2006年底，富士康已经有员工45万人。到2007年5月1日，在越南的工厂开业，又新增员工2万人。而中国大陆烟台基地正在扩充，一次性从深圳调去的骨干就有3000人。如果一个骨干带10个人，又是3万人。这么多员工涌进工厂，怎么招聘、培训、上岗，都是外界所渴望了解的。
两名员工价值7000万元
2006年8月底，富士康起诉《第一财经日报》记者不实报道，索赔3000万元人民币的时候，富士康还向同在深圳的比亚迪公司发起了另一场索赔7000万元人民币的官司。
柳相军、司少青，是富士康科技集团旗下深圳富泰宏精密工业有限公司、鸿富锦精密工业（深圳）有限公司的职员，两人早间跳槽至比亚迪股份有限公司，担任手机设计部门的正副职。富士康以侵害商业技术秘密为由起诉这两名员工以及比亚迪公司，向上述被告索赔金额高达7000万元人民币，要求法院判令比亚迪股份有限公司立即停止侵害商业技术秘密的不正当竞争行为。
比亚迪原是一家手机电池企业，跃跃欲试进入手机代工，是富士康的竞争对手。2007年2月，BNP百富勤分析报告就透露，诺基亚30美元超低价手机即将上市，比亚迪、富士康正在抢夺代工定单。当年保荐比亚迪上市的BNP甚至称：“此前从来没有涉足手机设计代工的比亚迪可能会胜出。”
又有媒体称，比亚迪的不少部门经理都是从富士康挖过来的。可见比亚迪从富士康挖过来的并不仅仅是柳相军、司少青两人。早前，笔者也曾在富士康听说过，一个清华大学毕业的员工在公司很受赏识，在核心部门工作，并多次被派往海外公司历练，比亚迪就以两倍于富士康的工资来挖，这名员工也没动心，最后比亚迪又加上一部车子和一栋房子，这个员工才动摇了。
笔者还听富士康的人说，7000万元人民币并不是向离职的员工索赔，而是向比亚迪公司索赔。因为，富士康对这两名员工的培训费用和其掌握的技术价值，绝对超过7000万元。因此，你既然把人挖过去了，就应该赔偿这些损失。
富士康在这一官司中表明，公司的这两名员工就价值7000万元人民币。
其实，眼睛盯着富士康员工的不只比亚迪，不少企业都希望从富士康挖走员工。甚至有的企业成立了专门的部门，有专门的人到富士康找同学、老乡，专门打探人才情报，猎获富士康的人才。即使是流水线上的打工妹、打工仔，只要表明自己在富士康做过，企业都会招收，并且安排重要岗位，试图让这些员工传承富士康的管理、技术和文化。因为富士康管理严格，一般人进出富士康是很困难的，即使是进了富士康也不可能直进生产车间，不能看到生产制造现场。招收和挖角富士康的员工就成了学习富士康、研究富士康的重要途径。
当《第一财经日报》揭出所谓富士康“劳工黑幕”时，也不得不承认，每天仍有大批的年轻人慕名而来，厂门口围着许多前来求职的人，甚至通过走关系、花钱挤进富士康。这是因为，富士康的员工待遇是上乘的，并且尽管累点苦点，甚至要加班加点，但在富士康一定能受到历练、学到本领。
“虚、飞、韧、合、贴、新”特质
富士康的员工为什么会如此抢手？“十年树木，百年树人”。这是郭台铭在1995年了月《鸿桥》刊物创刊号上以古人之语作为题词。
郭台铭曾经说：“前10年壮大企业，后10年培养人才。”因为，“富士康要在大陆更大地发展，要落实管理本土化、扎根中国的策略，必须要培养储备一大批优秀的骨干。”因此，人才本土化是一项急迫的课题，国际化本土人才，是富士康用勇气、雅量和信心去容纳、培养的结果。“技术的研发、人才的培育，就是从根做起。我觉得，我们中国最有价值的不是长城，不是黄河长江，而是长城的坚毅精神和黄河长江的水所影响、哺育出来的炎黄子孙，他们是我们的人力宝库和智慧源。人才本土化，是从根做起的重要一环。”
郭台铭认为，富士康的成功之处不仅是建立起多处巨大的生产基地，更重要的是培养出了成千上万的人才。富士康昆山厂成立五周年时，郭台铭讲话说：“五年前，昆山厂在一片荒地中建起了第一栋厂房，五年后，我看到这棵小树已慢慢生长，已经成为全世界第一的接插件制造公司，在资讯、消费电子方面，有无限宽广的发展空间。各位在这样的大环境中，参与学习，在学习中工作，在工作中学习，21世纪将是在座各位的世纪。所以我感到非常愉快，非常欣慰，对公司前景充满信心。因为，一群年轻向上、有朝气活力、前途不可限量的生命体，在我面前不但诞生，而且茁壮，我要告诉各位的是：今天你以加入富士康为荣，21世纪，富士康将以你为荣。”
在富士康，员工不仅能学到管理和技术，更重要的是能学习和接受富士康独特的文化，培养出特殊的素质。郭台铭把富士康员工特殊的素质归结为“虚、飞、韧、合、贴、新”六个字。
虚：以虚造实、以智胜力。未来将是虚拟实景大行其道的世界，在世界存活，第一要有想象力，第二要敢于尝试新事物，第三必须用头脑做事，最重要的，任何看来不可能的事，有知识的个人和团队都可以创造出来。
飞：如虎添翼、连跑带飞。未来，“速度”是最有力的竞争武器。个人学习与自我成长、团队协作与群组竞争、产品开发与技术升级、企业运作与产业转型等等，只有那些掌握最新科技、领悟速度竞争诀窍的个人与组织，才可能在竞争中拔得头筹。这样的个人与组织，不但要走得快，而且要跑起来，甚至于快得飞起来。
韧：长期经营、坚韧不拔。沉稳、坚韧、不怕失败、勇于探索、对前途充满信心。个人的事业追求和公司产品的制程改善、市场开发等，没有坚韧不拔的恒心，成功就无法保证。
合：合纵连横、网络生存。就从业品质而言，建立融合且互援的人际网络关系，是个人依存于团队的关键；就技术层面而言，掌握并运用最新数码智能技术，是个人新竞争力的显着特点；而一个企业要在市场策略和营运手段上凌驾对手，必须强调并追求供应链竞争优势。
贴：贴近顾客、倾听心声。市场是一只看不见的手，但它时刻都回荡着必须倾听的声音。在过去的世纪里，我们不敢得罪客户或顾客，未来我们得更加小心翼翼地去服务他们。
新：创新求变、日新又新。经营人生和经营事业，创新是永恒的主题。“新”是“虚、飞、韧、合、贴”理念及行为的最高准则。如果未来不是新的，那么追求未来实在是徒劳无功的愚行。
找对人才
富士康每年以超过50%的复合增长率发展，2006年底仅在中国大陆的员工就超过45万人，每年都有上万名大学生进入富士康就业。这么多的人才是怎样进入富士康的？
由副总裁何友成负责的富士康人力资源管理系统分为三个层次：集团中央设人力资源总处，负责集团人力资源发展战略和人力资源指导性政策的制定，以及全集团的人力资源服务、协调、整合和稽核；事业群和事业处分别设人力资源处和人力资源部，各自按层级自行制定切合本单位产品和人才队伍特点的人力资源政策和制度，并落实执行。
人力资源总处具有三大关键职能。
第一，根据集团经营战略和发展阶段制定人力资源战略和政策。在完成全球经营布局的情况下，富士康集团提出由“制造的富士康”转向“科技的富士康”的战略转型，与之相应的是，人力资源总处提出了“人才本土化、人才科技化、人才国际化”的人才战略，并制定指导性实施政策。
第二，全集团的人力资源整合服务。一是干部和骨干员工抽调整合，在富士康，所有员工由集团统一规划调配；二是提供集中性服务，比如集团统一招聘、内部教育训练资源共享、整合企业文化建设和保险统筹办理等。
第三，为各业务单位提供人才培养和储备。一是建立人才储备库，迅速提供新业务单位对包括人力资源管理人员在内的人才需求；二是为全球各基地的人力资源管理人员和技术管理人员提供系统化培训和实习。这样既能及时满足业务单位的人员需求，又能方便新业务单位借助“完全复制”的经验优势，与深圳和昆山等成熟科技园建立有效的沟通和互动，迅速开展新单位、新基地的各项创建工作，降低沟通成本，提高集团资源的整合利用效率。
为了准确地把握业务单位人力资源管理的特性与需求，富士康集团从事人力资源管理的人员多为理工背景出身。这样，无论是招聘选人，还是教育训练，都更能提供准确高效的专业服务。
在人才招聘方面，富士康主要有6个条渠道：
渠道一，招募大学毕业生。在长期而频繁的招募工作中，富士康逐渐练成了自己的一套大学毕业生招募工作程序。他们将毕业生招聘流程设计成“罗盘”，被录用的毕业生在集团组织的新员工培训中，被称为“新干班”。
渠道二，网络招聘。网络招聘具有传统招聘形式不可比拟的优越性，一方面，招聘信息发布快速、保留期长、可反复查阅，而且覆盖面广，不受地域和时间的限制；另一方面，企业可以随时增删、刷新招聘信息，而且在对应聘资料的处理上也更为快捷方便，不受时空的限制。其实从招聘信息的受众——应聘者来看，高级人才相对于普通人才，上网的机会相对更大，而且更习惯于上网，这样他们就更容易成为企业网络招聘的目标群。因此，网络招聘便成为富士康积极采用的重要方式。
渠道三，返聘离职员工。富士康一直与那些离职的优秀员工保持联系，及时与他们交流工作心得，并在恰当的时候邀请他们重返富士康工作。
渠道四，奖励“伯乐”。富士康建立举荐优秀人才的奖励制度，鼓励内部员工推荐优秀人才，被举荐者试用期合格转正后以及其工作满一年续约后，举荐员工都会得到一定的奖励。
渠道五，建立社会人际网络。通过各种社会网络寻找全球各地标杆企业的优秀人才，及引进海外华人圈的精英人才。
渠道六，“猎龙队”专猎人才。这些年，富士康很多人才被挖走，富士康也成立了“猎龙队”专门到社会上和其他企业打探人才信息，挖掘特殊人才，追踪聘用。
富士康发展了独特的“竞争导向的策略”：生意形态→经营战略（核心竞争能力）→建立系统→建立组织→找对人才。“找对人才”成为企业发展的原动力。
那么，富士康是如何找对人才的呢？其中，有两项颇为关键的保障措施：其一是组建专业成熟的招聘团队，其二则是富士康独特的人才选拔标准、程序以及招聘渠道。
多年来，富士康集团形成了颇具特色的用人标准——“人才七选”，即关注人才的个性及内在特质、工作意愿、三心（责任心、上进心和企图心）、努力程度、工作历练、专业技能和教育背景等七个方面。在具体招聘面试中，面试人员会依照顺序进行考察。
富士康是一所大学
对学习，富士康有明确要求，并对每一位员工的教育训练情况进行严格的跟踪管理，比如规定中层管理人员和技术人员每年参加学习的时间要达到288个课时，普通员工参加培训的时间不少于36个课时等，达不到规定学时者，不仅影响年度奖金的领取，还会影响职位的升迁。这些严格的规定较好地保证了员工接受培训的时间和学习效果。
郭台铭提出两大原则：“人才是历练出来的”和“工作中学习、学习中工作、做比说重要、习比学有效。”富士康通过系统的教育训练，在历练中培养能够担当责任的人才。
“富士康是一所大学。”业界同行、竞争对手、客户以及富士康的员工都这么说。
确实，富士康一直把优秀人才的持续加盟与人才的内部成长，作为公司长期稳定、健康发展的动力之源，在大陆设立了十多个大型员工培训中心，每年投入大笔的培训经费。富士康的教育训练以“工作中学习、学习中工作”为基本运作方式，形成了一个完整成熟的人才培育发展模式。
具体说来，主要有五种教育训练项目：
一是学历继续教育。2001年1月，富士康成立了自己的企业大学——深圳市富士康先进制造生产力学院，并聘请美国得州大学理工学院教授兼院长陈振国博士担任院长，以便加强与国内重点高校的合作。所有学历教育的费用均由公司支付，有上进心和企图心的员工均可报名参加学历教育；集团聘请合作院校老师来公司授课，员工进校不离岗，不出厂门就能上完大学，而且是清华大学、中国科技大学、华南理工大学等名牌大学。同时，各业务单位都是各学历班学员最好的实习、实验基地，各单位主管担任学员毕业论文的指导老师（双导师制，另有高校指导老师）。目前，富士康先进制造生产力学院正在全国选址，拟进一步扩大办学规模，面向社会公开招生。
二是网络学院培训。目前，富士康已建立了以深圳为中心，覆盖亚、欧、美三洲的网络学院，以便于员工自己研习。这样，无论员工在美国、捷克，还是在国内各基地，不管走到哪里、什么时间、想学什么，都有了不受时空限制的便捷平台。
三是海外见习和留学。为提升员工基本素质，满足集团国际化发展需要，富士康对员工进行了英语、西班牙语、日语等语言使用能力的培训；同时，配合海外工厂的员工到龙华总部培训历练的需要，还为他们举办了专门的训练班——苏格兰班、捷克班、匈牙利班、印度班……
