郭台铭有一次讲话用了一个生动的比喻：第一次世界大战德国战败以后，战胜国要求它士兵都退伍回家，留下了3万名连级以上军官。从量上看，德国军队是减少了，但是质的损失并不大，因为它保留了军队的精华和骨干。因此，25年后，德国再次军事崛起，有能力发动第二次世界大战。因为它留下的3万人，每一个人至少能立即带起一个连队，百万大军迅速成军。留下的每一个人，至少可以带150人，3万人就带起450万人。当初战胜国规定德国军队只能保留3万人的，但只有量的要求，而没有质的限制。
富士康就是用10年的时间培养了自己的干部队伍，在以后的发展中，能够迅速扩张，几年内扩张到几十万人，那些骨干就发挥了中坚力量，起到带兵的作用，公司的品质意识，就是由这些骨干向员工灌输教育、融入正常的工作中的。因此，虽然人员增加了许多倍，反而不用集团高层天天去讲品质了。
质量出问题，给你送蓝旗
1997年3月1日，早晨7点多钟，寒风刺骨，富士康昆山厂的几千名员工整齐地站在餐厅大堂里，进行“97年品质改革宣誓大会”。
春节前，在集团总部台北的年终大会上，郭台铭颁给昆山厂一面蓝旗，上写“质量很重要”。当然，这不是优胜旗帜，接过这面旗帜是非常沉重的。
在台北，只有领导接过这面蓝旗，而现在，这面旗要在昆山厂现场再颁发一次，鼓励全体员工知耻而后勇，在今后务必把质量做好。
会议开始，张副总率领全体员工举行品质改革宣誓：“我以富士康员工之名宣誓，自1997年3月1日起，秉承爱心、信心、决心，绝对要把品质‘第一次就做好’，时时不断寻求改善，将品质做到顾客完全满意，达到产品‘零不良’、机器‘零故障’、安全‘零意外’之目标，保证今年勇夺富士康集团品质金奖。”
接下来，张副总代表郭台铭授蓝旗，李经理代表I/O产品事业处接旗。
李经理在会上宣布了1997年的品质目标：降低客户报怨件数，由上年的68件下降到1997年的27件；降低制程异常件数，由上年的728件下降到1997年290件；降低销退金额，由上年的758843美元下降到100000美元。
李经理还宣布事业处的品质策略为顾客第一、品质零缺陷、技术成标杆。
李经理接过蓝旗后，又将蓝旗分别颁给电镀生产部、各间接单位、各零件生产部、二期厂、一期装备部等单位。这些单位的领导分别上台接旗，并进行宣誓。
到1997年，富士康昆山厂投产已经三年，从草创初期时厂房的几台成型机，到1997年已经是拥有注塑成型、五金冲压、端子冲压、五金压铸规模生产功能的零件生产部，有力地支持了装配单位的生产。但是，郭台铭认为昆山厂三年里的品质提升太慢，仅仅是初级阶段，存在大量的制程异常和为数不少的因零件来料异常而造成的客户投诉，并造成了相当数额的退货损失。
具体地说，1996年，客户投诉68件，制程异常728件，退货金额758843美元，其中包括相当数量的海外退货。
因此，富士康向该厂颁发蓝旗，给予鞭策促进，以求迅速改变。
除了颁发蓝旗，富士康争对质量问题的惩罚措施还有一些。对一些小的质量事故，进行集团通报、会议检讨，对一些大的质量事故，惩罚措施格外严厉，比如取消“参加会议资格”。1998年9月，集团的月度动员大会上，郭台铭就宣布，有个事业群的最高主管因为质量问题不能解决，而不能参加会议。还有一次大的会议，因为质量问题，一个事业群的与会者被集体罚站45分钟。另外，如果哪一个单位质量经常出问题，新产品就不给它做，已有的产品还可能转移出去给别人做。当然，年终奖、年度绩效奖等也一定与质量挂钩。有质量问题，就降低或取消奖金，不但让你面子上过不去，利益上也要受损失。
失败经验交流会
“他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错。”这是郭台铭整治质量问题的另一招。
富士康每月都有月度动员大会，以前是集团集中进行，然后各个事业群再进行。郭台铭改了一个办法，每月集团的集中大会由各个事业群分别筹办举行，事业群的动员大会成了集团的动员大会。但是举办大会的事业群，必须在大会上展示自己在质量方面的问题，并进行具体分析，找出改善的方案。
过去讲问题，是事业群内部自己讲，现在要在集团众人面前亮丑揭短。
郭台铭把这种会叫做“失败经验交流会”、“他山之石交流会”。
有时候，郭台铭还嫌干巴巴的会议介绍不够生动，不过瘾，就要求把介绍错误和改善的过程进行整理，变成一个表演剧，在台上重现一遍，让大家看到错误出在哪里，后来又是怎么改正的。
郭台铭认为，“他山之石”可以是很多错误的经验，让大家分享。把“事情为什么会做错，有什么样的办法把它做对”这个经验告诉大家，可以让大家吸取教训。
经验是什么？就是花费时间和金钱买到的教训。花费时间和金钱，买到的可能是办错事的经验、被骗的经验、交错朋友的经验。我们要把错误的经验说出来，你今天把错误的经验告诉别人，得到最多利益的是自己，因为你已经从这个经验中得到免疫力。如果我们今天有一个犯错、五个人犯错，就能让三百个人、五百个人全都看到这个错误，使大家能够不要犯相同的错误，那么我们就用最低的成本学到了最宝贵的经验。所以，大家要彼此交换失败的经验，有了失败的经验，离成功就不远了。
郭台铭举例说：有一年旧金山地震，死了很多人。发生地震后的第三天，全世界的地震专家都来了，就是来看人家的错误经验的。为什么没有及时预测这次地震？桥为什么会被震垮？将来要怎样建才不会垮掉？别人地震，损失了几百亿，死了几百条人命，如果你去学习取经，改建你的桥，岂不就赚了几百亿吗？
知易行难，根源在学习
为什么要采取送“蓝旗”、“失败经验交流会”、“他山之石交流会”这种方式？
品质，往往谈起来容易、口号响亮、规定全面，但实际做起来仍然会出问题。如何走出知易行难的瓶径，走出怪圈？尽管一再开会动员交流，郭台铭还是要从“学习”上找根源。
第一，品质与安全只停留在口号、标语上，只知道一点皮毛就以为我全知道了，这叫做“知之不深”。“小时候，我左眼患病，医生拿起药水非先滴我右眼不可，我说医生您搞错了，是我左眼患病，不是右眼。但医生还是先滴了我的右眼。医生这样医治我的眼疾，是因为他知道眼疾有传染性，只治左眼是没有用的，必须预防右眼，才能做到深度治疗。一个‘知之不深’的医生就不会这样做。”
第二，设计、制造和品质管理，只知自己单干，无暇他顾，顾此失彼、全盘皆输。这叫做“知之不全”。我们人的身体构造，是一个非常优秀的“品质系统”，每一个器官都是一个最好的传感器，假如你用吸管喝开水，开水刚一沾上舌头你就会哇哇大叫，再不敢喝。其实，开水只要烫到身体任何部位，都会马上警示：开水碰不得！每一个部位都是身体这个“品质系统”的品检员。所以在品质与安全的学习方面，应该把每一名员工都造就成品检员和安全稽查员。
在工作中，做一件事要了解它的整个过程与目的，不能孤立地做事。比如你擦拭冲件的油污，你只知道“擦”是你的任务，“擦三次”是你的目标，这还不够。你应该了解：擦三次能不能擦干净？如果擦一次能干净为什么还要擦三次？有没有比擦拭更好的办法？
第三，不断地学习活动，有一个很好的工作改善，但是品质和安全的事故仍不断发生，是“知而无用”或“学不致用”。人们都说：“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”因为我们知道了被蛇咬的痛苦和危险，所以就时刻注意避免再被蛇咬，这样的经验学习是很有用的。小时候，老师常常带我们去远足，到了精神病院，我们觉得自己是正常的人；到了医院，觉得自己是健康的人；到了监狱，觉得自己是自由的人，这样的旅行学习，教导我们日后要努力去做一个精神正常、身体健康、人身自由的人。
如果学而无用，学不致用，就会造成很大的学习成本和代价。
第四，我们已经习惯于成本高昂和代价巨大的学习，这是不能提倡的一种学习方式。美国联邦调查局曾有一个调查报告：98%的盗窃犯和诈骗犯都不能安享赃物赃款，因为他们基本上都被抓进了监狱。这些罪犯从自己的犯罪坐牢中应体会到：付出了青春和自由的人生体验和学习代价太不值得！
平时对品质和安全漠不关心，只有到了客户大批退货、拒绝再下订单，或者同仁断了腿，断了手，出了车祸丢了人命，才痛定思痛，大张声势地检讨一番，这种学习方式，成本太高，代价太大！
因此，郭台铭强调：不正确、不严谨、无品质的治事与治学方式，要彻底检讨改善。失败是一种希望，但重复失败都是一种绝望。学习要付出代价，代价有大有小，要以最小的代价去学习，而得到最大的收获。头顶是天，脚下是地，品质、安全与学习，是全员的责任，必须依靠大家深入、扎实地去努力，花拳绣腿和虚张声势是下一次失败的征兆。
总裁亲自向客户道歉
20世纪80年代初，美国的一家笔记本电脑公司对使用的富士康连接器提出质量投诉。这是全世界最早做笔记本电脑的公司，当初是因为富士康的竞争对手交不出货，富士康才获得了这个订单。
听到投诉报怨，郭台铭提着包就坐飞机亲自来到美国芝加哥密西根湖畔的这家公司，当时天气非常寒冷，零下二、三十度的样子。到了现场他发现，身处台湾，对美国的寒冷天气没有感受，因此没有做零下50度时的环境试验，产品在美国的冬季就出现了问题。
不论什么原因，郭台铭先做检讨，然后到工厂，把有问题的产品全部从生产线上挑出来。而台湾这边马上行动生产经过严寒测试过关的产品，三天后，合格的产品已经空运到美国公司，两个星期内把货全部换完，没有耽误客户的生产，满足了客房的要求。当然退货的损失肯定是有的。
即使是以后规模做得相当大了，富士康在全球IT业界已经有了相当大的名气，每当遇到质量事故，郭台铭都会亲自向客户道歉，并且大多是到客户所在地当面检查道歉。
