四是职业技术培训。富士康开设了工管、品管、生管和经管四大系统的核心技能培训和技委会的专业技术培训等项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式进行训练。
五是管理技能培训。管理技能研习培训在富士康教育训练中占有重要的地位，其培训体系涵盖集团四大管制系统，涵盖整个集团运作模块。
在这些教育训练中，贯穿始终的是颇具特色的“日有三问”训诫，相关人员需要反思：课程对不对？讲师对不对？效果好不好？
2000年技工学校毕业后来到富士康深圳基地打工的刘文英，每天晚上都要到公司的培训课堂听讲，因为她已经是一名西北工业大学网络学院的专科生，每天晚上都有学校的老师到公司上课。到2006年10月，富士康公司有近5000名员工像刘文英这样正常时间在公司上班，业余时间上课学习，成为清华、北大、浙大等名牌大学的专科、本科和研究生。
每天晚上6点30分，富士康的一些员工就纷纷背起书包到公司的训练教室上课，一直到9点30分，富士康深圳龙华基地的100多间教室都会灯火通明，坐满了上课的员工。周末两天，这些员工也会上每天6个小时的课。
富士康公司人力资源总处有关人员介绍，到2006年10月，富士康员工在读的专科、本科、研究生班共计82个，在读职工4282人。其中，研究生班20多个，每个班40多人，共计800多人；本科班11个，共计800多人；专科班16个，共计2000多人。再加上以前已经毕业的员工，公司已经有5000多人在职就读大专、本科和研究生课程，甚至已经有人在读博士生了。
另外，公司总部还有170个班的3个月以上的短期培训班，有38455人接受培训。各个分公司也都有一定数量的短期培训班，培训员工总数不少于集团总部的人数。
富士康与清华、北大、浙大、哈工大、西安交大、上海交大、中国科技大、华中科技大等十几所国内知名高校建立了长期的合作关系，由高校派教师到公司授课。一般情况下，只要员工有学历教育的要求，经过申请、考试合格就可获得利用业余时间进行学历教育的机会。
郭台铭称，教育培训不用做预算，需要多少就使用多少。
员工称：富士康最漂亮的就是教室。
富士康教育培训投入费用：每个硕士生学费4万元人民币，本科生2万元，专科生1.2万元。硕士、本科3年，专科2年，每年的学费总额为3500多万元人民币。其中本科以上学费全部是由公司支付的。培训班老师讲课费每天就达30万元，每年培训讲课费超过1亿元。教学设施、设备也是一笔巨大的投资。总共算下来，富士康公司每年用于职工学历教育和各种培训的费用超过2亿元人民币。
“新干班”：经理人的摇篮
“新干班”是富士康为快速培养优秀基层技术及管理干部，实现集团“人才本土化、科技化、国际化”战略目标而采用的一种育才模式，培养对象为国家正规大学品学兼优的应届毕业生。学员需要经过入职培训、现场历练和培育养成三个成长阶段。
入职培训——熟悉公司、了解文化。富士康对新干班的入职培训非常重视，从课程规划到课程执行均有很高的要求。新员工报到伊始，人力资源总处会集中安排一周的新人入职教育，使他们在心理上开始由知识文化学习者向产品创造人过渡。讲师均由集团各单位的高阶主管担当。在培训中，分班配备班主任，及时了解学员思想动态并收集他们的意见反馈。有了班主任的帮助，学员会更快地了解并融入到公司中。
现场历练——从学生到企业人的角色转换。学员集中培训后，由各业务单位安排到生产现场进行为期六个月的实习和历练。这是新干班培训的关键之处，富士康采取了很多有效的措施予以支持。
一是实行师徒辅导制，由资深员工担任辅导员。通过传、帮、带等辅导方式，使新干班学员能够迅速融入企业文化、提升工作技能，快速实现学生向企业人的角色转换，缩短工作迷茫期；通过生活、工作辅导，及时发现并解决问题，避免问题累积，消除不必要的负面影响。
二是制订与实施实习计划。辅导员制订学员的实习计划，并由各高阶主管核准。实习中，辅导员每周都会对学员的实习进度进行检查。实习结束后，还会对实习成效进行全面的总结，为下年度的新人培训积累经验。
三是提案改善。为培养新员工发现问题、解决问题、与人沟通、整合资源等方面的能力，在现场实习结束前，要求每个学员必须完成一项改善提案，并列入实习考核项目。提案改善由辅导员或现场主管予以辅导，并作为考核辅导员工作成效的项目之一。集团会举办提案改善发表大会，奖励那些有优秀提案的员工。
实习结束后，集团根据学员的实习情况，对集训和实习期间表现优秀者进行表彰奖励；对表现或能力较差不能适应公司文化者予以岗位调整，延长试用期或直接淘汰。
培育养成——造就独当一面的优秀人才。对于新干班考核合格者，富士康制定了“一年培育三年养成”的规划：在岗位工作的同时，根据岗位应知应会的要求，进行相应知识技能和态度的训练，一年内达到助理工程师的要求；再利用三年时间把学员培育成为合格的各类工程师管理人员，具备独立处理事务的能力，成为能够独当一面的优秀人才。
新干班的系统历练，为富士康培育了持续发展的生力军。一年后，有80%的新干班学员进入研发、工程、制造、品管等岗位工作；三年后，有60%的人员成为单位骨干人才，五年后，有40%的人员成为重要岗位的人才及课级以上的管理干部。
富士康对人才的培训有一个循序渐进的过程。
“新干班”之前，富士康举办的是“陆精班”，即“富士康大陆精英干部培训班”。这是富士康最早实施干部集中招募、训练、分配的作业模式，1994年举办了第一期，1997年后转为“新干班”。
“陆精班”之外，还有“世干班”，即“富士康跨世纪接班干部培训班”。在招募对象条件及管理方面，都有特殊要求。所招募的人员必须是国家重点高等院校本科以上学历的应届毕业生。公司给予较高的待遇和重点的历练培养。
现在，富士康已经开始“金童班”的培养。集团的10个事业处，各选派一名年轻有为的台干和一名陆干担任总裁郭台铭的助理，由郭台铭言传身教重点培养，这些人年龄不得超过35岁，将成为各个事业处未来的接班人。
打工仔培训方法别致
富士康在大陆有45万员工，大部分是来自中西部农村地区，只拥有普通高中或职业高中学历的农家子弟。经过三个月的集中培训和实习，这些打工仔、打工妹即能上岗，成为生产线上的作业骨干。
三个月的集中培训和实习，包括学习集团成长史、企业文化、职业道德、改善手法和现场操作等知识与技能系列课程，培养扎根意识、质量意识、安全意识和实际操作能力。特别是在技能培训方面，富士康有一套别致而有效的方法。
手感测试：这是一种适合模具加工特性的测试方式，俗称“一笔画”。即在一块四方的亚克力板上刻上一条深度适中、首尾相连的“FOXCONN”字母窄槽。测试时先在板上用厚白纸拉紧蒙上，测试者戴上眼罩蒙住眼睛，用铅笔凭感觉沿着槽的轨迹画下痕迹。在三分钟内，以画的痕迹多少作为考评成绩的依据。测“一笔画”的主要目的是看测试者心理素质是否稳定，手感是否好。良好的手感和心理素质，是做精密铁块雕刻的重要条件。
灵巧度测试：灵巧度测试主要是测试智力和反应能力，也测试双手灵活性、配合度与协调性，同时也测试眼力。灵巧度对生产线上的操作者非常重要，有两种测试方法：
一种是插针。在一块四方的亚克力板有规则地钻上小孔，有多针孔、小针孔几种，有规则地排列。大小针混在一起，测试时，测试者要先把针捡起来，然后双手拿针，同时由中间自上而下，插满竖行，再往两边插队。这种顺序是按大小针排列的。因为大针容易先捡起，先插大针，再插小针。时间也是三分钟，钢针插入越多，成绩越好。
另一种方法是捡豆子。黄豆、绿豆等几种大小不等的豆子混在一起，测试要在一定的时间内把它们分开来。一般情况是先分体积最大的，再分次大的，最后分最小的，这样才能在一定的时间内分得最多。
模仿能力测试：测试主管会做一些指部、手部动作，让测试者模仿。模仿能力测试主要是测试学习模仿能力，只有心灵手巧的人，模仿能力才快才准，才能适应流水线上的快节奏，并能做好精密加工。
富士康根据测试情况，对员工分类施教，并分配合适的工作岗位，进行技能的培训。培训中心建有实习工厂，有集团的各种岗位的设置和培训。员工培训合格后，即分配到各事业处上岗工作。
在工作中，打工仔和打工妹仍然要进行各种在岗技术培训，参与公司的改善提案活动，不断提高技术素质，并能转换技术岗位。有能力、有愿望，考试合格者，也能参加学历教育，在公司读大学，不少人也有机会被派到海外锻炼。
说到富士康的贡献，郭台铭认为几十万人的就业是一大贡献。另外，外围还有5000多个配套工厂，大大小小也有超过150万个就业岗位。
富士康的工人，不仅仅是找到了一个饭碗，还成长为技术工人。现在中国一个很大的问题就是如何解决农民进城和市工业化。深圳经营企业的经验，就是如何让进城的大量农民子弟去从事工业生产，从事高科技制造。中国的市长要解决的问题看起来是城市规划问题，实际上却是一个经济问题，你必须让人口向城市集中，因为人口太分散，各项城建成本就会提高，你不可能为远在几百公里外的几户人家去铺设自来水管，因此一定要集中人口。
人口集中说起来容易做起来却很难，大家集中在一起必须要吃饭，吃饭就必须确保充分就业。而农民在城市就业不能靠捡垃圾，不能靠当挑夫，不能靠政府救济，而必须教给他们技术，组织他们投身于城市的工业化建设。
富士康在大陆投资的责任就是在中国工业发展过程中扮演一个重要的推手。这个责任落实起来，就是把进城的农民工训练成人才，给他们技术，给他们舞台，当时机来临时，能把他们派出去，让他们“出将入相”，实现他们在新经济时代“朝为田舍郎，暮登天子堂”的梦想。中国只要教会农民技术，让他们变成有技术的工人，那么中国的城市发展和经济发展就可以重新架构。
对于生产线上的打工仔和打工妹，富士康的合同期一般是四年一签。技术好能力强的员工能够继续签约提升，但不少人就要解聘。对于这个问题，富士康有关人员给出这样的解释：首先，生产线上的员工年轻才有优势，如果得不到提升，继续留在生产线上，薪金也得不到提升，不适合继续成长。特别是对于那些来自农村的打工妹，她们已到了婚育期，在深圳成家立业很难，回家找对象成家对一生很重要。有了四年的收入，回家成家不成问题。如果继续聘四年，可能就耽误了婚育期，对其一生不利。其次，从富士康出去的员工找工作不难，并且还可能得到提拔的机会。因为有很多工厂都盯着富士康的员工。走出富士康，凭着在富士康学的技术本领，天地更大。另外，即使后不再进工厂工作，富士康也给了员工现代化的观念，他们可能去做生意，搞现代农业，走发家致富之路。
日常训练的日积月累
富士康的发展演变、张忠谋的老谋深算、格鲁夫的运筹帷幄、曹兴诚的精悍快捷、比尔·盖茨和戴尔的成功……许多企业的成功故事和先进理念，这是富士康在每日的早晚会上讲给员工听的故事。
对员工的培养，除培训之外，最重要的是在日常工作中日积月累地进行训练指导。2000年，冲压厂的这份干部训练计划能管窥富士康日常训练指导的情形。
第一，分梯次再次对全体线、组、课长及模修进行PCE三大系统基础教育训练，以使他们真正了解公司的运作系统与企业文化。
第二，全厂各课每日的早晚会进行观念的宣导。第三，站在资讯的最前沿，将每日三次由组长以上干部参加的生产进度检讨会，作为适时教育的最佳场所。每日三次用共30时间分钟，用生产中的实际案例教育干部，并用成功企业的案例引导基层主管的思想、开拓视野。
第四，推进学习，挖掘基层主管的潜力。在每日晚间的生产进度检讨会上，各主管轮流讲一个故事，现场讲评，分析故事中的人、事、物及真、善、美，启发教育。
第五，发起全员参与的读书活动。鼓励员工到厂图书馆读书学习，基层主管在会上做读书心得报告。
第六，厂高层与基层主管交朋友。厂高层要把一天十多个小时全部奉献给冲压厂，了解干部的心理活动、观念，每天都找一些组长级以上的干部谈心，了解他们的工作，学习、生活，指导他们解决工作中的难题，帮助他们解决生活中的问题，教育他们如何去学习，共同探讨人生哲理。
第七，交互训练、提升技能。模具是冲压的核心，模修则是冲压模具的“大夫”，要想药到病除，只有提升“大夫”的技能。冲压厂分批到冲模厂训练，了解新模具，提升修模技能。
