提高企业综合实力 做大做强建筑龙头企业——关于宁夏建工集团改革发展情况的调研报告
为进一步把握宁夏建筑业的发展现状，研究该行业发展存在的深层次矛盾和问题，探讨全区建筑业发展的思路和对策，推进宁夏经济社会跨越式发展。自治区政府研究室对宁夏建工集团改革发展情况进行了专题调研，现将调研情况报告如下。
一、宁夏建工集团的基本情况
2007年5月，由原宁夏建设集团有限责任公司、宁夏第一建筑公司、宁夏二建集团、宁夏第五建筑公司合并重组成立了宁夏建工集团。该集团是一家集建筑安装工程总承包、房地产开发、国际经济技术合作、装饰装潢、工程咨询、科研于一体的自治区所属国有大型建筑施工企业。
通过整合重组的宁夏建工集团现有子公司10家，分公司37家。集团对子、分公司实行二级管理。公司现有在职职工4759人，其中专业技术人员和管理人员2368人，拥有中高级等职称专业技术人员1601人。
目前，集团公司拥有注册资本金3亿元，拥有各类施工机具2000台件，总功率达4万千瓦，具有年完成施工产值100亿元以上的施工能力。截至2009年12月底，公司资产总额25.7亿元，负债总额22.2亿元，资产负债率86.06%，所有者权益3.5亿元。近期，集团公司承建的宁夏博物馆有望获得“鲁班奖”，这是宁夏建筑企业承建的工程首次入围“鲁班奖”。
集团公司重组以来，在自治区党委、政府的大力支持和关心下，集团公司领导班子带领全体员工不畏艰辛，负重拼搏，不断加强管理，搞活机制，拓展市场，狠抓内部管理，使集团公司生产经营各项工作保持了平稳较快发展，各项经济指标大幅增长。
2009年新增合同额达60亿元，较2007年的30亿元增长100%；完成产值45亿元，较2007年的27.5亿元增长64%；实现利税1.71亿元，较2007年的1.12亿元增长53%。工程一次验收合格率和单位工程分部分项验收合格率均为100%，合同履约率100%。在企业经营形势发展好转的情况下，全员上调工资15%，并多方积极筹措资金清缴了以前年度拖欠职工的养老、医疗等社会保险，解决了一大批历史遗留问题。
2010年以来，按照自治区党委、政府的统一部署，宁夏建工集团以“加快发展方式转变，提高发展质量”为核心，进一步调整经营结构，拓展市场，强化质量安全管理，提升经济效益，集团公司生产经营各项指标大幅增长。截至目前，新增合同额48亿元；完成营业收入35亿元，同比增长42%；实现利润1186万元，同比增长2.3倍。具体来说，主要完成了以下几个方面的工作。
（一）抓好队伍建设，进一步增强干事创业的能力
2010年以来，集团公司把着力优化企业人力资源结构，加强基层班子建设作为强化内部管理，提升核心竞争力的重点。进一步健全完善了经营管理人员综合考核评价制度，在全公司上下积极倡导干事创业、争先创优的工作作风，树立以工作业绩评价干部、凭工作成绩提拔使用干部的用人导向。2010年年初，集团公司采取定性和定量分析相结合的方式，面对面集中考核，奖优罚劣，调整交流集团机关和基层单位19名经营管理人员。经过两年多对集团公司近300名中层干部调整，集团公司中层管理人员平均年龄由49周岁下降到43周岁，平均学历水平提高到大专以上，干部活力明显增强，子、分公司生产经营情况明显好转。全集团初步形成了能者上、平者让、庸者下的良好用人氛围。
与此同时，集团公司高度重视基层经营管理干部培养培训。在2009年集团公司全员培训的基础上，2010年更加重视优秀管理人员和注册建造师培训，和东北大学联办了工程硕士培养班，已选拔了4名优秀基层单位干部赴东北大学攻读工商管理硕士（EMBA），有55名基层单位优秀中层干部在宁夏接受考前培训；聘请北京交通大学资深教授先后3次面对面培训一级建造师40余人。通过这几年的努力，企业注册建造师骨干技术人员的比例由2008年的120∶1提高到目前的82∶1，企业发展后劲进一步增强。随着企业效益和对外形象的提升，有6名已离职的一级建造师主动要求回到集团工作，反映出企业凝聚力和社会影响力有了进一步提高。
（二）搞活机制，进一步提高发展质量
2010年以来，集团公司提出了“一手抓发展速度，一手抓发展质量”的内部管理目标。按照子、分公司经营规模和人员情况，实行目标经营责任制和承包经营责任制、分公司经理年薪制等更加灵活的市场开发奖惩机制，将企业经营业绩、经营效益与分配制度挂钩，进一步放活经营权，完善了全员参与市场竞争的激励措施，运用经营智慧，全力以赴开拓市场。子、分公司全面推行了项目部承包责任制和成本控制奖惩机制，将项目盈亏和项目经理、施工管理人员的收入挂钩，在保证质量安全的前提下，立足项目本身挖潜降耗，最大限度地减少材料和人工浪费。在国家宏观政策调整、市场投资明显少于去年的情况下，集团公司新增合同额与去年同期持平，投标中标率达到70%，比2009年同期提高了20%，在全区的市场占有率也由去年同期的20%提高到25%。在不断扩大区内市场的同时，积极拓展区外市场。以积极进取的姿态，以子、分公司为单位在内蒙古、甘肃、天津、新疆、陕西、青海等省区设立办事机构，区外市场新增合同额2亿多元。充分利用海外建设承包资质，拓展日本、乌干达和中东等劳务市场，海外施工取得了重大突破。截至目前，集团公司在建项目亏损面降低30%左右，利润由去年同期的517万元增长到目前的1186万元盈利。
（三）强化质量安全管理，进一步树立企业品牌形象
抓住中央和自治区开展工程建设领域突出问题专项治理工作的有利时机，在集团公司内部深入开展了“练内功、树形象、做好建筑企业排头兵”的集中教育整治活动。进一步加强劳务分包队伍管理，实行内部风险控制和信誉评价制度，依法经营。严格执行质量安全一票否决制度，建立了企业内部施工质量标准和施工安全流程控制操作规范，将工程质量安全保证责任制细化到项目班组。严格施工过程控制，要求施工现场必须全部达到标化工地的标准。聘请中国建筑业协会、中建建筑研究院的一流专家对贺兰山体育场等重点工程进行技术创新和工法指导总结，争创“鲁班奖”。以优质的服务和完善的质量安全保证体系保障精品工程，提升建工品牌，树立建工集团区内建筑企业“排头兵”的形象。2010年以来，在建的463项工程，安全事故率为零、投诉为零，施工现场安全检查合格率100%。
（四）调整结构，进一步转变发展方式
集团公司明确了“依靠施工业稳定队伍，依靠房地产开发实现盈利，依靠结构调整实现可持续发展”的发展方式转变思路。把房地产开发作为发展的重点，一方面立足盘活自有土地，拆迁了西夏区原宁建一公司、宁建五公司、二建集团办公区，规划建设了高标准办公区和高档住宅小区；另一方面，积极争取各市县支持，以土地抵顶工程欠款，在平罗等地储备土地。年内房地产开发面积计划达到20万平方米。同时，瞄准国家和自治区重点项目投资方向，调整经营结构，转变以往靠拼消耗、拼价格的市场开发方式，以技术和实力开拓市场。在自治区各项优惠政策支持下，在2009年购置20多台套设备的基础上，2010年又筹资1000余万元，购置了10多套大型施工设备，有效增强了大型建设项目的施工能力。在房屋建筑施工领域，积极申报房屋建筑总承包特级资质，承揽技术要求高的大型高层公建项目，递减技术含量低、施工成本高的中小项目；在工业建筑领域充分发挥电力建设的品牌优势，扩展周边市场；在市政、路桥方面着力积累业绩、储备人才，提升资质等级和施工能力。结构调整按照总体发展思路稳步推进，呈现出较好的发展势头，房地产开发产值比2008年提高了4倍，路桥、市政和电力建设产值占集团施工总产值的四分之一。
（五）加强党的建设，积极开展创先争优活动和大学习活动
集团公司党委坚持“围绕生产抓党建，抓好党建促生产”的原则，狠抓党的建设。2010年以来，按照自治区党委开展创先争优活动和大学习活动的统一安排部署，集团公司把创先争优活动和大学习活动融入生产经营的各项工作，结合公司实际以“党徽闪光精品工程”为创先争优活动的主题，提出了打造“一流建设队伍、一流工作环境、一流工作标准、一流工作业绩、一流工程质量”的“五个一”工作目标。深入开展了岗位技能竞赛、节能降耗标兵评选、质量安全标兵评选、争创“党员模范岗”系列活动。把创先争优活动开展与标准化工地建设、争夺“西夏杯”、争创“鲁班奖”等具体工作融合在一起。通过创先争优活动和大学习活动的开展，形成了单位争先进、个人争优秀的齐争共创良好局面，极大地转变了干部职工工作作风和精神面貌，集团公司凝聚力和向心力进一步增强。
