管理学大师杰夫曾说：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条最基本的用人准则。
每个人的认知水平都不同，因此对于企业管理者来说，在实际的用人过程中，限于各种各样的因素，用人观念也会存在极大的分歧。对于顺眼的人，管理者则会提供其更多的机会；对于不顺眼的人，则会对其百般挑剔和指责。其实这对员工个人来说都是不公平的，对企业发展来说也是不可取的。
那么如何才能规避这种情况呢？只有一个办法——用人所长。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求”，而目前多数企业在选拔人才之时，总是只看到员工的一点，并不能全面了解其优缺点。其表现为，一是只见人才的缺点而不见人才的优点，不分析缺点是主流还是支流，抓住缺点，一叶障目；二是只看人才的过去而不看人才的现在和将来，对犯有错误和过失的人才“一棍子打死”；三是喜欢“没缺点”的庸人，不喜欢有缺点的能人。所以，企业要想留住优秀人才，就要客观公正地对待员工的优缺点，并做到短中取长，这样才不会使公司人才流失过多。
福特公司之所以有今天的成就，主要是因为福特公司将“知人善任、尽显其能、因材施治”这一理论成功运用到了企业管理中。可以说，福特获得成功，有很大一部分因素是和管理者对人才的态度分不开的，他广泛招揽人才，并善于根据人才的特点，利用他们的优点，避开他们的缺点，让他们在工作中充分发挥其最大的作用。
有这样一个典型的优缺点都十分突出的人物，他就是负责福特汽车销售工作的库兹恩斯。总的来说，他的缺点是虚荣、自私、性情粗暴，优点是聪明能干、善于交际、处事果断，而且有着丰富的阅历和汽车销售经验。他精力充沛、工作热忱、雄心勃勃，只是“旧主”不识良骥，库兹恩斯没有得到重用，而福特眼光独到，知道用其所长，并委以重任，视其为左臂右膀。库兹恩斯也知恩图报，非常尽心尽力地为福特工作，他还独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点，为福特汽车王国的建立立下了汗马功劳。
福特同威利斯和哈夫的合作成就了他梦寐以求的T型汽车；而广告设计师佩尔蒂埃则在T型汽车的销售方面功劳卓著；世界第一流汽车流水装配线的建立，却得益于能人弗兰德斯和三位青年经理——索伦森、马丁和尼森。
在福特公司还有一位能工巧匠叫埃姆，他的加入更使福特公司如虎添翼。埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将。俗话说，“强将手下无弱兵”，在埃姆的身边聚集了一大批能人。最突出的要数公司的采购员摩根纳，他被誉为公司的“外部眼睛”。他有一种鉴赏机器设备的天赋，只要到竞争对手的供应场上看一遍，他就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“探子”芬德雷特则专门跑本公司以外的部件供应厂，估算人家的生产成本，一旦判断出哪种产品要价过高，他就让福特公司马上取消同那家部件供应厂的订货，然后埃姆会根据他的描述制造新的设备，自行生产。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
所以，拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司的贡献就更大了。所以，埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。
要想将员工的潜能激发出来，就应该给员工以合适的岗位，给员工一个实现自我价值的平台。这个世界上任何东西都有它的用处，“存在即合理”，只是用处大小不一罢了。
美国通用电气公司的总裁韦尔奇被认为是世界上最会用人的人。他说他最大的成就就是找人，发现大批人才，并恰到好处地使用人才。
1999年1月4日，韦尔奇在通用电气全球500名经理人大会上说：“通用电气成功的最重要的原因是能找到最好的人！”
的确如此，他最关心的就是人事工作，他的最大成就就是如何关心和培养人才。韦尔奇的工作信条是：只有对他们有足够的了解，才能信任他们，让他们放心工作。
韦尔奇说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目，这两项都是通用电气的主要业务。我们在英国有一项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他，我相信他能干好。”
韦尔奇选人从不注重学历和资历，他说：“关键是你能做好什么！”
韦尔奇自1981年出任通用电气首席执行官以来，这一用人原则就不断地得到加强。韦尔奇不会把下属放到合适的位置上就算了事，每年4月至5月，他和三名高级经理一道前往通用电气的12个业务部门，现场评审公司300多名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更为严格的审查，业务部门的首席执行官和高级人力资源部经理一同参与审查。这项紧张的评审迫使这些部门经营者必须识别出未来的管理者，制订出所有关键职位的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到通用电气的培训中心接受领导才能培训。
会议在进行之中，韦尔奇会阅读每一本评价检测，因为这里面汇集着每一名雇员的优点和缺点，以及他们上级的分析。在阅读之后，韦尔奇对每个雇员的基本情况已经有所了解，对于企业内部员工的状态、表现与长处，他都已了然于胸。
通过这些方法，通用电气找到了能为企业工作的人，并把人才放在最合适的位置上，充分发挥每个人的聪明才智，让通用电气充满活力。而这种管人、用人的手段是每个想要事业有成的管理者都必须学会的。
“金无足赤，人无完人”，一个员工在某方面优点突出，就可能在另一方面有所不足。优点常常伴随缺点而存在，缺点是优点的不和谐音符。一个勇于创新、有魄力的员工，难免有时考虑问题不细致，显得不稳重；一个考虑问题比较周全的员工，有时顾虑重重，优柔寡断；一个有办事能力、善于交际的员工，有时流于世故，趋于圆滑；一个思想深邃、勤于思考的员工，往往会显得沉默寡言，难以接近。
在坚持德才兼备的前提下，用人者应学会容忍员工的缺点，不以小恶掩大德。用人如用器，贵在用其长而避其短，如果非要把员工的缺点改彻底了再用，那么这个员工的优点也会所剩无几。
管/理/心/得
满足每个人渴望发光的心理。每个人都有优点和不足，管理者所需要做的就是了解员工的特点，然后把他们安排在合适的岗位上。如果管理者不懂得扬长避短地用人，员工看不到自己的价值，管理者又对员工的表现妄加指责，那么，合作肯定不会持久。
6、 信任，用好人才的大前提
“用人不疑，疑人不用”的古训，一直是千百年来用人的重要原则，虽然人人皆知，人人推崇，但真正能做到这一点的却并不多。在现代的企业管理中，这句话最大的分量不是有效地分配人力资本，更多的是一种精神激励。
所谓“用人不疑”，自然并不是指对任何人的能力、人品等都不存有疑虑。而是指：第一，既然把工作交付于人，就不应该再抱有怀疑态度，而应给予完全的信任，放手让人去干；第二，由于主观和客观原因，员工工作出现失误，管理者不仅不能终止对其信赖，还应给予其更大的信任。要做到这两条，管理者应该适当切断自己的后路，使员工在感情上、心理上、行动上与管理者建立起交融与共的信赖关系。
上级下达工作的指令，员工埋头苦干，照章办事。在多数企业里，这样的场景已见怪不怪。在这类企业中，员工唯一的目标仿佛就是做好分内的工作，其余事情便与自己无关，思维不愿进一步打开，更鲜有员工跨越雷池，与上级领导进行工作上的讨论。久而久之，工作的主动性、积极性开始呈现明显滑坡之势。这种状况说明了什么？归根到底，这是由于企业管理者长期以来的一个态度决定的，那就是“疑”。
对员工并不信任，如此的态度使员工的自尊心与归属感日渐降低。倘若企业上下级之间能进行换位思考，与员工建立起彼此信任的关系，无疑会增加员工的责任感与使命感。
让我们想想怎么切断“疑”这条路？
1.断“疑人”之路
企业管理中出现的信任危机大多来源于好事者、多疑者、挑拨者、离间者等人向管理层的进言。此时，如果管理者对言语所指的对象没有很高的信任，那么，在这种时候，信任感往往是要动摇的。批驳进谗言者，继续信任“受害者”，则会得人得心。否则，失去信任，终止信任行为，信任感就没有了。人才便由此与你若即若离，或离你而去。
曹操虽是个多疑之人，但朱越诬陷卫臻曾与他密谋造反，曹“固自不信”，使朱越谗言自破；有人捏造程昱谋反，“曹操赐待益厚”，程昱更加忠心；有人告蒋干图谋不轨，曹立即驳斥“妄引之耳”。
诸葛谨与诸葛亮是兄弟，一忠于孙权，一效于刘备。有人说诸葛谨有通敌之嫌，孙权说：“孤与子瑜（诸葛谨）有生死不易之誓，子瑜之不负孤犹孤不负子瑜也。”
他们在别人进谗言时当即切断疑人之路的精神是可贵的。
因此，在听到他人对某个员工的非议时，一定要谨慎思考，小心不要被别有用心之人所利用。
2.断“知短”之路
当有人进谗言或议论别人短处时，则应避而不听，断然拒斥。即使听到他人议论员工短处，也应淡然处之，不予理睬。这种冷处理，一是要表明用人不疑的态度；二是不让杂言秽语干扰自己的用人部署；三是可以净化用人环境，让人把注意力集中在工作上。
现在，一些管理者听风就是雨，有的还以匿名信为据乱查无辜，其根本原因是对所用之人缺乏基本的信任，更不懂得要断“知短”之路的道理。
3.断“知情”之路
在某些情况下，主要是下级发生了有悖于、有负于、有碍于自己的错误行为时，作为其上级领导在已经察觉的情况下，可以断绝自己进一步了解或彻底调查的“知情”之路，漠然处之，这样做既给了下属一次机会，又可以就此换来下属的忠心。
曹操在与袁绍进行官渡之战时缴获了许多部将写给袁绍的效忠信，这些人想在兵败时给自己留下一条退路。但曹操获胜后对这些信看都没看一眼，就令人付之一炬，以断人后顾之忧，也断了自己“知情”之路。这可称之为经典一例。
每一位成功管理者都不要忘记，无论什么时候，收拢人心都是非常重要的一件事。所以，从这个角度上来讲，企业应该宣扬“用人不疑，疑人不用”的用人原则。但想要做到“用人不疑，疑人不用”，就必须首先切断自己怀疑员工这条路。
“用人不疑，疑人不用”的管理艺术是“放权管理”的关键之一，实际上在现代企业中有不少企业管理者愿意放权，也很想放权给下属，但是有时候他们就是不敢放权，大概是因为他们吃过这方面的亏，要知道没有制度监控的“信任”是非常脆弱的。
在现代企业管理中，“相信你是最棒的！”这句话仍闪耀着睿智的光芒，但要想发挥其神奇功效，必须懂得放权。但管理者要明白，放权是需要后盾和条件的。只有在正确监管控制机制下，在制度保障平台上，才能委以重任，才能谈放权。否则，放权不是“馅饼”而是“陷阱”，公司经营会变得一塌糊涂。因而，管理者要找到放权的“诀窍”。
总之，管理者要在不疑中有疑，又要在有疑时仔细检查，既不能违反了用人不疑的原则，导致人心惶惶，又不能孟浪从事，导致错杀好人。这就好比在组织内部找出潜伏的“奸细”一样，既要不动声色，又要快、狠、准。
管/理/心/得
聚敛人才，信任先行。管理者如果对下属不信任，就会对其完成的工作和所作出的表现也不放心，由于不信任与怀疑心理的作祟，管理者总会觉得员工偷懒、不认真。久而久之，双方就容易产生信任危机。
7、 善待“异己”，化“敌”为我用
“开口便笑，笑古笑今，凡事付之一笑；大肚能容，容天容地，于人何所不容！”，这是何等的气度与胸怀！“世界上最大的是海洋，比海洋更大的是天空，比天空更大的是人的胸怀”，人的胸怀之所以宽广，正是因为有了宽容。所谓宽容就是心胸宽大有气量，是对人对事的包容和接纳。古今中外，凡能成就大业者，多是心地坦荡、胸怀宽广之人。胸襟宽，就是要有崇高的理想，虚怀若谷的胸怀，海纳百川的气度。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”在企业管理中，这句话也同样具有效力，以广阔胸襟宽待“异己”，这对于企业的发展百利而无一害。有的时候，某些人在观点、思路等方面与自己有很大的分歧，但他们并不是一味地反对，而是提出意见。
“异己”存在就是监督者存在，他们能指正我们的错误，使我们更加廉洁自律；“异己”存在就是不同观点存在，他们能拓宽我们的眼界和思路，促使我们把工作干得更好。一个人胸襟宽不宽，主要看他能不能容纳和善待“异己”。
容纳和善待“异己”，是一个领导者应当具备的胸怀和品格，也是其有远见卓识的表现。在企业管理中最忌讳的就是感情用事，如果领导能重用或重赏与自己“作对”的异己分子，则能体现其大度宽容的胸怀，起到非凡的收揽人心之效。
刘邦举兵之初，正逢艰难之际，雍齿的叛变使得刘邦非常寒心，于是刘邦时时想杀死雍齿以解宿怨，但总是念他功高，但更主要的是刘邦从大局出发，这才使得雍齿并未遭到杀害。
刘邦平定天下之后的一天，在洛阳南宫边走边观望，只见一群人在宫内不远的水池边，有的坐着，有的站着，一个个看上去都是武将打扮，交头接耳，像是在议论着什么。刘邦很是奇怪，便把张良找来问道：“你知道他们在干什么吗？”
张良毫不迟疑地答道：“这是要聚众谋反呢！”
刘邦大吃一惊：“为什么要谋反？”
张良平静地说：“你从一个布衣百姓起兵，与众将共取天下，现在所封的都是以前的老朋友和自家的亲族，所诛杀的是你最痛恨的人，这怎么不令人心生谋逆呢！今日不得受封，以后难免被杀，朝不保夕，患得患失，他们当然要聚众谋反了！”
眼见自己的帝位不保，刘邦非常害怕，问道：“那怎么办呢？”
张良想了一会儿问：“在众将中你最恨的是谁？而且必须是几乎所有人都知道你非常痛恨这个人。”
刘邦说：“我最恨的就是雍齿。我起兵时，他无故降魏，以后又自魏降赵，再自赵降张耳。张耳投我时，才收容了他。现在灭楚不久，我又不便无故杀他，但想来实在可恨。”
张良立即说：“好！立即把这个人封为侯，就可解除眼下的人心浮动了。”
