通向未知的辉煌。不但如此，稻盛和夫还经常这样想：人活着的时候，总得时时寻找一两个值得研究的问题。人活着的时间很短，却会死去很久，如果虚度人生，生命的存在还有何意义可言？
尽管稻盛和夫的内心有着重重顾虑，但他毅然决定贯彻落实下去。这样的思考，让他联想到了在鹿儿岛大学学习到的阿米巴。阿米巴又称变形虫，是一种古老的变形虫，虫体柔软，能任意改变形态，身体可向任意地方伸出伪体，变幻无常；遭遇恶劣环境时，变形虫就会变化成圆形的囊，囊外会结成一层保护膜，以便度过危险；当环境好转时，囊又会裂开，重新变回虫。它最大的特性是能随着环境的变化而不断地进行自我调整来适应复杂的生存环境。因此，稻盛和夫将自己的这种想法命名为“阿米巴经营体系”。
1963年，工程师出生的稻盛和夫推出了“单位时间核算制度”的整套方案，1965年，京瓷公司正式导入阿米巴经营管理体系，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况和员工价值的重要标准纳入阿米巴经营体系。
与其说阿米巴经营是一种企业有机结合的管理体系，不如说它是一种生存哲学体系的核心思想。它以热爱为前提，以人心为基础，把信任作为维护的纽带，本着对社会有利、对公司有利、对员工有利的共同目标，调动各个组织的积极和主动性，从根本意义上达到把公司当做家来经营的目的。如此一来，全体员工之间的人际关系也会像家庭成员一样高度默契与信任，从而更加紧密地团结在一起。
理解了阿米巴经营体系后，接下来就是实践了，归根到底，实践才是检验真理的唯一标准。
2 .让员工对企业产生归属感
每个人都是生活的主人，努力创造人生的价值，在日积月累的磨砺中，塑造出一种人格力量。这不仅是一种对生活的挑战，更是一种必要的精神体验。
——稻盛和夫
要将阿米巴经营体系切实贯彻到全体员工的工作中去，公司就必须回到初创时期，让全体员工共同参与到公司的经营中来。
事实上，一些公司的管理人员把员工所提出的问题反映到企业高层的经营决策中去；还有一些大型企业的高层内部定期在员工中组织召开一些商讨会议，会议除了针对公司的管理与发展，结合员工的意见做出总结和安排外，最主要的目的是想让员工们深切体会到企业对于员工的重视，继而让员工有一种自我满足感与对企业的归属感。他们认为这些可以达到一种全员参与的目的。而实际上，这些方式的收效都是微乎其微的。
如何才能让员工真正地参与到经营体系中来，这是一个关键性的问题。要让每一位员工都成为经营者，那么经营者就必须将公司全权授权给员工，同时授权人与被授权者之间必须达成高度的信任与默契，这是最基本，也是最重要的。在这个方面，阿米巴经营做得很出色，它是一套针对所有员工的赋权体系。
在阿米巴经营模式下，每位领导人就如同管理着一个小企业、小商铺一样经营着自己的工作，并不断把激情与活力传递给下一位领导人，在怀着同一个信念朝着同一个目标经久不息的奋进中，涌现出一种因共同的思想而产生共鸣的集体力量，进而萌发出“自己的人生自己去打造”的自主管理意识与精神，这是阿米巴经营体系的优势之一，竭尽全力让阿米巴经营体系渗透到公司的各个角落，源源不断地为公司培养具有改革创新精神和企业家潜质的下一代年轻团体。
精密陶瓷事业本部部长中村回忆说，他进入公司三个月的时候，被任命为一个月效益能达到300万日元部门的阿米巴领导人，当时稻盛和夫先生微笑着对他讲过一番话：“我们公司附近有个每月能卖50万日元左右的小商铺，你的阿米巴每月收益300万日元，由此看来，你可得比那个小商铺的大叔更需要努力啊！”中村先生对这番话感触良深，他说：“我当时豁然开朗，仔细一想，我的阿米巴尽管只有两名合作伙伴，但我应该尽全力有效地分配他们，这是我不可推卸的责任。”在对稻盛和夫肃然起敬的同时，中村工作的活力与激情也油然而生，他在心底对自己鼓劲说，“我一定要带领好两名合作伙伴，共同进退，争取进一步提高业绩。”
作为阿米巴领导人，怎样领导好各自的团体是一项重要职能。然而正确引导阿米巴成员仅是阿米巴经营体系建设的基础，要保证这些成员心往一处想、力往一处使，除了彼此间最基本也是最重要的信任之外，在带领所有成员向共同的目标竭力奋斗时，阿米巴领导人更应该对下面的阿米巴进行公正分配，绝不能无视正义、公平，也不能忽视对其他阿米巴的帮助以及合作，必须持有为公司整体作贡献的思想，更需要“作为人，何为正确”的高层次哲学思想，这是阿米巴团队的核心思想，也是阿米巴经营体系进行的前提。否则，所带领出来的阿米巴团队是不合格的经营团队。换言之，如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑、人人为己，缺少为集体着想的利他之心，阿米巴便无法再经营下去。
国分工厂的副厂长永田龙二曾经这样说过：“打造出一个合格品不容易，它需要集体的共同努力。但捏造出一个伪劣品就很简单，一个人就够了，想捏多少捏多少。”
所以，为了保证好产品的质量，从产品研发到产品成型，领导人都应该随时进行观察并予以指导，争取与员工站在同一现场，与员工共同解决生产过程中所遇到的难题，以便员工对产品有更好的了解，这样才能在以后的制造过程中，减少以及避免不合格产品的出现。
阿米巴的领导人并非无所不知。企业的经营是一个不断探索与挑战未知领域的过程——寻求一条不同寻常的路，勇敢地走下去，这需要领导人不断地探索和实践。
迄今为止，日本是世界上最大的工业国之一，而且人工费用相当高，老式的生产模式已难再持续。全机械化的操作不可能也不理想；机械设备的作用只是在原有的基础上提高生产效率，因此想要提高生产效益与生产总值，从根本上来讲，还得依赖于人的创新与智慧。
何为智慧？智慧是一种概念。它的定义是人脑尖端机能的自发运用和逻辑思维能力的自觉运用。智慧的来源并非是一些名牌大学毕业生的大脑，也并非是某种个体的知识点或知识点的简单相加，它来自于一种自律学习型共享组织结构，其内在的含义是帮助其他人获得成功，以便自己更好地适应以及处理各种环境突变。团队的智慧应大于个人智慧的简单相加，它通过集体的分析和思考，弥补彼此的不足，强化集体向心力。
稻盛和夫认为，企业管理更需要这种学习型共享组织，这种横向组织摒弃了使管理层与员工之间产生距离的纵向关系，让企业所有的人在不断学习和重组的过程中，结合现场情况不断进行自我组织再造，加强维持市场竞争的能力，从而有效地带领员工打造出全新的企业品牌，步入实现品牌价值的殿堂。
阿米巴经营体系是将企业分成多个阿米巴小组，这也是集结员工智慧的一种创新。在以“单位时间为核算制度”的前提下，阿米巴小组根本容不下懒于思考的员工，各个阿米巴必须通过精确的成本核算赚取更大的利益，在练就对外市场环境的残酷竞争中，也形成了内部组织间的良性竞争，调动了每位员工的自主性和积极性。
