二、宁夏国企与央企重组的背景和启示
（一）战略重组的主要原因
一是多年来与外资和民营企业合作的教训。与央企重组之前，宁夏国企曾选择过与外资和民营资本合作，效果都不理想，其中有历史和客观方面的原因，但与合作对象的选择不慎、协议不完善、目标不趋同、整合不力甚至存在重组陷阱等有很大关系。如西北轴承与德国FAG公司的合作、青铜峡铝业与加拿大铝业的合作、银起集团与河南民企合作、宁夏恒力与河北民企西洋公司的合作等，基本上都以失败告终。其中比较典型的是西北轴承集团有限公司与德国FAG合资组建富安捷公司。引进外资后西轴不仅没有获得资金和技术，而且失去了公司原有的优势。公司连续两年亏损，市场大幅萎缩，最后不得不于与德国公司重新签约，将西轴持有合资公司的49%股权以2850万元的低价转让给德国公司，西轴辛辛苦苦20年的主导名牌产品被低价拿走了，也失去了占企业40%的市场份额和60%的经营收入，企业从此陷入了新的更大的困境。
二是宁夏企业自身发展的需要。宁夏地处西北内陆，有实力的大企业少，经济基础薄弱，融资能力有限，企业依靠自身力量难以克服技术、资金、市场和成本方面的制约，其中资金短缺已经成为严重制约宁夏企业快速发展的首要问题。因此，地方国企要加快发展，必须走出去，借助外力，积极寻求有实力、守信用、战略目标趋同的大企业进行合作，只有这样，才能充分挖掘宁夏国有企业的潜力，实现做大做强。
三是央企快速扩张的需要。由于国家关于国有经济战略布局的调整，加上我国经济长期处于高速增长期，为国有企业加快发展提供了广阔的空间。中央企业为实现快速扩张，加大对地方企业的并购重组。中央企业普遍具有资金、技术、管理和市场等方面的优势，选择与地方国企合作，有利于央企低成本扩张，有利于国有经济结构调整，有利于资源优化配置。
（二）重组的启示
总体归纳为：解放思想、科学决策、政府推动、市场运作、优势互补、实现共赢。
第一，解放思想、科学决策是根本。与中央企业重组，是一项复杂的系统工程，涉及方方面面的利益调整，面临着各种考验，甚至短期内需要让渡地方局部利益，比如干部任免权、资源配置权等。自治区党委、政府从发展大局出发，紧紧抓着国家关于中央国有大型企业与西部特色优势产业相结合这一重大机遇，解放思想、勇于创新、积极探索，把破解发展难题的途径放在了区内国企与中央企业的合作重组上，以“不求所有，但求所在”的战略思维，坚持“三个有利于”原则，即“有利于重组后企业的发展，有利于央企的发展，有利于地方经济社会的发展”，超前谋划、果断决策、强力推进，利用4年左右的时间，完成了15家区内国企与央企重组，为推动宁夏国企跨越式发展奠定了坚实的基础。
2002年底，自治区党委、政府紧紧围绕跨越式发展目标，率先决定对原宁夏三大国有煤炭企业进行合并，成立宁夏煤业集团，经过3年的平稳运行，自治区党委、政府进一步解放思想，于2006年初又同神华集团签订了重组协议，重组后的神华宁煤集团发展速度和规模成倍增长，迅速壮大成为宁夏“一号工程”宁东基地开发建设的主力军，从根本上推动并加快了宁夏资源优势向经济优势转化步伐。与央企重组使企业真正成为宁夏推进工业化进程的重要力量、工业强区的中流砥柱、经济社会跨越式发展的“助推器”。
第二，坚持市场导向、选择好重组对象是关键。国有企业并购重组，从本质上讲，是要适应社会化大生产和市场经济的要求。选择与央企重组是市场行为，客观上要求政府和市场主体必须遵循市场规律，按规律办事，不搞拉郎配。经过多年的国企重组实践与探索，我们深刻认识到，选择重组对象是国企重组成败的关键。宁夏国企与央企重组始终坚持以市场为导向，以优化资源配置为目标，以改革为动力，以政府推动为手段，以企业战略为基础，审慎选择重组对象。
第三，推进综合配套改革、强化服务是保证。宁夏企业在与央企重组前基本完成了公司制改造、主辅分离、企业办社会、社保统筹等一系列制度性改革，企业内部干部、人事和工资制度改革不断深化，企业历史遗留问题基本得到解决。与央企重组后，自治区党委、政府并未一组了事，而是把重组前、重组中、重组后的服务作为头等大事来抓，高度重视企业重组后的“整合”，特别是企业文化的融合，使重组工作做到“三个坚持”和“五个到位”，即“坚持各项优惠政策不变，坚持服务质量不降，坚持不干预企业经营”；“认识到位、领导到位、组织到位、措施到位、服务到位”，确保重组工作顺利推进，千方百计改善企业发展环境。
中国医药集团重组宁夏医药集团公司后，为了减轻新公司的人员负担，地方政府拿出1000多万元安置了500多人；天地科技收购银起集团后，政府协调将500亩工业用地变更为商住用地；重组后的青铜峡铝业受金融危机冲击，经营遇到困难，自治区主要领导多次亲临现场听取汇报，帮助企业解决困难，协调宁夏电力公司优惠高耗能企业电价，应对金融危机；长城资产管理公司重组西北轴承两年后，自治区政府继续帮助企业解决历史遗留的冗员问题和债务包袱。
此外，自治区党委还向宁煤集团等企业委派了党委书记，自治区国资委向部分企业派驻了监事会主席，加强了企业党的建设和地方国有资产的监管。
三、部分重组企业反映的问题
宁夏国企与央企重组总体进展顺利，重组后的整合速度较快，重组成效显著。但也有个别企业在重组之初就存在业务关联度低、协同效应差、文化差异大、有财务障碍、人事不协调等问题，导致重组后整合缓慢，影响企业发展；也有个别企业虽然得到央企资金上的支持，但重组后的企业在决策机制、组织管控、人事制度等方面仍然沿用传统模式，存在整而未合的现象，企业创新能力不足；也有企业反映地方政府应当继续加强对重组后企业的关注和支持。
西北轴承股份有限公司反映：中国长城资产管理公司通过承接债务和债转股的方式持有西北轴承37.78%的股权，成为第一大股东和控制人，长城资产管理公司充分发挥其在资本运作和资产管理方面的优势，加大对西北轴承的扶持力度，先后免除西北轴承股份公司2.37亿元债务，免除集团公司及下属公司1.34亿元担保责任，借给5000万元资金用于公司经营，极大地改善了企业经营环境。但由于西北轴承设备陈旧，设备更新和技术改造需要大量资金投入，企业自身亏损，融资能力有限，而长城资产管理公司由于是金融企业的特殊性质，决定其不具有投资功能和实业管理的人才和经验，其经营战略很难与西北轴承产生协同效应，财务障碍、战略障碍和金融危机影响的“叠加”，使西北轴承重组两年来经营业绩持续大幅下滑，2009年主要经营指标比上年下降五成以上。尽管长城资产管理公司也先后多次调整西北轴承经营班子，但是始终未能从根本上改变企业生产经营持续恶化的局面。希望能引起长城资产管理公司和自治区政府的高度重视。
中冶美利纸业公司反映：中冶公司入驻美利纸业前期支持力度较大，有效地解决了制约企业发展的资金瓶颈，但随着企业经营企稳，后续扩能投入因中冶公司战略目标和决策体制等原因受到影响，公司担心会错失发展机遇。
神华宁煤集团等企业反映：由于地域和历史原因，本土企业与央企客观上存在不同的企业文化差异，具体表现在用人观念、制度规范等方面，央企要在认可并尊重地方企业文化的基础上加快推进企业文化融合，加快企业间业务、财务、人员、技术和战略等全面整合的步伐，缩短重组后的磨合期，尽快形成独具特色的企业核心竞争力。
中电投宁夏能源铝业公司反映：该公司已经实施的临河动力站、红墩子煤矿、中卫热电、枣泉电厂等多个项目的核准还未办理，请自治区政府予以协调。另外，各企业普遍要求自治区政府关注重组企业今后的发展，继续帮助解决土地、人员等历史遗留问题，在项目和技改资金上继续给予必要的支持。
四、推动宁夏国企与央企战略重组的建议
（一）认真借鉴与央企重组经验，加快企业并购重组
随着国务院国资委关于央企监管战略的重大调整，央企数量减少成为趋势，必将带来新一轮的央企并购重组潮，整合地方优质企业资源是央企低成本扩张的必然选择。宁夏应紧紧抓住这一历史机遇，提前谋划、精心准备、加强联系、争取更多的企业参与央企重组。
今后，宁夏企业重组要借鉴与央企重组的经验，坚持做到：第一，选择与企业战略和目标相近的重组对象；第二，合作双方可以发挥各自优势，实现优势互补；第三，合作双方产业最好关联，易于整合；第四，合作双方企业文化相通，有利于融合；第五、制订完善的重组计划和协议，避免并购陷阱。
（二）建立联系协调企业重组工作的长效机制，推动企业重组
完善、落实重组企业的监管、协调和服务工作，是今后一项全新课题。要认真研究，制订切实可行的办法，明确部门责任，完善工作制度，建立联系协调企业的长效机制，切实为企业提供高效优质的服务。要加强企业重组后的监督，完善信息和履约反馈机制，督促重组双方落实承诺的投资等重大事项，做好重组善后工作，切实维护企业利益。要关注已经完成重组并购，但明显存在财务和业务整合障碍而影响重组效果的企业，创造条件帮助其完成“再重组”，实现重组预期目标。
（三）继续深化国有企业改革，增强企业活力
建立健全企业法人治理结构，实现科学决策，避免“个人拍板”。加快干部人事、劳动用工、薪酬制度和考核评价体系改革，推动管理科学、规范。加强自主创新，增强国有企业的国际竞争能力。抓住时机，积极培育有条件的企业上市。创造条件，争取更多的上市公司发挥再融资功能，不断扩大直接融资比例。开拓创新，积极探索国有企业产权多元化制度改革。认真研究企业并购重组过程中党建工作的新任务和新要求，不断探索创新工作方法，充分发挥党组织在企业中的作用。
主持人：马建民 刘策
调研组成员：王生礼 张明海 张秉旺
执笔人：张明海
2009年12月
