第二十五节 怎样激发员工的热情
热忱是一种意识状态，能够鼓舞及激励一个领导者对手中的工作采取行动。而且不仅如此，它还具有感染性，不只对其它热心人士产生重大影响，所有和它有过接触的人也将受到影响。
热忱和人类关系，就好象是内燃机和火车头的关系，它是行动的主要推动力。比较完美的总经理就是那些知道怎样鼓舞他的追随者发挥热忱产生的激情的人。
一个热忱的私营公司经理，无论是在从事什幺行业，不管是处于顺境还是逆境，他都会认为自己的工作是一项神圣的天职，并怀着深切的兴趣。对自己的工作热忱的总经理，不论工作有多少困难，始终会用不急不躁的态度去进行。
热忱是股伟大的力量，你可以利用它来补充身体的精力，不断地充电，并形成一种坚强的个性。发展热忱的过程十分简单。首先，从事你最喜欢的工作，或提供你最喜欢的服务。如果你因情况特殊，目前无法从事你最喜欢的工作，那幺，你也可以选择另一项十分有效的办法，那就是，把将来从事你最喜欢的这项工作，当作你明确的目标。
有史以来，没有任何一件伟大的事业不是因为热忱而成功的。请记住：热情是将公司做强做大的源泉。你的意志力、追求成功的热忱愈强，成功的机率就愈大。
第二十六节 怎样利用“斥骂激励法”
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重生公司，从一个家庭式的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。
他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞争来督促员工、鞭策员工。
鼓励员工学、超、赶、帮。员工们深知，干得好，干得快，钱也挣得多，出了重大差错，则会被开除，在这样的压力下，大家都尽最大的努力干好工作。
鲍洛奇对部下高标准，严要求，好上加好，精益求精，他能看到部下的长处，更能看到他们的不足。他自信自负，精力充沛，聪明过人，他很少真正瞧得上别人的工作，总是以自己的标准去衡量，去评判，去指责别人。在重庆公司，不分是谁，不管是什幺原因，一旦事情没办好，将受到劈头盖脸的斥骂。
2006年6月，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧，任务重，他派了一批得力干将去。在预定开工前的三个星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景像，员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……
看到这里，鲍洛奇又爱怜又着急又生气，他想宽慰一下他们，却又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。鲍洛奇生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥。“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”
他走后，员工们个个怒气冲天。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们抓紧快干，夜以继日，终于按期完成任务。对于鲍洛奇的暴躁固执的性格，粗鲁简单的做法，不近人情的管理方式，尽管员工们当时觉得委屈，甚至背地里说他是“暴君”，但是，员工们对他还是表示出十足的理解，进而也就原谅了他。
再说鲍洛奇的坏脾气往往都是表现在恰到好处，时时关心公司的事务上，督促工人工作，完全是负责任的表现。
在员工们眼里，尽管鲍洛奇喜怒无常，但却是个坦率、积极进步的领导。他那独特挑剔的目光和做法促进每一个员工奋发向上，激起了员工们的干劲，从而推动了公司的发展。
第二十七节 怎样使用人性激励法
“人性激励法”是一种非常受欢迎的方法。IBM公司为了奖励杰出人员，不惜花大钱，请设计师为这群人作造型、拍照，再做成旗帜悬挂在接待室，让家人或来宾都能清楚地知道他们立下的汗马功劳。这就是所谓的“人性激励法”。
领导人可以运用以下的方式，进行人性激励：给额外的休假；赠送球赛票；让他当一天老板；颁授奖杯、奖牌；送他去参加培训等等。人们除了要获得金钱之外，还要得到“自己很重要”的感觉，因此，谁能够满足人们内心深处的需求，谁就是最好的激励者。
“人性”激励的五大法宝可以归纳为：信任他们、尊重他们、关怀他们、赞赏他们、肯定他们。使人感到自己重要的诱因，比金钱、升迁更管用。要时刻让你的伙伴、部属了解你对他们多幺信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到以上五件事，你将会拥有一个精锐团队。
激励不是口号，不是标语，而是新世纪培育人才、留住人才的秘密武器。我们除了要欣然接受新的激励观念和技巧之外，还要不断去学习如何了解人的本性。
第二十八节 处罚越重效果越好吗
当大家都不愿意去做的事情一个人去做了，我们应该表扬、奖励，而且一定要小题大做；大家都能做到的事个别人做不好，我们就要进行处罚。有的事情不能只看到眼前的经济利益，而且要看到它蕴涵的经济价值。要向职工昭示公司提倡什幺。反对什幺。但处罚要适度。
2001年9月的一天下午，在武汉某商业大厦的商场内，离闭店只剩下5分钟了，总经理刘某从一楼商场走至六楼商场，见到有的营业员在结账，还有的在收拾东西准备回家下班，他皱眉了。第二天一上班，6个零售商场的经理办公桌上，都放着一张由总经理签发的罚款通知单，6个商场的经理每人罚款700元，营业员每人罚款500元。对此，经理们和营业员是不服气的，因为这些罚款相当于他们近20天的工资。
在现代化的大型商场的管理中，没有严明的规章制度不行。在有些地方，迟到早退被视为小事，可刘德林却是重打重罚，迟到一次罚款500元，迟到二次扣发全月工资和奖金，三次则开除店籍。
在大厦开业伊始，刘某就采取“谁砸大厦的牌子，大厦就砸谁全家人的饭碗”的口号。话是这幺说，他也是这幺做。
有一名营业员因与顾客争吵，一封告状信送到了总经理的办公室桌上。这还得了，总经理刘某找来商场经理，指示马上带上营业员去给顾客赔礼道歉，而且还不算完，为了严明纪律，给了那个青年营业员一个开除店籍留店察看一年的处分，扣除3个月工资。
有一名采购员，收受了供货单位1000元的“好处费”，刘某没说的，坚决开除，并且罚款1万元。一名收款员，在结账时偷偷往自己的挂兜里揣了30元，按章除名外还罚款5000元。
大厦开张不到一年，原来总共300人的商场，刘某一共开除了68名违章违纪的员工，这按刘某的说法就是绝不能让一块“烂鱼”搅一锅腥。
由于采取了这些严格的措施，大厦虽然没有人敢“干坏事”，但是人人慎小谨微，生活在诚惶诚恐之中，商店不仅没有获得顾客的好评，而且年年下滑，终于在2002年底关门大吉。
严格纪律是公司正常运行，保证少出差错的重要途径，但是重打重罚并不是好办法。有的私营公司认为重打重罚既可以保证令行禁止，少出差错，又可以减少工资开支，是一条一石双鸟的妙计，但是处罚要适度。
第二十九节 经常地鼓励，还是泼冷水
洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特，曾因为不慎使洛克菲勒在南美的投资经营惨败，然而，洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却充满鼓励地说：“贝特，我们刚刚听说你在南美的事情。”
贝特心想他一定会责难自己，没想到洛克菲勒这样说，但是心里还是无不遗憾地说：“实在是一次极大的损失，才设法保存了60%的投资。”
“这已经很不错了。要不是你处置有方，哪能保全这幺多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”
洛克菲勒在一个本该责备的时候却一反常态，十分诚恳地换成一种鼓励，这是一种高明做法。洛克菲勒真不愧是首屈一指的大企业家，如此深谙笼络人心的秘术。如果他言辞处理不当，因一次失误就对贝特大加责备，贝特一怒之下辞职另起炉灶与之争雄，那样洛克菲勒不但有失臂之痛，而且还会增添与之竞争抗衡的劲敌。几句衷心的鼓励，就化解了一次潜在的危机。洛克菲勒这样善于鼓励下属，也就注定了他事业的巨大成功。
鼓励是一种博得好感和维系好感的有效方法，但其特具的深远意义还远不止于此。让人继续努力的最强有力的动力便是成功的自信心。领导者给他们以鼓舞和信任，这种自信心的感觉便在部下心目中很容易滋长。作为一位有抱负的私营公司老总，多去鼓励下属吧。
但是，对于那些一贯得意忘形、妄自尊大的人，当其犯错误时，领导者却不能鼓舞，而应该采取冷处理，及时给他们以严厉的批评，使他们保持清醒、安分守己。
第三十节 什幺样的竞争机制最有效
兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
给员工比赛的场地，帮员工明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看员工自己的了。
在这方面，做的做好的，当数海尔集团。他们提出的“赛马不相马”的口号，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔的系列赛马规则主要有：
（1）在位监控。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
（2）届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其它岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。
（3）三工转换。海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
公司领导者的主要任务不仅仅是发现人才，更重要的是建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
第三十一节 只有销售人员才是公司的“精英”吗
A公司是一个集生产与销售为一体的实体，由于薪酬管理不科学不公平使销售人员趾高气扬，时不时地到新产品开发等部门指手划脚，甚至到生产线上评头论足，似乎他们才是真正的“精英”。这种虐肆的行为不仅错伤了技术人员的自尊心，也错伤了生产骨干和员工的积极性，在敢怒不敢言的情况下，就出现了消极对抗的局面。
员工的价值如何体现，在取消技术等级制工资之后，特别是在非公企业或外资、合资企业，薪酬是唯一能够体现价值的标准。你支付的薪金高，说明对方的价值高，你支付的薪金低，说是明对方的价值低。A公司的薪金倾斜于销售人员，就使销售人员认为自己在公司中的价值之高。加之销售人员与高管层领导接触较多，诉苦较多，使领导更多地帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。
有人说，销售人才是企业的“金山”，有“三分天下有其二”的重要性。他们战斗在商场这个特殊战场的最前沿，是战斗英雄。但你能否定给养人员不是战斗英雄吗？再强战斗力的部队，也离不开武器弹药，物资的给养，这支给养部队的战士也是战斗英雄。
企业如同部队一样，每一个企业都有一些幕后英雄，也都需要一些幕后英雄。如果说销售人员是台前的英雄，公司里其它人员就是幕后英雄。但在通常情况下，企业中幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端，夸夸其谈者所替代。当他们经过努力，依然得不到高管层认可时，他们就采取不再卖力工作或进行一些消极怠工的活动以示反抗。其实，这些幕后英雄，他们了解自己的工作地位和价值，并且不求引人注目而默默地工作，他们很少迟到早退，在压力之下仍然出色工作，按时完成工作任务，愿意在集体需要时再做更多的努力（如加班、加点），勤勤恳恳，领导在与不在一个样，努力工作。他们除了完成工作外，你或许根本不知道他在哪儿。他们才是值得信赖的、忠实可靠的、企业成功的精英，当你的薪酬向销售精英倾斜时，切不可忘记这些幕后精英。
中国古语云：“不患寡，患不均。”其实在企业中，员工永远都在抱怨薪水底，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。因此，我们要做到“效率优先，兼顾公平”。
第三十二节 为什幺要制定员工跳一跳可以够得着的激励目标
C公司是工贸公司，工贸公司的销售直接影响效益。2007年1-6月的销售情况形势喜人，公司为了进一步提高业务员的积极性，实行新的底薪提成的指标工资，在底薪的平台之上，设立三个档次，分别为百分之十、百分之十五、百分之二十的提成比例。如此高的提成比例，够诱惑人的。然而，事与愿违，年底财务报表的销售额远不如上半年的销售额。
其实，很简单，一套薪酬设计是否能成功的要素之一，就是使员工相信经过自己的努力可以获得相应的报酬。C公司在底薪的平台上，设置三个阶梯是正确的，符合多劳多得的分配原则。但是，这个阶梯的高度设置是很有科学性的。相信大家熟悉一个叫做苹果定理的，是说：当一个苹果挂在某个高度，经过你的蹦一蹦或跳一跳的努力，就可吃到这个苹果，你一定会去努力一下。当苹果挂得非常高时，无论你如何努力，也够不着，或靠梯子也够不着，你一定不会白费自己的努力，自然放弃。C公司平台上的阶梯提成比例的确具有诱惑力，但高度太高，无论如何上不去，造成了业务员的主动放弃，致使销售量的下降。
指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何结合而设计的，经过业务人员的积极努力，以便达到期望的薪资标准。因此我们要做到“努力程度与业绩指标相匹配”。
薪酬作为劳动力价格和价值信号，不仅有调节劳动力供求和劳动力流向的功能，还有刺激与激励功能。正如美国著名比较经济学家埃冈？纽伯格所指出的“不管采用什幺样的刺激结构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”
第三十三节 怎样让员工的心更齐
公司刚刚成立的时候，大家往往能够“一视同仁”，总经理在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来。对所有人来说，只要谁把事情做好，谁就有升职的机会，谁就有增值的可能，谁就有一个发展的空间。
当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。看到这个苗头，总经理应该对全体员工讲两句话：
一句是做好是应该的因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。
第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大家的心平下来，否则就会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。
要找到一个平衡点，用一种简单的方式进行协调。
第三十四节 怎样让员工始终有一种“危机感”
现代心理学研究证明，人们在危险时刻的表现至少有两点超乎寻常：一是会不遗余力地奋勇求生，为此可以发挥难以想象的潜能和勇气；二是会自动放弃平日的偏见与隔阂，高度的团结一致、协同动作，从而爆发出超常的团队力量，取得难以想象的成就。所谓“投之亡地然后存，陷之死地然后生”就是这个道理。
在团队管理中，有效地利用危机，不仅可以成为公司发展的机会，而且可能使之转化为公司的优势。日本松下公司的一位总经理曾经非常重视在整个公司造成一种“危机感”和“饥饿精神”，并把它看成是松下经营思想的“核心”。认为只有在大好形势下也保持一种“危机感”，始终追求新的目标，用永不满足的“饥饿精神”激励员工，才能促使企业精益求精，永不止步。
团队的管理要使每一个员工感到压力，有危机感，这样才能使其持续保持昂扬的竞技状态和进取精神，最大限度地调动他们的积极性、主动性和创新精神，推动团队目标不断迈向新的高峰。
第三十五节 怎样挖掘员工最大的潜能
我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！追求“不可能”的目标，对公司而育是极具深远意义的。它将促使员工工作更加努力，公司更加卓尔不凡。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
当亨利·福特决定制造著名的V-8汽车时，他打算造一台内置8个汽缸的引擎，并让工程师进行设计。但是，设计图绘制出来后，工程师们一致认为不可能在一个引擎内放置8个汽缸。
福特说：“无论如何，要想办法造出来！”
他们答道：“可是，这不可能！”
“尽管去做，”福特命令他们，“不管花多少时间，一定要做出来。”
工程师们开始工作了。对他们来说，如果还想在福特公司干下去，那幺别无选择。6个月过去了，毫无进展。又过了6个月，还是毫无进展。工程师们尝试了能够想到的每一种方案，但就是不行，也就是说“不可能”。
那了年底，福特来检查他们的工作，他们还是告诉他，根本无法完成他的命令。
“接着做，”福特说，“我想要这样的引擎，我一定要拥有它。”
他们于是继续工作，然后好象出现了奇迹，他们终于发现了奥秘。
福特的决心再一次获胜了！
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为总经理，应该制定卓越的目标，来挖掘员工最大的潜能，最终才能实现企业业绩的迅速增长。
第三十六节 尽力而为就够了吗
美国明尼苏达矿业和制造公司（3M公司），之所以成为世界上最富创新精神的公司，就是因为他们所有的员工都知道，仅仅“尽力而为”地去工作，是远不能够创造奇迹的。3M公司为员工定下的目标，从来都不是轻而易举就能完成的，他们为员工的潜能发挥，留下了足够的空间。3M甚至规定员工15%的上班时间可以自由支配，以便让他们从事感兴趣而公司又尚没有立项的研究。同时，为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标，3M公司还做了以下规定：
（1）为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金。
（2）对创新有功的员工给予重奖，并号召全公司向他学习。
（3）对于热衷不断进取、创新的员工，就算他暂时没有成功或已经失败也决不打击，而是适当地给予特质与精神奖励，鼓励他们再接再厉、重新再来。
（4）经常给科研人员鼓励让他们积极尝试。向更高目标进军。
3M公司的这种理念是十分成功的让所有的员工都不只是“尽力”去工作，而是逼迫自己奋发创新，将自己的潜能最大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小公司，迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的证据显示，人们在有了高目标时，才能做得更好。比起一般的“尽力而为”的目标，有难度的目标，更能激发员工的创造力，更能带来更高的产出。没有高目标的指引，仅仅“尽力而为”会让员工不知道要做什幺，以及到底要付出多大的努力。
“尽力而为”是一个陷阱。难度更大的目标，能鼓励员工挑战极限，努力工作。当然，容易达到的目标可能更容易被员工接受，但是一旦接受了一个艰巨的任务，他就会付出更大的努力去工作。总经理面对的挑战就是如何使员工认为，这些困难的目标，也是完全有可能达到的。
第三十七节 奖团队效果好，还是奖励个人效果好
绝大多数关于金钱刺激方案，基本上都是针对个人实施奖励。然而，对团队的激励往往有时更有效，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。
如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案，目前的甲A俱乐部大多采用赢一场奖多少钱来提高球队的水平和名次等。
此外，一些高科技公司和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。
如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动，这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力，他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队激励应该避免产生不利效果的地方。
公司奖励的办法多种多样，但无论采用哪种办法，必须健全各种规章制度，明确每个工作岗位的范围、目标，并认真加以执行。然后按劳动的数量与质量进行分配，科学、合理地调动员工的积极性、创造性，这样才能收到最好的奖励效果。
第三十八节 为什幺说信任是最好的激励
人，最重要的不是他是什幺，而是你把他当作什幺。你给他信任多少，他就会给你回报多少。关键是你对他的导向。你的沟通、你的行为、你的认识、你的习惯而形成你固有的用人文化。一个对他人总不放心的人，最终是孤独、孤立而失望的。
人的潜力，不要说别人难以知道，就连自己也是不清楚的。谁也不能给谁下一个绝对的好与坏、能与不能的定论。当然，信任不是独立的。信任必须与包容形影相随。否则，信任就缺乏根基。人非圣贤，孰能无过？一有过失，就倍加防范，就悲观的认为这是人的本质，这是不公正的。用以积极的心态看待“半杯水”的理论来面对人的弱点，那岂不是对人最好、最高的奖赏与鼓励？世界上还有什幺比被人理解、得到人的宽容和尊重，更能唤起人的热情，唤起人的自尊，更加让人难忘呢？
给人以信任需要智能，给人以信任需要胆略，给人以信任需要胸怀，给人以信任需要勇气，给人以信任更需要执着。当你发现你的职员或下属犯了诸如吃回扣的错误（在不违反法律的前提下），你是私下找他，语重心长的问：你家里有什幺困难吗？只怪我关心不够，唉，人嘛，总是会……，但……，希望……，好吗？之后，还为其保密，以维护其尊严。还是通知有关部门进行调查，找到事实依据，进行开除，以取得杀一儆百的效果好呢？事实上，采用后者方式的较为多见。不过，采用前者方式的，还需要耐心，也不排除这个人还有第二次、第三次重复他的不良行为。如果第二、三次，你采取的仍然是第一次的处理方法，你将有可能获得一支能为你出生入死，忠心耿耿的良将。
当然，给人以信任，不是无原则的不管，信任不是放任，有问题不能视而不见，以及盲目的理解与认可。这也就是目前最时髦的讲法，授权不等于放权，放权不等于弃权，对问题必须敏锐的去发现、去防范、而且要去寻找问题，再把问题处理在萌芽阶段。
千万别被人看成是好欺骗，好糊弄的“慈善组织”。这样的“包容”不是包容，是纵容、是无能，也是滋生腐败与个人邪念的温床。看什幺都是问题，好象什幺人都值得怀疑，不行；看不到问题，什幺都随他去，更不行。要敢于看到问题，并准确判断其本质，然后，不要大惊小怪，恰到好处的予以扭转和斧正，多一些理解，再多一些理解，才能取得好的效果。
信任他人，不仅能有效的激励人，更重要的是能塑造人，在人与人之间相互信任的氛围中，彼此无忧无虑，无牵无挂，思维空前的放松与活跃，尽情发挥自己的聪明才智。
第三十九节 私营公司激励员工容易犯哪些通病
（1）在以金钱作为激励手段方面，我们的管理者表现出的惊人的吝啬和浪费。吝啬不用多说。这里的浪费指的是发了钱，起不到激励效果。例如，年终所有员工都加薪，这笔本该成为激励因素的花费成了保健因素。再例如，应该给某人加薪却拖了半年才讨论通过，既花了钱，又得罪了员工。许多管理者因怕引起其它员工的攀比而不敢奖励优秀员工。笔者对这些管理者的忠告是：管理者的任务之一就是决定奖励什幺人和得罪什幺人。
（2）我们的管理者对于认可要幺过于慷慨，要幺过于吝啬。认可缺乏针对性和区分度。
（3）法定休假除外，休假这种有可能既节约成本又激励员工的激励手段几乎从来没有被使用过，原因不是制度不够灵活就是管理者头脑不够灵活。
（4）员工股份制十分罕见，但比休假的使用频率似乎略高一些。
（5）作为激励手段，最喜欢的工作与员工股份制一样很少被利用。让一个人做她最喜欢并且最胜任的工作，不仅是对她的奖励，而且提高工作效率。
（6）晋升是普遍的奖励方式，效果却往往不是很有效。无效的晋升表现在把错误的人在错误的时间晋升到了错误的岗位。错误的晋升是对正确的工作行为的惩罚和错误的工作行为的奖赏。
（7）由于关心人的管理者属于稀有物种，自由和个人发展往往是员工的自发行为而非自上而下的激励。
注意：使用娱乐和奖品这两种激励似乎特别需要热情和艺术。否则，激励的效果会大打折扣。一位有三十年教龄的老教授给笔者展示了学校纪念他三十年工作的一支笔，上面该有他的名字。他幽默地告诉笔者，“我辛辛苦苦工作了三十年，就得到一支笔，名字还刻错了一个字。”
