（2）建立相应的惩罚措施。
建立相应的惩罚措施，如未准时到公司的员工要被罚款，罚款的数额奖励给每个准时到公司的员工。
（3）适当的时候采用一些“软措施”。
如果惩罚的“硬办法”对经常迟到的员工没什么作用，而管理者也确实觉得这位员工是位难得的人才，那就给他点“软措施”吧。比如对王如的那个同事，可以让其他同事去打叫醒电话，这样他一定觉得挺不好意思。不过一定要保证该员工在单位的人缘是很不错的，也就是说在员工之中很吃得开，并且不会因为主管开“玩笑”而恼羞成怒。
员工频繁地请假怎么处理
员工请假是很平常的事，但如果三天两头地请假就不是好兆头了。高请假率造成的结果比迟到、早退更严重，会严重伤害企业的生产力，是管理者不可忽视的问题。
李明是主管郑钧的得力助手，能力很强。平时郑钧有什么事需要出差的话，就会把手头上的工作交给李明让他负责。可最近，郑钧的这位得力助手的表现可真让他失望。接近年底，公司的事情比较多，也比较累，郑钧被公司的事情弄得晕头转向，急得像热锅上的蚂蚁。偏偏这个时候他的得力助手李明找不着了，于是郑钧问李明的同事是否知道李明去了哪里。同事说：“他说不舒服，让我帮他请假。”
这是管理者们经常遇到的一件事，当你忙得不可开交的时候需要找某个员工去做，结果却发现他又“生病请假”了。
虽然员工请假在所难免，但如果一个员工总是三天两头的以生病、有事情需要解决为由请假，就不能不令人怀疑了。如果管理者对这种现象听之任之，那么请假事件会越来越多，经常性的请假也就成了家常便饭。因此，管理者在碰到这种现象时，必须及时采取有效措施。
（1）向员工讲明白请假的规定。
向员工讲明白请假的规定最好是在刚刚雇佣员工的时候，这样才有利于管理者以后的管理，千万不要等到出现问题时才采取措施。同时，在与员工讨论请假问题时，应该详细向员工解释请假流程。
（2）给经常请假的员工一种危机感。
管理者常会碰到一些员工总是三天两头请假，看样子也不像生病，但总找这样那样的借口。这就需要管理者适时地给员工点危机感。管理者可以问明白员工需要请假几天，然后告诉员工，在他没有回到工作岗位之前，公司会暂时安排其他人做他这份工作，以保证公司能够正常运转。
给员工一定的危机感并不是说管理者可以威胁员工，这样做的目的是向员工传达一种信息，“一个萝卜一个坑”，如果替代你的员工对你的工作相当熟悉以后，那你的岗位就有人和你竞争，你的地位是不是也就因此受损了呢？接下来的利弊，就交给员工分析吧。当然这种危机感仅限于对待频繁甚至请假目的不纯的员工身上。
（3）为员工营造舒适的工作环境。
如果工作环境令人愉快和满意，员工的出勤率就高；反之，他们就会请假甚至一去不回。因此，处理频繁请假的一个方法就是让工作环境更满意、舒适，更合乎人性的需要。
比如，员工都喜欢伴着轻音乐工作，那管理者可以适当地允许员工在工作的时候放一些轻音乐。再如，有的员工喜欢轻松欢快的工作环境，不喜欢办公室的气氛像一潭死水，那管理者就要有点幽默感，适时活跃一下气氛。
（4）给员工提供工作的动力。
有些员工喜欢充实而简单的工作，结合员工特点，就安排些重复性的工作；有些员工喜欢挑战性的，能力又强，就安排艰巨的任务，给其成就感。因人而异地给予员工工作的动力，让员工找到工作的乐趣，而不是纯粹为了“五斗米”工作。
如何对待屡教不改的员工
为什么很多员工时常重复犯错，却总是规劝无效？究竟是他们冥顽不灵，还是作为主管的你，纠正的方法需要改进？
（1）避免情绪化。
很多经理人发现员工犯错的时候，往往会在极度愤怒下批评员工。这样会导致失去焦点。要知道重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就事论事，针对员工犯错的原因进行检讨。了解员工的状况，并说出自己的期望，才能达到纠正的效果。
（2）不要延续纠正发现问题的时间。
经理人要尽快做出回应，让员工了解哪些地方出了问题。当你隐藏问题的时间，员工可能以为一切都没有问题，而继续重复错的行为。尽快做出回应，可以让员工尽快发现问题，尽早改进。
（3）直接针对问题。
教导员工的时候，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。找出员工最能改进的地方，而不是用很宽泛的问题（例如，你不是一个好的团队合作者）来教导员工，或是林林总总列出了很多员工待改进的地方。
员工能不能改正错误的行为，主管的态度是关键。规范员工就如同教练员工一般，目的在于帮助员工成长，所以在规范员工的时候，经理人首先要有个目标，你希望员工改变什么行为，如何改变，这些都需要经理人事先想清楚，甚至拟好计划。
另外在规范员工时，经理人也要在心中设定各种状态，如果员工没有改进的话，下一步要怎么做。首先，经理人要问自己，为什么无法改变员工的行为？是激励方式错了吗？每个员工想要的东西不同，如果没有针对员工的特殊要求，你的规范行动可能会迟迟看不到效果。
解雇员工的方法与技巧
怎么对付一个难缠的员工是我们经常遇到的问题。当我们听到这个问题时，经常会看到对方脸上沮丧、迷惑和愤怒的表情。抛开一切花言巧语，真正的问题是：我怎么才能开掉这个人？如果你的脑子里确实有这种想法，笔者认为你有许多难以开掉问题员工的原因：
其一，组织拥有对付不合格员工的方法，可惜这种方法是这样一种表现形式：表现不好的员工被安置在无关紧要的位置上，或者更糟糕——被调岗，于是他们又成为其他经理的问题。有着难缠下属的经理常常感觉这样的组织不是在通过制度来支持他的工作。
其二，他们从没有看到谁被解雇过，如果有，也是一团混乱，让他们摸不着头脑。
其三，他们对矛盾和冲突感到不安，却不愿意直接且发自本意地处理问题员工。
其四，问题员工常常会有使其恶行减轻的情况出现，这使经理感到开掉他们有些内疚。
其五，他们担心在法律或操作程序上会有一些阻碍。
不管这里边有多少使你不安的原因，作为一个领导者，辞退员工是你需要面对的最重要的任务之一。它是你强化或创建一种注重尊重、责任和信任文化的机会，尤其是在创业环境下，不然你就会在各个层面滋养瞻前顾后和不开放的氛围。其他员工在观察着这一切，你处理这些问题的方式会在你的组织里建立起一种标准和规范。不管你对问题采取行动还是置之不理，你都在借由你的行动影响着组织的文化。真正的问题是，你通过什么将组织的规范和员工的表现联系起来？
为了让我们获得正确处理这种事的基础，先看一下王晨这个例子。
他是一家IT企业的管理人员，在与他的交往中，得知他刚刚开掉一位表现很差的员工，从中也了解到一些他如何处理这事的细节。王晨的这一决定获得了同事们的尊敬；基于对员工利益的关注和委以实际的责任，王晨通过其细致的领导力将团队团结了起来。
当我问王晨的同事他们是如何看待这一决定时，我发现王晨团队的其他成员都肯定了这一做法；王晨本人对这一处理也感到满意，他知道他做出了正确的决定。那么，他怎么做到这一点的呢？
首先，王晨的出发点不是为了辞退这名员工，他的出发点是不要辞退她。他觉得有责任去帮助对方获得进步，并帮助她学会怎么作为团队的一分子去更好地管理她的工作。
当问题开始变得清楚时，王晨采取的第一步是和这个员工坐下来谈话。他和她讨论了他们所处的环境、她的行为对环境的影响以及其行为对组织的影响。他向她明示了对后者的工作业绩的期望和未来发展计划，给她提供了接受培训、指导等走向成功的机会。
他和人力资源部门的人一起讨论如何纠正这些问题，如何帮助那个员工解决这些问题。他记录了这个过程中的每一步，包括成功之处和失败之处。不幸的是，王晨及其团队越来越清晰地认识到，即使大家很公平地对待那位员工，给她创造使她积极起来的每一个机会，她还是没有好好利用这些机会。
虽然辞退这名员工使王晨感到有些沮丧，但他遵循的处理流程在他的部门内创造了一种强烈的公正和信任的氛围。其他员工意识到，对王晨来说，责任是不容妥协的工作要求，在同样的环境下，每个员工都将得到公正的对待。
王晨的方法向我们展示了这样的道理：知道如何辞退员工不是成功，知道怎么不去辞退员工才是成功。目的永远都是去解决问题，而不是去逃避困难。在一个积极的制度中，无论对领导者、员工、团队还是组织来说，解聘都应该是最后一步。
在考虑是否解雇员工时，企业领导者经常犯如下的错误：
其一，把这个问题当做一种按照制度执行的问题。在这种情况下，你可能只是认为它是你铲除刺头的一次机会，而不是站在每个人的立场上认真考虑解决问题的最好办法。
其二，等待，直到未及时采取行动已经出现危机。如果在使你的沮丧和愤怒达到顶点之前及早地重视这个问题，你成功的机会自然会更大。
其三，不是基于事实，而是基于情绪做决定。我们不能因为个性不合和方式不同而辞退员工。它应该是基于对组织的影响、责任和对工作的完成情况做出的。如果你的决定是基于事实的，当你坐下来考虑你的选择时，你就会放弃那些情绪上的因素。
王晨，这位IT企业的经理人在这一点上表现得不同寻常，因为他知道如何去处理这一困境。他感到它是一次对他领导力的挑战，当他知道他做出了正确的决定，他也同时感觉到有些失落，因为他没有能够帮助那位员工走到正确的路上。不过，他的企业员工理解了他对他们的承诺，了解了他的价值观。
我们也许需要得到一步步的指导，以确保我们用一种强化而不是削弱组织、尊重而不是轻视员工的方式来处理这样的问题。
第一步永远是跟员工沟通。在理想状态下，这应该是与每一个员工就目标和发展、责任等进行的一种持续不断的沟通的一部分。一旦你开始看到能真正影响你所在组织的不好的行为或表现时，你要把这一问题用正确的方式呈现给员工——呈现问题的环境、你看到的不能接受的行为以及这一行为对你和组织里的其他人造成的影响，这将使你的要求和期望更为透明、更为大家所了解。
帮助员工解决问题，刨根问底以找出原因和可能的解决方案。给员工机会，让他们创建使事情好转起来的行动计划，为走向成功选定阶段式目标和衡量手段。这也给了对方解决问题的自主权，而不是你告诉他需要怎么去做，后者会把责任转嫁到你的头上。如果员工被赋予了成功的机会，而他已经表明自己不能或不愿意为成功做出改变，他就应该意识到因为他的失败和不作为，被辞退是不可避免的结果。辞退是组织最后的手段，但组织一定要分清这两种情况——员工不作为和员工做出了相应的努力。
看一下团队的其他人，你会发现还有其他的方法可以确保你的处理方法能对组织的文化起到积极的作用。要确保尊重问题员工的隐私。当其他员工不知道你辞退某人的详细细节时，他们应该完全理解这一点：责任、尊重和公正是你领导风格的基础部分。这样，你就能使其他人都了解到，他们完全意识到了问题所在，并为问题正在得到解决感到宽心。
不管个人的关系和私下的矛盾怎样，你都要确保你的团队都会认为你的行为是公正的。比如，王晨的团队就知道他辞退员工不是因为偏见和个人恩怨。王晨使用了他的处理问题的方法，这使其团队相信：王晨是以对每个人同等尊重和委以合适责任的方式来对待每一个人的，而不是从个人感情的角度考虑问题。
如果你在公正的基础上力求找到解决问题的办法，而最后的结果仍然是解聘，那这样的解聘对组织也是有积极意义的：它可以使企业领导人培养出他们想让组织里的每个人都表现出来的那种行为方式；它把员工、团队和组织的利益结合在一起；最重要的是，它帮助企业建立起一种强调信任和责任的文化，在这种文化里，员工和经理们都会获益匪浅。
制度之外，表扬与批评
表扬：每一个员工都需要肯定
很多企业会给我们一种明显的感觉：这些企业的员工一个个毫无斗志可言，表面上都在工作，其实都是在应付。一般遇到这种情况，我们首先会想到一个问题：这家企业的薪酬分配可能出现了问题，不然为什么员工这么没有工作热情呢？
可是经过调查发现，这些企业的薪酬制度非常好，甚至福利制度也不错。那么为什么会出现这种情况呢？难道真的像一些企业的领导者所说的那样：这些员工的日子过得太舒适了，以至于忘记自己应该做什么！
其实事实并不是如此。这些员工只是得不到管理者的表扬以及肯定。
黄波是一家广告设计公司的普通员工，每天的工作就是完成领导交给的设计任务，并且根据客户的需求对广告进行整体设计和包装。虽然黄波的性格有点内敛，但是他看问题的视角总是非常新颖、有深度。所以，在广告的设计上，黄波总能出人意料，深受客户喜爱。
