靠近市场前沿，就是为了速度。在刚刚开放的东欧，富士康再次展现了他们快速量产的超能力，生产线建成后，短短三个月内，就达到了月产能100万台。到2004年，富士康捷克厂人数高达4000人，营业额约1亿美元，是捷克前十大外来企业之一，未来最大产能将达到600万台。
富士康每年4000万台的电脑就这样在全球的工厂制造出货。
戴尔要求，供货商必须自己投资，往欧洲、美洲、甚至南美洲等地进行全球布局，以赶上戴尔的速度，再加上“弹性”的要求，规模是如此庞大，距离又是如此遥远，设计越来越复杂，对供应商要求非常高。以全球营运能力为例，戴尔先向地区性供货商说明：“我们有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供货商，供货给我们全世界的工厂，要做到这样，你们必须发展出足以服务全球戴尔的产能。”
戴尔计算机在2000年以前，供货商超过140家。但是2000年后，已能做到与不到40家像富士康这样的供货商结盟，就能满足90%的原料需求。戴尔形容这种结盟“关系单纯而紧密”。但是要达到这种“单纯而紧密”的条件并不容易。“他们必须对自己投资，以赶上我们。”戴尔强调。
海外布局并不仅仅是建一个工厂那么简单。过去二十年，台湾其他大厂也曾在英国、荷兰等地设立生产组装线及转运中心，但是都没有像富士康一样与时俱进，甚至挫折重重。
郭台铭形容，海外设厂，两地同时量产，就像是一架战斗机的性能测试，“它考验你在九十度垂直的仰角上，以数倍于音速的速度爬升，而且不会飞到一半出现零件故障”。
拷贝大陆成功模式
富士康为什么能够东讨西伐布局全球，投资大陆的成功经验是极大的帮助。
20世纪80年代末90年代初开始，台湾企业纷纷将制造大举外移，往大陆、东南亚、中南美等地，寻找人工成本最便宜的基地，富士康也是其中之一。
但是到了2000年以后，许多台湾公司仍留在内地，富士康却已带着这种“制造外移”的经验，开始走向世界。
“内地是我们全球化过程的一部分！”郭台铭不止一次强调，富士康把生产基地从台湾地区移到大陆的过程中，学到了很多的管理经验。
只要拉长管理线，无论是货物运输、人员招募训练、供应系统、法令政策或成本结构，都完全不同，而海峡两岸同文同种，事实上已降低了初步拉长管理线的学习成本。
在建立捷克厂的过程当中，郭台铭采用了英特尔公司独步全球的生产线管理技术“完全复制”。英特尔晶圆厂拥有最顶尖的制造设备能力，而最先进的12英寸厂在三年内就建了五座之多，就是靠“完全复制”。
所谓“完全复制”，顾名思义就是建造一座和先前完全一样的工厂，但实际运作上，由于外在环境、建厂人力和竞争方式都已和过去不同，所以在复制过程中，会遇到许多不同的情况。因此，在实际运作中，富士康总部在派遣建厂小组到当地之后，也在深圳龙华总部组织一个功能完全相似的小组，来支持第一线的建厂进度。富士康内部称为“龙捷克计划”。简单地说，这有一点像政治上“影子内阁”的方式，以补充第一线人员的不足之处，而遇到状况时，总部也能马上知道问题点在哪里，不会再发生过去“大后方不知前方”的问题，或是“将在外，军命有所不受”的脱节情况。
另外，从大陆派出管理干部管理海外工厂，选派海外工厂当地人员到大陆工厂实习训练，也是复制大陆模式的有效办法。
人才本地化
2006年3月8日和4月11日，100多位印度年轻人分两批来到深圳龙华富士康总部实习培训，他们是富士康在印度招聘的大学生。
印度大学生到厂后，各实习厂部按每3~4人的标准分组，每组安排一位辅导员，具体负责实习安排和工作指导；同时，实习单位厂部主管指定两名总辅导员，与所有在厂部实习的印度大学生及各小组辅导员建立联系。辅导员不仅是印度大学生工作中的师长和同事，也是他们的朋友和亲人。周一至周五工作期间，尽可能安排时间与印度大学生一起就餐，晚上还要陪他们看足球比赛。因为如果这些印度大学生考核时不及格，老师就要负连带责任。
考核有两种方式，一种方式是考核岗位技能，主要是按照印度大学生掌握岗位技能的熟练程度，对其表现打分，共分熟练进行岗位作业、独立进行岗位作业、需在指导下完成岗位作业、须进行补训四个等级。
另一种，召开每周一次的印度大学生实习报告会。会上，各组成员轮流报告，由辅导员、辅导老师和厂部主管进行点评，现场答疑。
在3个月的实习中，印度大学生基本适应了富士康的工作节奏，初步了解了富士康的企业文化，如“融合、责任、进步”的公司经营理念，“爱心、信心、决心”的企业核心文化，富士康“速度、品质、工程服务、弹性、成本+附加价值”的五大核心竞争力等。
印度大学生到中国工厂实习，并不仅仅是为了学习技术，更主要的是了解和理解富士康文化，让企业文化和核心精髓在心中落地生根。
海外工厂当地干部到大陆工厂实习培训，是富士康人才本地化的重要措施。富士康在捷克建厂时，主要干部都来自苏格兰，只有其他工程支持、行政支持是来自大陆和台湾地区，郭台铭就特别向捷克员工强调，未来这4000人的工厂，外籍干部不会超过10人！
“我们一开始就是有计划地建厂，而不是欧美公司美式早餐式的做法，在全球到处并购。”郭台铭把“本地化”视做富士康与其他全球EMS大厂的不同点之一。”
所谓“美式早餐”的做法，指的是有些EMS公司并购外国企业时，都用原来的那套并购和重组方式，就像美式早餐中，主要组合就是“鸡蛋”、“香肠”和“吐司”，鸡蛋就用“炒蛋”、“煮蛋”和“荷包蛋”等做法来变化，只求速度、产能的扩张，不求深入扎根。
为了在当地长期发展，所以特别强调“人才当地化”。这也是富士康最特别的管理模式：“全球化”和“当地化”同时进行，所谓“全球化”就是“当地化”。郭台铭说：“集团要国际化运作，就必须在人力结构上，找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。”
建成全球网络工厂
全球建厂，如何管理和控制？现代网络科技提供了有利的帮助。富士康就是通过互联网将分布在世界各地、相隔千万里之外的各个工厂联结成一个工厂的。因为，在科技生产况争中，如果一个工厂建好，但是“信息流”没有建好，等于是“废厂一个”。
比如，富士康接到了1000台机器的订单，管理人员在供货商那一端就要开始思考：什么时候零件开始进货、什么时候进行组装、在哪里开始组装等，都要靠计算机计算出成本。假设欧洲厂需要一个零件，但是发现亚洲还有“呆滞库存”，系统就会阻止欧洲工厂下单，设法让亚洲提供零件。
在工厂里，也要计算成本：到底要分成多少的量来采购最划算？什么样的零件从那里进来最便宜等等，这也都要靠计算机运算。
在地区总部，则要用计算机系统管控，“质量”、厂商的备料、交期规划等等，都在稽核的范围之内。所谓“交货”，在郭台铭的定义中就是要“适品、适质、适时、适量”。
一直到产品出厂之后，如何运送到不同地方、如何追踪、如何拉货等，全部都是网络控制的一部分。而三地制造，就像接力赛跑，“第一棒在跑，第二棒在跑道上准备，第三棒也要在跑道旁热身。”
富士康的网络系统不但把全球所有的制造工厂联结在一起，还把研发、制造、采购、行政、法律等单位联结起来，这也是富士康最重要的中枢神经，保持企业反应灵敏。
富士康也会和客户的操作系统连接，最早是康柏的供货商开发系统，后来戴尔和惠普等也都有相应的系统。一开始，先和客户一起投入系统开发，从如何布线开始，如何在SAP系统之上继续发展，都要达到客户的要求。
与客户联机的同时，也要完成内部的流程改变，信息人员必须在有限的时间内，重新导入信息系统。整套新的系统也要有“安全性”。对内而言，得把不同的客户和后勤支持、行政人员等资源，用同一套标准把资源联结起来。
这是一个复杂的浩大工程，不比建一座厂房简单。当年的“捷克之战”就变成了信息之战。在“没有顾问”、“不能延期”、“没时间训练员工”这三大不利条件下，所有信息人员把一天当三天用，以赶上惠普在欧洲出货的订单：早一天完成，就可以早一日从较近的捷克出货。
