第一节 平衡好与亲友的合作
先小人，后君子。
——中国俗语
许多私营公司在起始时经常是通过亲友的合作实现的，或是兄弟姐妹，或是叔婶之类的，有成功的例子，但是，更多的往往是失败的例子。
2006年，四川就发生一起投资人起诉自己几个兄弟的经济纠纷案。老二在日本赚了钱，7年后开始寄钱回国。几个兄弟一商量，决定合作办度假村。合作时手续不全，既没有制立章程，也没有签合作协议。结果几年后问题出来了，作为法人代表的大哥侵占老二的投资，还不承认老二的投资，搞得老二十分被动，最后兄弟几个对簿公堂。
公司的业务也因此受到很大的影响，利润明显下滑。虽然兄弟几个最后达成了和解，但公司的名声和业务已经大不如以前了。
【经济学家观点】亲友合作很容易只考虑到血缘关系而忽略现实的经济关系，而且还容易把年序长幼带入职位划分，家庭事务与公司事务纠缠一起，这不利于规范经营和发展壮大。实行家庭式管理，往往造成企业先天不足，要么早早夭折，要么发展畸形。
第二节 中层干部的作用很关键
政治路线确定之后，干部就是决定的因素，有计划地培养大批的新干部，就是我们的战斗任务。
——毛泽东
责任能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。
（1）处于承上启下的位置。中层干部上有院级领导、下有职工，在一个单位中处于上与下、宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门职工开展工作，可以说既是战斗员又是指挥员。一项工作的推进，既要靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。
（2）处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与我们广大中层干部的如何执行、怎样实施有着很大的关系。
（3）处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。
（4）处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策，为高层的决策提供充分的第一手材料。
【经济学家观点】正因为中层干部所处的位置具备上述四个特点，所以一个单位中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着一个单位的总体工作面貌。所以，总经理要要求公司的中层干部，摆正自身定位，明确自己的责任，切实履行好自己的职责，尽职尽责地干好本职工作。工作中始终要注意加强学习，练就过硬的工作能力，只有这样，才能把上级决策与具体实践、领导要求与基层情况有机结合起来，不断提高执行水平。否则能力再强也发挥不到点子上。
第三节 领导太勤快，下属有依赖
人的潜能开发出来可以做很多事情，只要没有依赖心理，很多事情都可以做到；但如果有了依赖心理，你就永远都成长不起来。
——屈庆麟（贵州开磷集团董事长、总经理）
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。
这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。
这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
员工想干什么就让他们干什么。有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、部门主管，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。团队管理就是要营造一种宽松的公司管理环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为发现公司的很多事情他不知道了，有一种害怕。在与总经理沟通工作时，发现工作热情没有以前那么高了，后来王石发现，原来是自己过多地干涉总经理的工作，很多细节也不放过，这如何让下属放手去干呢？决心“有所不为”的王石下定决心，将权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干得很好。
【经济学家观点】“道家”的创始人老子主张“无为而治”，“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为，是一种独特的思维方式。“有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智慧了。从“有所为”过渡到“有所不为”，这一种管理模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力，它必须具备完善的管理基础，领导者必须具备高超的领导艺术，否则很难成功。
第四节 容忍意见不同的人
气量小，心胸窄的人不适合担任领导工作。没有容人之量，便不能用人之才，从而也就失去了成就宏大事业的条件。
——萨姆·沃尔顿（沃尔玛公司总裁）
雅科卡是美国当代汽车行业的著名企业家，曾任美国福特和克莱斯勒两大汽车公司的总裁。雅科卡谈到自己的领导艺术时，曾经说过：“如果只拥有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，这无助于总裁作出正确的决策。为了避免这种危险，我设法在自己身边留一些持有不同政见者”。这真是雅科卡的高明之处。有些领导者，只因为下属的性格、脾气、爱好，甚至一些琐细的生活习惯，与自己的要求不符，就欲除之而后快，这是走向失败的捷径。即使是思路、观点与自己经常相左的人，也应该能够容忍才对。
为什么这么说呢？因为人的知识和创见，有很大一部分是从自己的反对派那里“剽窃”过来的。和观点完全相同的人在一起，学不到，激发不出新的东西。你最好的老师就是你的反对派，谁的论证反对你越激烈、越顽强，谁对你的弱点、缺陷看得最清楚，谁就最能促使你自我完善，谁就最能激发你的创见。
【经济学家观点】公司领袖不是土皇帝，无所谓纳谏不纳谏的问题，但如果你想在你的公司里实现“贞观之治”，那么，能够任用“持不同政见者”和自己一道工作便是必要条件了。
第五节 顺情说好话
仔细斟酌你的言辞，以免它们变成利剑。
——卡莱尔（美）
凡是养过宠物的人都知道，爱抚宠物最基本的方法是顺着它的毛轻轻抚摸。每当主人有这个动作时，狗就会快乐地摇起尾巴，甚至回过头来舔你的手和脸；猫呢，则会眯起小眼，并发出满足的叫声。而如果你逆着毛摸，狗和猫就会感到不舒服，就算不咬你，也会很不高兴地跑开。
还有一种形容叫做“顺毛驴”，当你顺着毛摸它时，它不仅会与你和平相处，还会驮你前行，为你负重。
人其实也是如此，喜欢别人顺着“毛”摸。
总经理在管理下属的过程中，掌握对方的性情爱好，可以达到事半功倍的效果。“顺情说好话”，这句俗话不无道理。人们都喜欢被顺毛摸。谁愿意与背着自己心意的人打交道呢？
第六节 顺情说好话，他就听你的
顺情说好话，他就听你的——脾气再大，城府再深，主观再强的人也吃不消这一招。
但是，顺情说好话要掌握好度，最重要的是不能违背原则。
【经济学家观点】一般来说，圆滑的人最精于此道，他们在任何时候都不会逆着你的意思，不仅顺着的，而且还会将这种方法发挥得淋漓尽致，“摸”得你舒服无比。浑浑然中也就被他所左右。
第七节 学会使用软命令
我们的语言，不妨直爽，但不可以粗暴、骄傲；有时应当说几句婉转的话，一定要软，软的不行，再来硬的。
——L·威尔德（英国管理学家）
在工作过程中，身为领导者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。
毛病就出在你下达命令的方式上！你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤来喝去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势。
你以为自己是领导，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过是你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的，是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快。
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。多用建议，而不用命令。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维持了部下的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
约翰·居克是一家小厂的经理，有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这张订单？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。
不要向陆军中士那样下达指令，而是采用建议、询间或指导的方式。这决不会减轻你的指示的分量，却能使你的命令更合雇员的心意。
当然，有时直接的指令和命令也是必要的，例如，在危难关头，你会对小王大喊道，“快逃命！”或者，对那些只懂得和接受强迫命令的雇员，你也可以说，“小李，你的生产落后了。我希望5点之前你能完成20个合格产品。”但是，多数雇员认为自己是成年人，希望赢得尊敬。因此，一般不需要强迫命令。你可以这样说，“小李，你比小组其他人落后了一些。今天下班前你能赶上来吗？”如果小李是个敏感的人，只需提醒一下他就明白了，那么你只需说一句，“我看你已经有点落后了，小李。”
记住，多数情况下，如果你请求雇员们做什么，那么你的雇员会更好接受。指令和命令是扼杀合作愿望的言辞。因此，要记住，选择使你的命令动听的词句，你的雇员们将更乐于合作，作为主管人，你将会更受欢迎。
【经济学家观点】让部下去接受命令，主动地接受，而不是被动，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”每个人都有自尊心，刺激人的自尊心（而不是伤害它），会使对方的自信和潜在的积极性得到发挥和表现。这正是“激将术”能够得以奏效的原因。所以，如果你要向部下下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法。
第八节 充分利用权力的震慑作用
人一旦赋予其权利，就会变得十分强大。
——罗斯福（美国前总统）
领导与下属之间是一种权力等级差别的关系，权力是维系这关系的基础。一谈到权力，有人对它求之若渴，有人对他深恶痛疾，也许这是世人对权力的一种误读。因为社会之所以井井有条地运行着，就是因为许多像权力一样的理念在人们的心中约束我们的行动，让它们遵守社会准则。权力的存在是非常合理的现象。
对于领导与下属来说，这也是一个敏感的问题。权力就意味着权威，领导必须有这种权威，下属也得在这个权威笼罩下的空间中尽量自由地支配自己的各项活动。这就形成了一个比较有活度的矛盾，其焦点在领导与下属间移动，而支配权是在领导一方。
中国最大的私营公司四川希望集团的老总刘永好四兄弟在管理中施行的“压力原则”就是一个典型的例子。希望集团在全国各地的分公司的经理都不任用饲料行业的人士，而是用一些外行。这不符合一般用人准则。但是希望集团的成功大家都有目共睹。
据刘永好四兄弟解释说，只要充分对外行人士信任，他们就马上会变成内行人士，而且会融入新的管理模式，取得比饲料行业行内人物更大的成就。原因何在？权力就是权力。我信任你了，给你权力，你必须得去巩固它，发展它，那么你就得快速变为内行，越快越好。
信任是一个很简单的词，却是一个包含深妙玄机的概念，信任产生的心态就是认可，领导只有认可，下属才能信任他。从这个角度上来说，信任就是最好的赞美，最具有智慧光芒的赞美，只有彼此相互信任，心照不宣，才能共同迎接成功的到来。
一位管理学家说过：“我相信部属具备必需的技能和设备，能推动我授权执行的任务，于是我得以专心思考策略问题。”信任是哲理意义上的赞美，在它的脚下，一点权力的施予，不但是领导者的自我松绑，而且更是一种本质的需要。
【经济学家观点】披不了狮皮，就披狐皮——权威贵在服众，折服人心，御人高手却是在权威之树上另有折枝之法。权威固然是好东西，但是有两点需要注意。第一，权威要与权术相结合才有效果；第二，一切权威皆有限制，只有正确认识权威，才能正确运用。
第九节 打一巴掌揉三揉
赠人以言，重如珠玉；伤人以言，甚于剑戟。
——孙子
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。身为总经理只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的总经理，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：“我在这家公司别想再往上爬了。”如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时总经理若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：“我是看他有前途，所以才舍得骂他。”如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果总经理在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为：“总经理虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。”如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
【经济学家观点】谁都有过身处逆境受到批评的时候，知道个中滋味。作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该批评他，但痛斥之后不要忘了安抚，也就是“打一巴掌揉三揉”。你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
第十节 批评人的技巧
批评不应该是一味抱怨、全盘贬斥，或者全是无情攻击与彻底否定，而应该是具有指导性、建设性和鼓励性。要吹南风，不要吹东风。
——爱默生（美）
有效的领导离不开必要的批评，但批评必须讲究方式。
对于外向型性格者，大可毫不客气地纠正其错误。因为，此种类型者在被斥责之后，通常不会留下后遗症。换言之，他们懂得如何将遭受斥责的不甘心理向外扩散，脑中余留下的只是教导的内容。甚至若上司对他们大发雷霆，他们反而能提高接受的程度。
然而，对于内向性格的人则不可采取前述的方法。由于内向性格者在受到责骂时，情绪会变得非常紧张，且往往将不甘心理沉积于心底。如此一来，不但无法将痛苦往外扩散反而可能因此萎靡不振。对于这种类型的人，可融批评于表扬之中，即先表扬，后批评，在被批评者自尊心理的天平两边各加上相同的砝码，使他保持心理平衡，理智地接受批评。
身为总经理，如果能够只是指出对方的错误，而不是见了面就加以痛斥，相信下属将不致产生诸如上面的想法，而觉得上司并不是在指责自己的为人，只是针对自己在工作中的过失罢了。于是便会虚心学习，努力谋求改进，愿意更进一步地接受上级的批评和指导，从而使上级的统御力大大地增强。
例如，商店某售货员在柜台内违反工作纪律与人闲聊，经理批评她的方法是，早晨上班见面时，先夸奖她穿戴得体，打扮漂亮，在她受到夸奖而心情愉快时，这才对她严肃地说，你今后在工作时间要多注意柜台纪律。显然，这种批评很容易为人接受。因为人受称赞后再听批评，心理不会不是滋味的。
有些总经理喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能号啕大哭而去。另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新翻案，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，总经理这样做是不明智的。有的总经理说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嬉皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。即使是这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管他是真认错还是假认错呢？
要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对领导批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
【经济学家观点】要达到批评的目的，需注意以下几个问题：①秘密进行，不要在别的员工面前做这种事。②一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他们以为你是有计划、有目的地在打击他们，还可能不知道你最关注的到底是哪个问题，不知道从哪里着手解决。③批评要具体，要有建设性。如果你要他们更仔细些，他们会不知道你说什么。但如果你指出他们遗漏了的细节，或浪费掉的费用，他们就知道你在说什么问题。④要持之以恒，注意每次的出格行为，不要忽略它们，以致最终导致大错误的发生。
第十一节 适度冷漠
权威是需要保持一定的距离的。有距离，才会有尊重；有尊重，才能有令必行。
——尤今（新加坡）
美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级的俱乐部，为什么要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本公司在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？
东西方公司都有一点共识，就是作为公司的领导者，必须要有个领导的样子。你不可以整天和下属称兄道弟地打成一片，不可以和下属肆无忌惮地开玩笑，不能让自己没有威严。当你的威严渐渐失去时，也是你纵容下属的开始。慢慢你会发现，它将成为你的包袱。要记住：和下属在一起，永远是工作关系。
如果公司要办一个郊游活动，对于员工来说，这是娱乐，他们可以上车就睡觉，只管享受。但对于领导来说，这就是业务，你要时刻关注此行的目的是什么？要花多少钱？大家行程是否妥善？最后的总结会怎么开，等等。
要保持总经理的威严，一定要和下属保持距离，并适度冷漠。这也很像我们中国传统的伦理意识，总经理永远是总经理，是威严和权力的象征。这可以使你在需要对下属下达任务、批评错误、甚至是裁员的情况发生时，做出客观的评价而不带有个人的感情色彩，并且可以由于你的行事态度，更好地在下属中树立起威信。
一个轻松、幽默的领导当然会得到员工的喜爱，但聪明的领导人都知道在幽默的同时还要保持和员工的“安全距离”。两者之间超过了这个距离，就会有副作用产生，领导者的威严就会减弱。
【经济学家观点】总经理与下属保持一定的“安全距离”还可以不让下属完全摸清总经理的喜乐。总经理的威严之一就在于下属无法真正摸清领导的性格与爱好。下属越是分不清总经理的意图，在工作时就不会偷懒；下属如果很清楚总经理的意图，则在工作中就会想办法讨总经理所喜好。
第十二节 面对闷葫芦下属
直截了当的沟通，可使上下之间彼此不设防，进而齐心协力发挥最佳效能。
——法国亨利·莱克曼（施耐德电气全球总裁及首席执行官）
一般说来，对“闷葫芦”员工的管理应当在自我心态调节的基础上，尽量给这类员工一个轻松的交流环境。这样，你就更能有效地把握他们的内心思想了。
对于沉默寡言的人来说，他之所以这样可能是因为他有某种心事而不愿多言。这种心事很可能是他内心深处的创伤。在这种情况下，你应该尊重对方，不要去破坏对方的心境，让其保持一种内心选择的存在方式。相反，你如果故意地没话找话，并拼命地想方设法与对方交谈，只能引起对方的反感和厌恶，以至于他们不愿意和你在一起，更不会服从你的管理。况且，如果他感到沉闷，完全可以通过另外的途径去寻求解脱。
如果你必须得到对方对某些问题的看法和回答，则应该采取非常直截了当的方式，让他明白简要地表示“行”或者“不行”，“是”或者“不是”，尽量避免迂回式的谈话。这样，往往可以起到较好的效果，更能达到管理上的目的。
【经济学家观点】人有各种各样，每一种人都有每一种人的特点。面对闷葫芦下属，只能引导，不能着急。
第十三节 面对死板下属
经理人不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定的抱负，并使之朝目标勇往直前。
——G·雷蒙德（美国著名经理人）
这种人墨守成规，缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平存在一个局限，他一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
这种员工也有他们的优点，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。
一般而言，死板的员工并不总是把他们固执的原因挂在嘴边，所以要管理好他们，你首先得了解他们。你不仅不能冷淡他们，反而应该多花些功夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找出他们真正关心的事来。一旦你触及到他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种死板的表情，而表现出相当大的热情。
要管理好死板的员工，更多的是要有耐心，要循序渐进。所谓死板的人，总是希望维护好自己的内心平衡，不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事物，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉死板的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一份力量。
另外，工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言，领导可以试着把一些常规的琐事委任于这类人，他们通常都能够按照领导的指示，模仿领导的做事风格，搬用领导的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令领导放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。
【经济学家观点】有一个人，工作经历十分坎坷。先后又被4家公司聘用，结果都是因时常违抗老板做假账的命令而被解雇。正当他选择离开这个地方的时候，一家在当地颇有影响的公司主动上门与他联系，准备聘请他当会计，他当即向该公司负责人表明了态度：“做会计可以，不过我这个人很死板”。出乎意料的是，对方笑容满面：“你为人死板是出了名的，但我公司正是因为你‘死板’才聘请你。”死板的人不是没有市场，看你怎么用。
第十四节 面对争胜逞强的下属
“君主必须是一头狐狸，以便认识陷阱；同时又必须是一头狮子，以便使豺狼惊骇。”
——马基雅维（意）
这类员工凡事爱争强好胜，所以周围的人都成了他们竞争的对象。因此，他们根本没有知音可言。有时候，他们的本意也并不坏，只是一遇机会就吹嘘夸大、炫耀自己，所以有意无意中会伤害别人，因此人缘不好。
对待争强好胜者，不能以同样的咄咄逼人的态度，不能以其人之道，还治其人之身，而应该从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造条件，让他们充分发挥自己的才能，从而促使企业发展，给社会创造财富。
如果下属是怀才不遇，那么你作为领导就应为之创造条件，让他的才能有施展的地方。可多安排些强度高，满负荷的工作给他去做，他的傲慢就会在工作中淡化。如果是那种爱吹毛求疵又无能的下属，就严肃地点破他，甚至可进行必要的批评，让他改变作风，尽心尽力地工作，心态平和地待人处事。
【经济学家观点】遇上争胜逞强型的下属不必动怒，应把度量放大些，表现出宽广的胸怀，静静地倾听他们的心声，不能采用压制的方法对待。这种下属是越压越不服，越压反而越会加深矛盾。
第十五节 面对阿谀奉承的下属
听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。
——牛根生（蒙牛集团董事长）
身为总经理，必须时刻提高警惕这些挖空心思琢磨算计你的奉承者。但怎样才能做到不受溜须拍马者的谄媚呢？
对此，最好的处理是参照以下几点进行：
（1）多听反面意见。你首先必须对自己有一个清晰的认识。包括你的身份，你的地位，你的能力，你的性格，你的长处，你的短处。只有在你对自己有一个较为切合实际的自我印象之后，你才会分清哪些称赞是真心的，哪些是过了头的，尤其是要检讨一下自己的缺点。要想别人骗不了你，只有自己不欺骗自己。
（2）对有此缺点的员工心中有数。平常与所有的员工都保持一定的交往，仔细听听他们是怎样评价自己的同事的，当有较多的人评价某人“别看他平常那么老实，其实精得很”，你就要对此人的言语有所警惕了。
（3）少说多听，不为所动。文学作品中形容一个老谋深算者常常用“不动声色”四个字。这些老谋深算者好像什么事对他们都没有影响，其实他们心中早有盘算。
（4）把正当表扬的方法教给他。以你自己为例，说明应如何赞扬某人的工作，即具体表扬这种做法，而不是对这个人笼统评论，还应说明为什么你认为这件事这么重要，制定公开或私下表扬成绩的制度。
（5）提倡坦言之风。作为管理者，你可以多组织一些交流活动，让真实的意见得到更多传播的机会，同时保证公平地对待每一位员工，要让他们明白，想成功，只有靠自己的实力去争取，而不是靠阿谀奉承。
【经济学家观点】阿谀奉承的员工多数属于弱势或者势利群体，所以你要顺水推舟，既要让他感觉你看得起他，又要保持一定的距离，不让他觉得可以打着你的招牌到处招摇。没事时要多照顾，有事时要用力批评，这样他才会既感激又敬畏你，而且对其他员工也不会盛气凌人。
第十六节 面对爱挑拨离间的下属
明有两端：人见其近，吾见其远，曰高明；人见其粗，吾见其细，曰精明。
——曾国藩
管理好爱挑拨离间的下属，首先要识破离间行为。很多时候离间是很隐匿的，具有欺骗性，但也有一些方法可以识破离间行为。
（1）联系分析。因交往所形成的各种关系是离间行为的载体，也就是说交往关系是任何离间行为的基础。任何离间者要想达到离间别人的目的，必须与被离间者发生这样或那样的关系。因为没有联系就无法借助被离间者之间的矛盾，再高明的离间术也难以实施。所以，谁突如其来地与你发生联系，谁就可能在其中实施他的离间术，对这样的人你就要严格防范，小心应付。
（2）利益分析。我们可以把离间者说成是吃饱了撑得没事干，这仅仅只是“我们”的认为，而实际上离间者都是为了自己的利益而来的。他往往是被离间者发生冲突后的最大受益者，“坐山观虎斗”，所谓那个观“斗”的人就是我们所说的离间者，也是那场“斗”的最后的胜利者，因为当“斗”的双方筋疲力尽或两败俱伤的时候，观“斗”的人只要轻轻一击，就可以唯我独尊或成为双方命运的主宰。这样的人是最为阴险的人。所以，对人际冲突制造者的利益得失进行分析，可以帮助你识破离间者的真面目。
（3）反常分析。任何离间术无论它怎么高妙绝伦，只要它付诸实施总会留下一些反常的痕迹。因此，对反常的行为进行认真分析，进而反向思维，弄清人际冲突的来龙去脉，对于防止和识破离间术很有帮助，是行之有效的办法。
【经济学家观点】挑拨离间型的员工是消息最为灵通的人，一个第一流的“包打听”，谁在偷偷上人才网，谁说了对公司不满的话，甚至连谁家小孩不爱学习他们都知道……所以，对挑拨离间型的员工的话，可以听一听，但千万不可当真，水至清则无鱼，太较真了，反而会给工作带来意想不到的困难。
第十七节 面对常反对你的下属
当众拥抱你的敌人。
——罗斯福（美）
成熟的领导都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极因素。怎样变反对者为支持者呢？
（1）虚怀纳谏，勇担己过。
一个领导者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。
（2）弄清原因，对症下药。
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
（3）勿计前嫌，处事公道。这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。
（4）亲者从严，疏者从宽。
一个领导者与被领导者之间的亲疏，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自己的恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分化，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
【经济学家观点】在美国独立战争史上，莎拉托加战役是那场战争的转折点。战役结束后，但英国的博格因将军将自己的佩剑交给美国的盖茨将军表示投降的时候，这两支军队的将领就立即坐在一起参加丰盛的晚宴了。我们很难理解。但在“胜利的美国人的帐篷”里发生的这一幕是很完美的。任何一个聪明的领导者都不会关上同对立一方的对话与和解之门。个人英雄时代已经终结，这就要求凡事不能做绝，给别人机会，也是给自己创造机会。
第十八节 大权集中，小权分散
通俗地说，授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强线就要放一放。
——林正大（知名国际战略管理顾问）
领导者是组织的行政长官，处于组织的中心地位，在权力的运用和对下级的管理统御上，应做到大权集中，小权分散。
集权是指组织中的一切事务的决策权均集中在领导手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。分权则是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。
集权若发挥得好，有如下优点：政命统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点：只能照顾一般不能顾及个别，领导会滋长专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。
分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。
集权和分权做得好不好，关键在于一个原则，那就是大权是否集中，小权是否分散。大权不集中，就干不了大事，重大决策就执行不了。小权不分散，领导者一天到晚忙些鸡毛蒜皮的小事，眉毛胡子一把抓，牵扯了精力，结果什么也干不好。
集权一般人都能够做好，对什么事情应该自己做决定很清楚。但往往对什么权力应该放出去、应该怎么放是模糊的。也就是说权利应该怎么授出去，让相关的人为你分忧。
下面两三种情况要特别注意防止：
（1）不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，而不授予其最终“拍板”的权力。
（2）不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。
【经济学家观点】人本身是脆弱的，但一旦拥有了权力就力大无穷。如何使用权力，如何授权是一项御人技术。大权集中，也就是大事我说了算，不管你怎么折腾，都出不了我的手掌心；小权分散，也就是说小事下面的人去办就可以了。
第十九节 经常地鼓励员工，而不是泼冷水
从本质上讲，领导将鼓励给予部下，恰似将食物给予饥民。能够随时随地体察部下最需要、最关切的东西是什么，并且毫不吝啬地给予，才具有领导的才德，才能受到部下的全力拥戴和效力。
——洛克菲勒（美国石油大王）
洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特，曾因为不慎使洛克菲勒在南美的投资经营惨败，然而，洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却充满鼓励地说：“贝特，我们刚刚听说你在南美的事情。”
贝特心想他一定会责难自己，没想到洛克菲勒这样说，但是心里还是无不遗憾地说：“实在是一次极大的损失，才设法保存了60%的投资。”
“这已经很不错了。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”
洛克菲勒在一个本该责备的时候却一反常态，十分诚恳地换成一种鼓励，这是一种高明做法。洛克菲勒真不愧是首屈一指的大企业家，如此深谙笼络人心的秘术。如果他言辞处理不当，因一次失误就对贝特大加责备，贝特一怒之下辞职另起炉灶与之争雄，那样洛克菲勒不但有失臂之痛，而且还会增添与之竞争抗衡的劲敌。几句衷心的鼓励，就化解了一次潜在的危机。洛克菲勒这样善于鼓励下属，也就注定了他事业的巨大成功。
【经济学家观点】鼓励是一种博得好感和维系好感的有效方法，但其具有的深远意义还远不止于此。让人继续努力的最强有力的动力便是成功的自信心。领导者给部下以鼓舞和信任，这种自信心的感觉在他们心目中很容易滋长。作为一位有抱负的私营公司老总，多去鼓励下属吧。
但是，对于那些一贯得意忘形、妄自尊大的人，当其犯错误时，领导者却不能鼓舞，而应该采取冷处理，及时给他们以严厉的批评，使他们保持清醒、安分守己。
