第一节 有效沟通
管理者的最基本能力：有效沟通。
——L·威尔德（英国管理学家）
沟通的能力对于管理人员来说，是比技能更重要的能力。但是如果认为只要通过组织渠道将更多的信息灌输下去，你与下级的关系问题就会迎刃而解，那就太天真了。我们的确在领导层见到过这种天真。一些人认为只要将公司的问题告诉员工和部下，只要将具体事实告诉他们，他们就会理解，但其实那是不现实的。你可能忽视了你的下级的实际想法或困难，你的指令、报告、演讲可能是对牛弹琴，换句话说，是无效沟通。
所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受，这种沟通就是无效的，也可以说是沟而不通。
有效的沟通必须具备信任。在沟通问题上，优秀的总经理从不说他不相信的事，也不会言不由衷。除非他真的相信，他决不会说：“如果我们不能将成本削减10%，公司将会破产。”他的一言一行都令人确信不疑，这就是为什么他的部下相信和信任他。不仅如此，当他们与他交流时，他们知道他确实在倾听，并会随后付之以适当的行动。
有效的沟通必须具备技巧。中国人特别习惯于“把事和人连在一起进行考虑”。但并不是有错误不说，而是要考虑好如何说，怎样说。有错误不指出来，没法改进；有错误就抖出来，大家又都会难看。所以有错误一定要说，但是要说得有技巧，要妥当，要圆满。
管理人员很容易认为自己的沟通技巧不成问题，并且，他们很容易认识到其他人缺乏沟通技巧，却很难认识到自己在这方面的缺乏。沟通过程的复杂性经常比人们所认识的要大得多，而为什么需要在此领域发展沟通技能的深层次原因也很容易被忽视。只有当人们认识到有效沟通的微妙性时，才能对沟通给以极大关注，才可能去发展他们自己的沟通技能。沟通是如此复杂，对于那些擅长沟通的人们来说，如果他们能够进行系统的评价，能够对自己在此领域的有效性给以考虑，他们将会做得更好。
【经济学家观点】管理人员在有效沟通的能力方面差别很大。因而，发展有效沟通的技能对许多总经理来说显得极为迫切。但令人非常遗憾的是，总经理经常认识不到这种需要，并且常常忽视发展这种技能的重要性，忽视发展这方面技能的机会。
第二节 让在场每一个人均参与其中
管理就是沟通、沟通、再沟通。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
如果沟通的双方并非采取一对一的方式，而是由多人所组成的群体时，通常会出现某些人发言特别多、某些人则很少说话、另有若干人却完全不吭声的情形。这往往是沟通失败的征兆。要知道，任何一项未经群体中每一成员参与进行的沟通决策，必将无法获得全体人员的支持。
在会谈中，踊跃发言的参与代表往往对最后达成的协议反应热烈，即使最后达成的协议与自己的有所不同，他们仍倾向于支持该项决议。相反的，那些在会谈中保持缄默、宛如置身事外的代表们则通常反应冷淡，即使最后达成的协议与自己的原意相符，他们也会显得兴趣不大。若是双方无法达成协议，那些在会谈中主导一切的参与代表往往会无奈地表示：“没有办法，我们每一个人都已殚思竭虑了。”而那些在会谈中保持缄默的人则通常会抱怨：“根本没有人问过我的意见，可见他们完全没有诚意。”其实，如果在一开始就配合每一位参与者的性格进行沟通，其成效自会大不相同。
还有，务必主动征询内向者的意见。内向者的一般想法是，如果你没有征询他们的意见，他们便会认定你毫不在乎、缺乏诚意；外向者则往往认为，你既然没有吭声，即表示你毫无意见。这两种假设都是大错特错的观念。
【经济学家观点】事实上，内向者往往也有很多话要说，因为当双方进行沟通时，他们一方面专注地聆听，一方面心中已在思考着有关的解决方案，所以，他们就像一个等待开发的宝藏一般。如果你能够主动询问他们的意见，并给予他们思考及表达的时间，那么他们不仅将不再保持缄默，并且通常能够提供某些经过深思熟虑、相当有用的见解。
第三节 鼓励健康的争执
我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
大多数的总经理，都相信员工如果赞同自己的决定并且随大流，要比反对决定、存在抵触情绪好得多。这种行为模式也是公司的中层干部们晋升到目前地位的一个原因。
然而，表面上的和谐常常限制了建设性的争执，换句话说，就是围绕一件事情热烈地交换意见。如果没有这种争执，领导决策的实际质量常常低于正常水平。最佳的决定，只有在各种知识和观点都被公开讨论之后才有可能作出。并不是每个人的观点和意见都值得赞同，但是这些因素应当被领导者慎重考虑。所有可以获得的信息都被研究过之后，得出最佳结论的机会肯定会比较大。
应当容忍不一致的声音。你可以鼓励下属公开表达他们的不同观点，而且要热情地鼓励。嘈杂的会议常常是取得进展的表现，而一团和气的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型症状。会议中你需要提防和制止人身攻击的言论，但是你的控制不要影响了大家交换关键意见。
【经济学家观点】有不同意见和争执应鼓励，争论多的公司决策成功比率明显大于没有争论的公司。我的看法是，鼓励争论但不鼓励顶撞；鼓励不同意见但不鼓励议而不决。
开放、坦诚、建设性冲突
是唯一的管理规则
公司的制胜之道是要具备庞大的力量与资源，而这些力量与资源，必须在有效沟通的情况下，才能发挥最大效益。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
目前商业界都已认识到对市场的反应速度对于公司在信息时代生存的重要性，而反应速度的高低在很大程度上取决于公司有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。
通用电气公司前总裁韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”要想使公司处于不败的境地，必须拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。通用电气一直通过群策群力的方法大规模清除公司的界限。从各个公司、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力的方法开放了通用电气的公司文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
【经济学家观点】开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。公司必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。
第四节 正式会议是一个很好的沟通渠道
在做决策时，我最通常的做法是召集一个会议，让大家从不同的角度提方案，看大家提得差不多了，我也提一个方案，大家在会上畅所欲言。我提的方案也常常被打得千疮百孔，这时我的心里并不感到难过，而是有一种无法形容的欣慰，因为我觉得，这表示我们的团队是成熟的，目标是明确的。
——叶莺（美国柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁）
私营公司内部沟通协调性较弱，出现问题后往往是老板单独找一两个干部商量一下就定出了解决办法，很少召开专题会议讨论。老板和各部门主管似乎有一种厌恶召开正式会议的心态，总觉得这样一本正经地坐下来开会十分拘束，还不如哥几个找个小酒馆边喝茶边谈话来得舒服。即便是开了正式会议，也不进行会议记录；即便是有了会议记录，也没有记录下具体执行人和完成时间；即便会议记录进行了清晰的记录，也没有人去追踪监督是否落实到位。
在私营公司，50%以上的会议都没有形成最后决议；60%的决议没有进行会议记录；70%以上的会议记录都无人去跟踪落实。如果讨论了100项具体工作，到最后能够有10项得到真正落实解决就已经很不错了。
很多私营公司没有例会制度。工作中出现问题后，各部门主管找不到适当的渠道及时反映问题。直到问题凸显出来，到了不解决就要出大事的时候，才被迫召集大家开会解决。
【经济学家观点】大部分人或者公司认为，开会就是为了解决相关事务，其实并不完全正确。开会有两大作用：①会议是一个组织管理行为，是一个组织进行信息传递、沟通的载体，使组织统一思想、协调步骤的重要组织管理手段和形式；②是企业沟通、处理具体业务事项的一种方式。
第五节 发问的艺术与技巧
作为领导者，必须拥有表达清楚、准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。
——埃莱阿的芝诺（古希腊）
发问类型可分几种：
一种是有关“事实的发问”。凡是寻找事实或情报的问题，及寻找某一广泛问题的事实答案，都属此类。例如，“这个问题是什么时候发生的？”“多少人牵连在内？”……诸如此类。
另一种是“解释的发问”，指为探询有关事实或情报之意的问题。例如，“你怎样解释那件事……”，“我们怎样解释这篇财务部门交来的报告？”
还有一种是“价值的发问”，在要求对方的意见和判断。例如“这个问题有多严重？”就属于此类，因为“多严重”是一个牵涉到价值判断的说辞。通常在回答这类问题的时候，对方可能引证一些事实或情报，以支持自己的论点。因此，问话人一定要能够辨识出意见和事实间的差异。这一类的发问还包括：“你为什么觉得这是最好的？”“这会解决我们的问题吗？”“我们应该接受对手的条件吗？”，等等。
在沟通过程中，有关事实的发问在早期阶段最有效，因为这一阶段是以分析问题为重点。但在末期阶段为衡量解决方案以达成最佳决策时，则最常使用判断价值的发问。至于解释的发问，在整个讨论过程中，都是不可或缺的。
【经济学家观点】在沟通的时候，你不仅要关心你该用的发问方式及其深入程度，更要具备问话的技巧，也就是在该问的时间，以正确方式对该问的人，发问该问的问题。发问除了可获得情报外，还可起到促进沟通作用，帮助他人学习及增进彼此间的合作。
第六节 如何处理对方的感情
感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。
——藤田田（日本西武集团董事长）
人的感情是很奥妙的。如果把对方的感情处理得不好，那么，想要建立一个良好的人际关系，是相当困难的。
有一家公司的总经理，选派一名部下去做一件工作。他选定这一名部下的理由，是认为只有他才能够完成这项任务。
可是，这名部下拒绝了，并向他发牢骚：“每一次碰到艰难的工作，都派我去，真倒霉！不好的事情，怎么老是落到我身上？”
其实，总经理并不是故意找对方的麻烦。他对所有的部下都一视同仁。他选派这一名部下去做，当然有他的理由，如果说，他们两人之间有谁错，那么，错的不是他，而是他的部下，因为他不应该抗命。
可是，总经理却不用这个道理去告诫对方。他知道这么做会使对方感到更不高兴。
他想，对方可能不是真正为了这件事本身在生气。可能是为了太太或小孩的事情，也可能是为了别的事情心里不愉快，而这一件工作的指派，却成为对方发脾气的导火线也说不定。
对方心中的郁闷在找缺口发泄，那么，就让它发泄好了。
于是，总经理就设法让对方尽量说出心中的话。
总经理：“为什么你会这样想呢？”
部下：“可不是吗？每一次碰到很难的工作，总是轮到我。如果是偶尔碰上几次，我也没话说，可是，每次都这样，我怎么吃得消？”
总经理：“你以为别的同事没有做过很难的工作，是不是？”
（他设法让他说下去。）
部下：“虽然他们也做过，不过，我被指派的次数最多。”
总经理：“我没有想到你会这么想。为什么？”
（他不反驳对方的话，并且暗示对方可以尽量将心中的话全部说出来。）
部下：“其实，我也不想讲出来，不过，我认为总经理太……虽然，在别的方面，总经理是很公平的，不过，在这方面却不大公平。”
（发泄了心中郁闷之后他的心情也比较平静下来。至少，他也承认，他的上司在别的方面处理得很公平。他逐渐变得理智些，所以，总经理认为现在可以告诉他真相了，因此，就这么说。）
总经理：“你认为我都把不好的工作派给你做，所以你就生气。我很了解你的心情。不过，事实并不是这样。因为像这一类艰难的工作，不是每一个人都能够做得来的。你说是不是？如果硬要他们去做，将会变成怎样的结果？这一点，你应该了解得很清楚才对。可是你就不同了，从学识、经验各方面来说，如果不派你，那么，还有什么人好派？”
（在这里，他告诉对方真相，并将对方和其他的同事做一个比较，使他知道自己的能力受到上司的赏识。）
想想看，经过了这样的对话，下一次再指派他去从事艰难的工作，他还会好意思拒绝吗？
【经济学家观点】当对方心中有了苦恼而郁闷不悦时光是叫他不必烦恼，是毫无用处的，最好是让他尽量说出心中的话。就像面对需接受手术的病人，光叫他放心，是没有用的，不如问他，为什么想要接受手术？
那么，他一定会告诉你，他不得不接受手术的理由。
你可以静静地听，等听完了他的话后，你就将你对于这一类手术所了解的常识告诉他，以消除他心中的不安。比如说，你可以举出几个实际上的例子，说明以前接受过同样手术的人都安然无恙。这样，他才能够真的放心。
