应对中层的“职场停电”
企业的中层管理者介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并具有鲜明的个性特征：在经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有；在知识层次上，他们一般具有较高的文化水平；从职业生涯来看，许多人是基层工作中的佼佼者，得以提升到现有职位是组织对个人的肯定；从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到进一步的提升，并注重不断自我学习和培训。因此，在企业组织中，中层管理者有着特殊的地位，这意味着他们工作倦怠的症状和程度也有所不同。
笔者接待过一个物管部门的中层，他说，自己压力大得天天失眠。由于物管行业的发展，各公司对管理处是一种授权管理，所以来自于上级、社区和业主的压力明显增大，不少从业者都存在不同程度的心理问题。据调查：物管行业由于职业压力、社会压力与个体压力的综合作用，导致企业中层管理人员工作时间长。面对形形色色业主的非难劳心劳神，不分时段工作是严重影响他们身心健康的客观原因，心理疾病和精神忧郁状态者数量明显呈上升趋势。正是由于这些压力的持续交互作用，致使企业中层人员的心理出现问题。
关注中层的异常心理
一般来说，我国企业中层管理者工作倦怠的特征可归纳为以下几个方面：
（1）生理方面。中层管理者发生工作倦怠时，常常在生理上也会有所体现，如长期疲劳、缺乏活力、身体虚弱，有时会伴随长期性头痛、心跳加快等。
（2）情绪方面。中层管理者一旦发生了工作倦怠，常常会认为自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏动力，特别是由于透明天花板所造成的对升迁的无望感，常常使他们沮丧抑郁、悲观自怜，在工作中退缩，甚至出现害怕工作的情况。
（3）认知态度方面。中层管理者发生工作倦怠时，往往会对自身持有负面评价，认为自己不能有效地胜任工作，或者怀疑自己所做工作的贡献，认为自己的工作对社会、对组织、对他人并没有什么贡献。
（4）行为方面。发生工作倦怠的中层管理者士气低落，常以责备或嘲讽的态度对待工作对象，并刻意与相关人员保持一定的距离，被动地完成自己的工作，并有可能导致高离职率和高缺席率等。
笔者曾对某物业公司30位管理处经理做过暗示心理测查摸底，测试结果显示：90%的人有紧张、焦虑的心理感受；86%的人有“干物管工作压力大，人老得快”的心理感觉；72%的人不同程度地感到疲乏气短，24小时精神紧张等不适症状；43%的人明显感觉记忆力减退，注意力难以集中，精力下降，精神不振；30%的人回到家中，对半夜手机来电铃声有心悸的心理反射。
这30位管理处经理普遍存在着紧张、头痛、自卑、烦闷、易怒的心理状态。按照心理学理论，精神正常并不意味着没有一点问题，关键是这些症状的产生背景、持续时间、严重程度以及对个体和环境的不良影响如何。
心理疾患会给职业带来不小的危害：
（1）导致行为的极端化。
当一个人一旦落入了自我否定―外界否定―自我否定的恶性循环中时，必然导致对职场工作的自暴自弃，甚至做出不能被社会所接受的极端反应，受损的必然是企业。
（2）导致职业灵敏度下降。
中层人员职场需要心理健康，反应迅速，思维敏捷，动作灵敏，尤其是基层的管理人员，工作无小事，对各种变故时刻都能具有快速反应的能力。而一旦患病，则必然失去相应的职业警觉性和敏感度，使工作受损。
（3）导致工作责任降低。
一个不具备良好心理状态的人，必然会丧失工作热情、责任心，对工作不能专注，造成管理质量下降，真正受影响的是企业自身。
（4）导致放弃知识补充，漠视一切。
一个消极悲观的人，轻则会对工作得过且过，重则对工作漠不关心，更不会重视对业务知识的学习，放弃应有的判断和处置能力，玩世不恭；导致人心涣散，企业团队作战能力下降。
了解中层的心灵家园
对于中层普遍存在的工作压力和心理健康问题，企业管理者绝不能忽视。让我们来分析企业中层管理者职场停电的原因。
工作因素
工作压力是工作中的一部分，适度的工作压力可让个人产生积极的工作态度，但过大的工作压力则会引发工作倦怠现象。许多研究都已证实工作压力是工作倦怠最有效的预测因素之一，并与工作倦怠正相关。
2007年的中国社会压力排行榜显示，企业的中层管理者是工作压力最大的群体，他们普遍存在工作负荷过大、角色模糊和角色冲突，以及缺乏工作自主性等问题。对于普通员工来说，中层管理者是上司，代表着高管与企业；对于企业的高层管理者而言，中层管理者要接受下属的职业准则，严格执行上司的决定。
组织因素
领导风格、奖赏等组织因素也是原因之一。绝大多数企业对中层管理者的激励方式单调，只会用物质激励的方式，忽视精神激励的作用。高层在做决策前也往往没有与中层管理者充分沟通，各自对目标的理解存在偏差，从而导致决策的偏差。
工作自主性、决策参与机会以及组织支持等变量，也对工作倦怠有影响。中层管理者通常既没有重大权力，也没有很大责任。他们基本不参与企业战略决策的制定，工作的完成也往往需要来自上级、下属的积极配合以及工作团队内部成员之间的协作。低效的组织结构设置和不良文化都会妨碍中层管理者获得上级的支持以及团队成员之间支持性的互动，进而影响他们的工作绩效。
个体因素
个体因素对工作倦怠产生的作用虽不如工作与职业特征、组织因素那么直接，但某些个体因素也能在一定条件和范围内产生特定的作用。
在性别方面，男性与女性在工作倦怠上是否有区别并未达成一致的结论。Maslach＆Jackson研究认为，女性的去人性化程度较男性高，Pretty研究也认为女性情绪耗竭程度较高。一般而言，女性中层管理者比男性面临更大的压力，一方面，由于中国几千年来对女性的定位使她们必须付出更多的努力才能得到人们的认可；另一方面，她们除了应对实际工作中的压力外，还必须承担更多的家庭负担和责任，她们更容易产生工作生活冲突方面的问题，更容易产生工作倦怠。
在人格特质方面，某些特质如A型人格特质、自我概念、个体需求、成就动机及情绪控制等对工作倦怠都有一定程度的影响。而中层管理者一般受教育程度较高，具有很高的期望值和很强的成就动机，他们对工作投入程度高，希望承担更多的工作，因此就更容易体验到情绪衰竭。而且一旦期望落空，就会随之出现疏离及成就感降低，发生工作倦怠。
帮助中层给职场充电
具体做法与措施：
（1）在待人处事上保持统一风格，以维护角色同一性。中层管理者应着眼于具体事务的差别，在体谅上级难处的同时，也要体恤下属。换句话说，就是要在不同的工作职责中保持工作精神的统一。中层管理者要充分信任下属，学会授权，敢于把一些重要事务交给下属执行。这样可以帮助中层管理者减少相应的工作量，避免加班影响私人生活，保持工作生活平衡。
（2）发展积极的人际关系，主动应对工作倦怠。良好的人际关系和支持性的工作团队可以使中层管理者的社交需求更好地得到满足，时刻保持轻松愉快的心情也有助于工作效率的提高。一旦中层管理者确实感受到工作倦怠时，也应该以乐观的态度主动应对，不妨与家人或亲友同事一起讨论，还可以听听音乐、出门旅游，或者找些自己喜欢的事情来分散倦怠情绪。
（3）制定有弹性的工作目标，避免与他人比较。中层管理者与其不顾自身的能力和个性的限制，强行订立无法实现的目标，带来深深的挫折感，倒不如正视自己的能力，调整工作节奏，订立一个切合实际的目标；再在此基础上寻求发展，循序渐进。中层管理者应尽量避免与他人比较，因为一个人无论怎么优秀，在某一方面总有比你做得更好的人，如果只盯着别人的长处，用来和自己的短处比较，那么肯定只能对自己越来越没信心。
（4）提高匹配度。根据个体与组织匹配理论，最有效的避免倦怠的方法是招募价值观与组织一致、能力与工作相匹配的中层管理者，但这属于员工招聘标准，并不属于本书的研究范畴，在此不做深入研究。对于老员工，组织应从提高匹配度入手，降低他们的工作倦怠程度。如在工作负荷匹配方面合理分配工作，使中层管理者在能力、时间和精力范围之内，以最有效地减少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面，组织应进行充分授权，实现工作现实与个体所需的工作控制力、决策参与等匹配，以提高工作效能感等。对于那些业绩出色、但是不适合担任管理工作的员工，企业应当着重于提升其薪资和福利待遇，也可以授予“资深”或“高级”称号，以示嘉奖。
（5）确保中层管理者角色统一。中层管理者既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，为了防止角色冲突，最好的方法就是把这两种角色统一为一种角色，即职务角色。换句话说，角色的内容应由职务的要求而定，而不是由权力等级关系来定。企业组织应对中层管理者的职务制定详细的工作说明书，明确界定该职位的职责和权限，维护职位角色统一性，防止角色冲突。
（6）加强中层管理者的组织支持感。组织应关注中层管理者的需要，重视其价值追求，并及时提供必要的工作信息和资源。中层管理者的自我意识较强，喜欢追求自我价值的实现。企业应建立开放式的沟通渠道，认真听取中层管理人员的意见，并让他们参与企业的重大决策，满足他们的成就感。另外，提供培训、学习机会不仅是提升中层管理人员工作能力的有效途径，满足他们自我完善的需求，而且给予他们新的期望和憧憬，有力地激发他们的工作积极性。
（7）提高中层管理者对工作的控制程度。感觉不到价值的工作最容易令人厌烦，工作上的控制感和积极的应对方式都能有效降低个体的情绪衰竭感。组织首先应该对中层管理者进行培训，让他们明白岗位要求，为了达到本岗位的要求需要进行哪些工作。其次，应该明确任务的分配，对于起关键作用的部门，就应该进行充分的授权，使其能够拥有控制权。赏罚分明才能充分调动中层管理者的积极性，避免企业中互相推诿的现象。
（8）通过岗位轮换，激发中层管理者的潜能和积极性。在同一个岗位上工作一定时间以后，当中层管理者对职位所要求的各项业务都已经熟悉了，职位也就失去了挑战性。进行岗位轮换和工作丰富化能使中层管理者感受到上级对他们的重视，增加他们对计划执行、工作评价控制的程度，使他们拥有更大的自主权、独立性和责任感，从而减少中层管理者由于晋升困难而产生的心理压力，增强工作的乐趣和吸引力，这种做法同时也能为企业培养后备干部做准备，可谓一举两得。
中层危机和激励制度
企业管理一半是科学，一半是艺术。人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源，得人才的企业才能发展壮大，事业才能兴旺发达。中层管理者是企业发展壮大的中坚力量，中层管理者自身素质的好坏、能力的强弱直接影响企业的生存和发展。可以说，中层管理人员是推动企业发展的中坚力量。一个企业中层管理者个人水平的高低，是中层管理之自身管理价值发挥的关键。然而，现实生活中，宁波的企业普遍缺乏合格的中层管理者。
不合格的中层像鸡肋
不合格的中层有以下共性：
（1）普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多数都是企业的普通员工，由于这些员工在本部门的业务工作中常常是担大梁、负重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而备受上下称道、左右赞许。由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层管理者人选。但是，尽管他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必备的管理知识、技能、经验、心理和管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
（2）缺乏有效的执行能力。由于中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策标准渐渐降低、工作压力层层递减、方案推进与原标准发生偏离的怪现象，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行中产生变异，甚至造成许多工作虎头蛇尾，事倍功半。中层管理者执行能力的缺乏，使企业的发展成为海市蜃楼。
（3）没能起到良好的沟通桥梁作用，使政策的制定者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面是由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制定和具体实施这两项工作发生脱节。
