国际化是在全球市场范围内、在更大的空间内拼抢资源的过程。经济的不平衡，必然带来人力、资金、资源、消费、政策等的不平衡，高明和有实力的企业，就是要在国际化中占有更多更好的资源，从而降低成本、扩大市场、提升竞争力。基于此点，富士康基本完成了全球化布局。
香港上市效应
2005年2月，富士康FIH在香港挂牌上市，虽然一开始表现并不起眼，但是后来股价开始奋起直追，由3.4港元，一口气大涨到5月2日的16港元以上，足足翻了5倍，股价不断刷新，总市值更冲上1057亿港元。整个富士康家族，以及当初追随着买富士康股票的人，通通赚翻了。
港股在近两年来热闹异常，排除2005年12月起台股价量俱扬的走势外，全年港股平均成交量，已超越台股近10%以上的水平，换手量大幅提高。此外，市场预估香港股市2006年本益比约15.24倍，相对于台湾的14.19倍更高，加上富士康FIH的本益比约在25~30倍的水平，相对于在台挂牌的母公司鸿海10倍本益比、鸿准20倍的本益比，台股魅力远远不及后来居上的港股。
当富士康在香港资本市场上市成功后，出现了三大效益。
一是壮大自己，在国际银弹源源不断的支持下，富士康得以完成提高零组件自制率的建置和投资，也才能交出更亮眼的业绩。
二是回馈母公司。根据估算，富士康2005年对台湾的鸿海营收贡献91.54亿元新台币，占鸿海税前收益的19.9%。预计2006年随着手机市场大好，贡献金额可望大幅提升到143.61亿元新台币，占鸿海税前收益的28.5%。
三是拉动集团股价。富士康股价大涨后，鸿海及集团的首利、广宇、英群、鸿准、正葳等在台股的股价，也跟着大涨了好几倍。吸足香港资金“奶水”的富士康，不仅自己壮大，连带使得富士康家族的市值与营收有机会向两万亿元新台币的关卡迈进。
因此，富士康在香港上市，成为台湾企业的一个风向标，引发台资企业香港上市风潮。2005年，台北股市新增的上市公司仅5家，但赴香港主板上市的台资企业却有8家。
有人评价，高科技公司陆续赴港上市，接着又有一批中大型传统产业企业为赴港挂牌暖身，台湾股市有被边缘化的危机。
但是，台湾企业到香港上市也是迫于当局实行“上市公司投资大陆不得超过公司净值40%”的行政命令。这个不符合现实运作的机制，就好像掐住跳蚤的大姆指一样，让台商动弹不得。为了躲避政府的限制，以大陆为发展基地的台商，纷纷在开曼岛、百慕大群岛成立纸上公司，再赴海外上市，而香港则成为首选。
过去很多年中，征战全球的台商，先将人流、物流推向大陆。现在，资金流又流向香港。无根台商总是有路可退，也都各自安排好了退路。“做生意最高明的手法，就是OPM，拿别人的钱做自己的生意，这就是台湾企业香港上市得到的好处。”香港中文大学经济系主任宋恩荣如此评价。
富士康香港上市是其国际化战略布局的一部分，尽管“全球资金是一个整体，走向一边，另一边就少一点”，但却不是台湾当局所能挡得住的。
名副其实的大陆企业
富士康是台资企业，但是，它的发展却在大陆。与台达电、神达电脑这些早期投资大陆的企业相比，富士康当年在台湾和大陆的规模都比较小。而以后投资大陆的一些台湾IT大厂，更是在台湾已经达到相当规模后的而富士康则是在大陆做大规模的。
1988年，富士康到深圳投资设厂，而这一年它的规模是员工人数达到1000人，营业额正式突破2.5亿元人民币，这已经算是历史性的突破了。这一年，大陆许多乡镇企业的销售额都超过了富士康，今天大陆许多知名品牌当时虽然刚刚起步，销售规模也超过富士康。比如，1984年刚刚创办的联想，1998年已经登陆香港，仅香港公司每月销售额就接近1000万元人民币，而10月份接到的AST公司的一个订单就接近1亿元人民币，利润3000万元人民币。而此时的联想汉卡在国内销售得如火如萘。
到2006年，富士康营收接近4000亿元人民币，是1988年的1600倍，而其主要营收是在大陆，台湾只保留总部和部分研发。
以此，我们可以判断出富士康是台湾企业还是大陆企业。无论如何，大陆对富士康腾飞的支撑，起到了至关重要的作用。
富士康投资大陆从一开始就受到台湾当局的制约，台湾金融界抽走公司的银根就是制裁措施之一。1996年，富士康在大陆的耕耘开始收获，到2000年，全球经济萧条，台湾企业普遍不景气，唯有富士康高歌猛进，已经靠近岛内最大的民营制造企业的位置，被称做“寒冬中的孤雁”。而此时，台湾企业一致认为，富士康逆市飞扬，在大陆的投资布局是关键的一招。郭台铭也毫不隐讳地说：“我觉得随着产业积极进入大陆，当地市场的成长将非常大，台商由于有制造管理能力，不应该在当地前500强企业中缺席。”“台湾企业成长的过程必然要走全球化道路，在全球化的过程中一定要走大陆化。富士康走的全球化道路，首先在大陆发展，把主要的生产基地都放在大陆。”
那么，大陆在富士康的全球化布局中到底发挥了什么样的作用？
首先，获得制造低成本。20世纪90年代初，台湾基本工资已经超过每月2500元人民币，而大陆作业员则是每月500元左右，两者相比差了5倍。大陆优惠政策多多，各地吸引招商除了提供服务、为厂商铺路整地搞“五通一平”以外，优惠政策从“二免三减半”放宽到“五免五减半”，也就是前五年不用交税，后五年只交一半，如果继续投资，还可以继续享受优惠。
其次，获得发展空间。在台湾，人力成本高，也没有工人可招；土地价格昂贵，也没有土地可利用。而在大陆，人力成本低，并且是源源不断，任挑任选，能建成几十万人的工厂。土地价格便宜，深圳、北京、上海、山东、山西、湖北，各地政府都来争取投资，土地可以说是要多少有多少，再加上其他资源，富士康才能有今天从南到北的大陆布局。这样的发展空间，是台湾不可能提供的。
再次，深圳优势独特。富士康最早是在深圳落脚，并且把深圳经营成大本营，这与深圳的独特优势有关。深圳是改革开放以来最成功的经济特区，经济成长奇迹被称做“一夜城”，20多年就发展成上千万人口，经济总量仅次于上海、北京和广州，增长速度最快，成为典型的世界工厂。全球500强企业有200多家在深圳投资，并且深圳也是中国民营企业实力最强的城市。特别是信息、通讯、电子产业发达，手机、电脑、彩电、程控交换机等产品的产量都在全世界占有举足轻重的地位，形成了IT产业的聚集和规模效应，产业配套能力强，是其他地方所不能比拟的。深圳吸引了国内外大量高精尖人才，国内的高校毕业生更是对深圳趋之若鹜，而四川、湖南等地的打工仔、打工妹更是提供了充沛的制造工人盗源。还有深圳集装箱码头排世界第四，而香港则排世界第一，拐出工厂就是海港码头，通向世界各地。另外香港是全世界航班最密集的城市，货物2个小时内从深圳到香港，24小时就能航运世界各地，这样的便利交通，世界少有。
另外，十多年来，世界经济起起伏伏，但大陆经济一直保持两位数以上的增长，成为全球经济最景气的国家，并带动亚洲经济起飞，吸引全球的目光和投资。大陆的高速增长，也提升了投资者的景气指数。
善用大陆劳动力优势
低成本的劳动力是大陆的优势之一。富士康对这一优势的认识也不同反响。
一家日本公司的董事长对郭台铭说，日本不担心美国，只担心中国。日本把工厂搬到菲律宾、马来西亚和泰国，那里的工人只会重复、用教会的方式做事。当把照相机。晶片等生产工厂搬到中国后，中国人学得非常快，学会后还能提案改善，让生产方法更好，效率更高。青出于蓝而胜于蓝。中国人聪明，只缺乏组织和训练。
郭台铭认为，美国人只注重技术研发，专注于新产品的研发，但制造技术已经慢慢地丢掉了。比如计算机，美国人已经不能生产了，因为他们已经拾不起制造技术了。
郭台铭还认为，日本人过去从来不把订单放出来，都是自己生产制造。但是现在他们已经改变策略，因为他们意识到在制造方面拼不过中国人，索性就将制造转到中国来，他们集中精力搞科研开发，增强科技竞争力。
在与国家信息产业部官员会面时，郭台铭提出，一个国家及其企业，在全球市场竞争中取胜的要素，除了科技水平之外，还必须结合制造成本、管理费用和供应链建置等，才能形成综合竞争优势。中国大陆突出的是比以往更强烈地释放出生产力和竞争力，所有在大陆发展的企业都在参与并确立一种全新的制造方式，将科技的脑力、便宜的劳动力和运筹的活力，以最高效的方式结合起来，去参与全球市场的竞争，世界才刚刚感受到中国经济的第一波冲击力，将来的中国将全面改写世界经济格局。
如何认识大陆劳动力的成本优势？富士康副总裁何友成认为，以人为本与勤俭耐劳不可偏废。他说：“或认为，纯粹低成本造就了富士康；有人认为制造业不是中国的未来；有人认为勤俭耐劳非高科技所需；有人认为以人为本与勤俭耐劳是天生冤家。歧见言之凿凿，看似冠冕堂皇，实则罔顾企业发展历史和现实基础，也弃中国国情于不顾，甚至视发达国家工业发展和科技进步的宝贵经验为无物。若无自上而下的勤勉和务实，无十年如一日的专心和专业，无从制造到科技的扎实和稳健，再漂亮的愿景、再宏大的规划，都会夭折在虚妄的泡沫中。都说，不到硅谷不知高科技之艰辛，不去市场不知高科技之残酷。科技是人类创造出来的尤物，但迈向科技之路荆棘密布，没有为科技献身的道德勇气和文化毅力，再伟大的梦想都必将死于起点。因此，中国人只有挑战自己、挑战世界、推进研发、提升制造，走出一条‘科技长征路’，才有真正的明天。”
向日本学技术，到美国拓市场
台湾在富士康国际化成长方面，给予了两大动力：
一是台湾市场狭小，没有企业成长的空间，必须到国际市场上寻找资源。特别是对于台湾的中小企业来说，更是受到大厂的挤压，生存空间更小，要成长壮大必须走出台湾。也就是说富士康是被逼出来的国际化。从这个角度讲，大陆市场广阔、腹地广大，市场足以让一些企业吃饱喝足，反而使企业国际化动力不足，至今难以破题。
二是台湾企业比大陆企业早20年经历了工业化的洗礼，让郭台铭等台湾企业家对企业发展的规律有了更为理性的把握和认识，以其制造优势洞察大陆的发展机遇。富士康副总裁何友成曾讲过这样的故事。20世纪70年代初，他还在读书的时候，台湾正在进行工业化，每天放学回家，大人就催着做作业吃饭，吃完饭，一家人就围在一起做手工产品，直到手工产品做完才睡觉。第二天早晨，大人把产品带到工厂交货，领回加工费。下班的时候，再把手工产品的原料带来加工。何友成这一代台湾人，从孩童时期就完成了工业化训练。
资源贫乏成为动力，制造业成为优势，富士康占据这些资源与养分之后，并没有满足，进一步从国际市场上获取企业资源。
首先，向日本学习技术。创业第三年，郭台铭就把所有资金拿到日本买机器，同时也学习日本技术，特别是在模具技术方面，郭台铭一直称日本企业是老师。多年来，郭台铭多次到日本参观访问，并请日本技术人员到公司任职，传授技术和管理。同时，公司也派出人员到日本高校留学、到日本知名大厂实习。就客户市场而言，日本公司很少把订单外发，然而郭台铭多年深耕日本企业，其用心就在于学习技术和管理。
其次，到美国开拓市场。以模具起家，从电视机旋钮升级到电脑零件，郭台铭就清楚美国市场的重要性，为了争取大厂的订单和时效，他把工厂交给弟弟去管理，亲自长驻美国，拜访客户、开拓市场。为了接近大客户，郭台铭就住在大厂所在地，为接康柏电脑的订单，直接把卫星厂设到对面，拿到新的设计马上可以进行量产。当时，郭台铭把太太和孩子也带到美国，等于把家搬到了美国，接到订单，为了赶货，太太也亲自下到生产线，动手组装产品。就是用这种办法，郭台铭陆续拿下了康柏、戴尔、IBM、惠普、苹果、思科等大厂的订单。郭台铭成为台湾少数可以直接见到如迈可·戴尔和思科高层等全球重量级资讯首脑人物。
随IT大厂走遍世界
目前，富士康已经完成亚洲、美洲、欧洲三大洲的布局，在台湾、大陆、日本、印度、越南、美国、巴西、英国、芬兰、捷克设立了工厂和研发机构。
富士康随国际IT大厂的步伐走遍了全世界。
欧洲市场约占美国大厂四成的营业额，这就是富士康布局欧洲的原因。
“我们在捷克没有工厂，但是有4000人为我们工作！”惠普高层2002年4月在富士康捷克厂启用时表示。跨国企业都想把生产线移往全球最有生产效率、最有成本竞争力的地方，富士康帮惠普做到了这一点。
