第七，如海盗般横行无阻。海盗行为就是不做投入与付出，以暴力夺取财物。君子爱财、取之有道。人之本能理当讲求负责任、讲信用、知耻和勤劳，对企业的忠诚要像爱护家庭一样。干部一定要建立守法、守规的心理，不思不当窃取企业的财物与时间，不做有违规矩、有触刑律的事。
第八，如恐龙般没有适应力。中古时代，地球上生活的恐龙，无法适应自然的改变，很快绝迹。今人们在漫长的工作中，总会遭遇困境与挫折，人生无常，起起伏伏，即使受到打击，身处绝境，也要坦然面对。面对逆境更要能寻求因应之道，危机也许正是转机。适者生存。世界在变，一代不同一代，我们需要一代更比一代强。
第九，如流水般浪费资源。善用资源是企业长期生存与获利的基本之道。干部应以善用资源、创造资源、珍惜资源为己任，养成节俭的好习惯。“一粥一饭当思来之不易，半丝半缕恒念物力维艰”，在运用公司资源时，应像运用自己的私人财产时一样精打细算。
第十，如贝壳般默默无闻。大凡成功的人都善于沟通，企业不是一个人在做事，而是要靠从向及横向的合作。“上下同欲者胜。”所以沟通是企业运作的基石，在沟通中求同存异，百花齐放、寻找共鸣，方能凝聚企业内力，呵成一气。干部要能以诚恳、谦虚、互换立场的态度，勇于沟通、善于沟通。如贝壳般不说话，必定孤陋寡闻，团队也如一盘散沙。
第十一，如飘浮的风筝，失去平衡。如果个人的特性及感觉失去平衡，就很难建立自己做事的立场。维持平衡，必须拥有多种观点，多倾听别人的意见，从多种角度理性思考问题，整合、取舍多方利弊，以前瞻性、全面性的正确观念，做正确的事。缺乏宽广视野的人，常常刚愎自用、独断专行，如同断线的风筝，飞得越高，跌得越惨。
第十二，如家禽般不思进取。干部必须不断自我磨炼、主动进取、自求成长。正如逆水行舟，不进则退。竞争带来危机感，顺应潮流者成功，反之则沦为失败者。干部应顺着自己的志趣能力，规划自己的愿景，不断提升自己。不能像家禽一样，给吃就吃，最后成为任人宰割的俎上肉。
第十三，如脱缰之马毫无管制。脱缰之马漫无边际地奔驰，不但自己一事无成，更会破坏团队的进步。没有规矩不能成方圆，任何个人与团体皆需用适当的秩序来维持，纪律是美，是整洁而和谐的美，它能使企业在一个有制度、有系统、讲求团队效益的环境中，追求最高目标，实现共赢。有能力的干部懂得自我约束，即使舍弃个人得失，也会维持团队利益，决不做害群之马。
集合、整合、融合
郭台铭的女儿在大四那年到高盛银行亚洲总部实习时，曾经告诉他一个故事：员工如果要报餐费，一定要和不同专业、不同部门和不同国籍的同事在一起用餐，才可以报账。这种跨国公司的管理模式，让郭台铭印象深刻，也让他对富士康在组织上如何打破壁垒分明及文化上的“排他性”颇费心思。
郭台铭采取的是以组织变革，来达到融合的目的。“集合、整合、融合”
就是富士康组织变革的三大步骤。
“集合”是最低层次的组织合作。郭台铭认为，公司的大小集会，若没有准时的概念，而且集会后的绩效稽核也没有人做，就很难进入“整合”阶段。富士康每天的早会，都会有上千人参加，而每月的月度动员会则参加者更多。
“整合”就是把原来的阶层和框架打散掉，再按照新的需求去重组。“很多干部会担心自己的位子能否保得住，他们会阻止这样做，左右都是用一个‘按兵不动’来应付，这样组织也很难进入‘融合’阶段。”郭台铭强调，“破坏过去的规则，是孕育新事物的原动力。”
什么叫“融合”？郭台铭的答案就是“观念要融合，行动才会配合”，因为“融合”去做的事情，它不只是一个任务，而是一项使命，是一项长期的合作。
在富士康，融合是发展扩张的需要，只有“集合、整合、融合”才能拥有“协同作战”的能力。
首先，全球布局扩张必须融合本土文化。不论到欧洲还是北美设厂，都要贯彻富士康强悍的文化，但是也要融合当地的法律、风土人情和文化，如此才能减少磨擦和风险。无数案例证明，文化冲突是跨国经营最大的风险所在。
其次，降低并购阻力的需要。企业并购已经成为富士康快速成长的重要途径。如果要并购其他外在条件更好的团队和公司，让其加入富士康运作多年的体系，原来的团队和组织的“排他性”该如何降到最低，“我们连自己主管都坐不到一起了，还想要融合别人？”郭台铭直接对主管们强调，各部门能不能够放弃原来的观念和做事方式，快速融合出新的文化，这是富士康迈向成长的一大关键。另外，被并购的团队融入得好，是一个示范效应，再一次并购就顺利得多了。
再次，整合越来越复杂的产品线。从1999年开始，富士康进入“零件-组件－次系统－准系统－系统”的整合之旅，产品走向3C、6C多元化，需要更多单位之间的协调和帮助。
只有融合，才有力量，才能高速成长。诸侯文化，部门割据，是企业发展的大敌。
为了生存，必须变革
如果每年50%以上的增长停止了，如果出现负增长，富士康会是一个什么样子？
这不是危言耸听，血淋淋的例子，近年来不断在台湾IT业内上演，一些企业两年内规模就缩小了一半。不进则退，生存、发展的唯一途径和法则，就是变革。
“变”，是防止富士康因为组织越来越大，而开始走向官僚化的良药。郭台铭在一次内部训话中就明确指出：“其实大家很清楚，集团内部变革所遭遇的阻力，要大于外部竞争带来的压力。”
他最忧虑的是，富士康的人员数目、产品种类、制造规模和全球业务及管理系统等等，都今非昔比，一直在快速成长，“但是各阶层主管的执行能力和管理水平，是否实现了同步成长？责任的意识是否和权力的扩张成正比？”
富士康为变革创新给出了三剂猛药：
第一剂：让变革成为一种常态，让组织中的成员具备“高度警觉”的意识。郭台铭比喻说：“一个地震很多的地方，像台湾花莲，人们的警觉性就比其他地方高。”富士康组织内的“地震”恐怕比花莲梗频繁。十年前富士康只有三个事业群，但是现在已经有了十一大事业群，而且从功能和客户方面做各种不同的区分。富士康不会让一个人在一个位置上待太久，任务结束了，就会调到其他地方去打仗。一切都看效率，如果没有用的单位，也会马上裁掉。内部组织的“不稳定性”，让富士康员工对环境变化都相“敏感”。
第二剂：设立高标准目标。郭台铭对内对外常强调“每年30%”的成长，就是“变革组织”的一大特征。郭台铭甚至对主要事业群的副总提出要求：
在2006年，每个事业群都要做到20亿美元的规模，也就是将近160亿元人民币。这也符合科特所说的，在企业内设定高标准的效用之一，是“让员工无法一直用过去的方式来做事”。
第三剂：绝不粉饰太平，不断地寻找问题。郭台铭常说：“错误不可怕，怕的是连续把同样的错误。”郭台铭对内部甚至指出，其实富士康这二三十年来已有许多教训，人事部门可以将其分门别类，做一本《错误大典》了，可以在里面说明每一个错误的案例，到底是突发问题还是积弊，影响大到何种程度，如何检讨，如何改善。承认错误绝不丢脸，郭台铭还强调要向错误学习，“总是害怕丢掉面子的人，最后会连里子也丢掉。”他进一步对内部强调，特别是在资深主管会议上，要把失败案例都拿出来做检讨。
成功是一件很可怕的事情
“好久没到昆山来了。为什么不愿意过来？不想到工厂看看？因为我每次走进工厂都会看到很多不愿意看到的事情。平常的人在工作岗位上，一直觉得自己最好，他见看到自己的缺点。各个事业群彼此之间有没有在照镜子？我常讲：天底下没有完美的事情，但总有更好的办法。各单位生产绩效完美了没有？你们要经常这样自问，寻找更好的办法。”2006年10月31日，郭台铭在昆山600多名师3级以上的干部大会上这段开场白，可能让人吃不消，但这就是郭台铭的风格。
