每个企业都会有危机
宁波某老牌的百货公司，拥有60年历史。在和笔者的谈话中，这个百货公司的总经理还是有一种深深的危机意识。他说：“自己印象深刻的企业危机有两次。一次是20世纪90年代初，成为第一批进行改制的国有企业。一次是2005年我们决定退出家电市场的竞争，专心经营服装百货。”面对选择总会有员工异议，他说：“这也正常，对每一次选择和变化大家总会有恐惧的心理。”他现在总结经验，认为企业管理层的信念就显得尤为重要。他先说服了管理层，用其他城市的成功经验作为说服大家的例证，同时做好各种防范风险的措施。现在想来都后怕：“因为改制有可能更好，有可能不好。但是不改制肯定是温水煮青蛙。”
对于企业而言，这样的危机时刻存在，小则影响企业形象，大则影响企业生存。发生危机怎么办，企业管理者应该如何恰当地应对危机事件，发生危机时如何克服群体中消极的心理因素，这些都是我们这章需要探讨的问题。
扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。”居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之。扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。
蔡桓公死亡的主要原因是其没有危机意识，存在侥幸心理，认为自己没有病，没有及时采取措施避免病情的恶化。以至于到了最后，才意识到问题的严重性，可已经晚了。其实这也是很多企业经常出现的问题。很多企业存在侥幸心理，认为某个地方不会出问题，或者某个地方已经出现了危机的苗头或者征兆，但认为事态不会扩大，从而演变为对企业产生巨大冲击的危机。
企业处于不断变化、异常复杂、危机四伏的竞争环境里，什么样的危机都有可能出现，什么样的问题都会发生，侥幸心理只能获得一时的自我安慰，但无法寻求到一劳永逸的解决方案。
墨菲定律告诉我们：该发生的始终会发生，只有做到充分的预防，发现制度中的漏洞和弱点，完善制度，才能保证危机不发生。
除了侥幸心理外，企业在危机公关中还存在三种错误心理：鸵鸟政策、推卸责任以及隐瞒事实。
鸵鸟政策指的是担心害怕，不敢面对事实。发生的已经发生，只有勇敢地去面对，才能掌握化解危机的主动权；推卸责任是指在出现问题时，不管三七二十一全部推脱。该承担的就应该承担，出现问题时勇于承担责任能够展现负责任的企业形象，有利于挽回公众的信任以及危机后形象的修复。尽管隐瞒事实能获得一定的缓解时间，但企业必须认识到这是纸包不住火的时代，任何事实的隐瞒只会让企业陷入更大的危机。
无论是侥幸心理、鸵鸟政策、推卸责任还是隐瞒事实都会让企业失去危机的把控权，只有避免这四种错误心理，才能把握危机管理的主动权，尽可能降低危机对企业的冲击。
危机发生时的群体反应及心理引导
消极群体中的害群之马——污水不可能变成酒
如果把一汤匙酒倒进一桶污水中，你得到的就是一桶污水；如果把一汤匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。这就是心理学上的“酒与污水定律”。它的核心问题是后半句，类似于我们常说的“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。
几乎在任何组织中，都存在几个难伺候的人物，他们组成了一个“消极的群体”，他们存在的目的似乎是为了把事情搞糟。企业危机发生时，他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐，如果你不及时处理，他们会迅速传染，给组织带来消极的影响。
刘姐是宁波某广告公司的办公室主任，平时员工的工资都经过她的手分发。2005年金融危机的时候，企业运营不是很好，兼任财务的她本应该对财务状况守口如瓶，但是她却将这个消息告诉了平日最要好的同事小张，而小张又将这事告诉了要好的同事小徐，公司资金周转不灵的消息就成了“一传十，十传百”的“秘密”，年底的时候发年终奖，刘姐又告诉小张：这笔钱是老总借的高利贷。结果年终奖到手后，小张和小徐双双辞职，作为公司的设计总监和文案总监，这两位的离去让公司很被动。
心理引导：
制度管人。对于企业而言，需要每位员工去遵守的行为，就有必要明确地写进规章制度里，这样才能更好地约束和规范员工的行为。如企业的财务保密制度，就应该明确写在团队纪律中，任何人违反了制度，受到惩罚就有理可依。如果有制度，管理者就能把每个员工的智慧都凝结在企业的“管理制度和管理体系”中。这样即使有人离职，离开的也是人，留下的是纪律和制度。接管其岗位的后来者能够迅速地遵循现有的制度来开展工作，继续推动工作向前发展。
污水不可能变成酒。对于极坏的东西不需要再抱有任何幻想。对于一个企业来说，消极群体中的害群之马只有尽快使之离开，对企业才是最好的。要趁那一汤匙污水还没发臭之前，像变魔术一样把它悄悄净化。
消极群体中的附和者——攻心为上
这类人又称为“情绪性小群体”，是在群体成员相互发生关系的过程中，由于相同的情感色彩、兴趣爱好、心理需求、休戚与共的利益关系而自发形成的。它不仅活跃在工作、生产的各个环节，而且活跃于员工生活的各个领域，成为影响企业工作和人际关系的一股潜流。这类情绪性小群体一般处于附和者的地位，他们一般没有足够的立场，往往处于摇摆之中。
正确认识和对待员工中的“情绪性小群体”，首先要把握其本质特征。
第一，它是员工中一定层面心理需求的集中反映。员工由于工作岗位、经验阅历、自身素养和个性特点的不同，产生不同层次的心理需求。处在同一心理需求层次上的人，为了寻找精神上的认同，必然要寻找自身心理需求的理解和支持者，在彼此寻找、沟通的过程中，他们获得了表达共同愿望的满足感，就自然凑成一个“情绪性小群体”。如在对200名营销人员和社区经理的调查中发现，他们对新营账系统感觉不适应，觉得过于繁琐，并认为相关部门对新营账系统在使用过程中出现的问题反映不及时、解决不及时的有56名，占调查总数的28%。这些员工遭到用户投诉时，往往感到很委屈，因此构成了一个对新营账系统无奈的消极型“情绪性小群体”。
第二，它有利益趋同性关系。群体成员各自从维护自身利益出发，运用各种方式来实现小群体休戚与共的“集体利益”。在这一小群体成员为实现其小团体利益的“演出”中，他们根据自身的能量扮演不同的角色，相互解这一群体成员之所危，帮这一群体成员之所难，争这一群体成员之所利。
第三，“情绪性小群体”自觉接受群体成员默许的“精神领袖”支配。在“情绪性小群体”中，那个最能表达他们共同意愿、最充分论证他们共同心理需求合理性、常常由他领衔出主意、打抱不平、主导小群体利益或共同兴趣爱好上的佼佼者，以其特有的优势，使他周围的人产生一种自觉的尊重感和服从感，于是，众望所归地成为小群体情感的“引力中心”和精神上的“领人物”。所以谁充当了情绪性小团体的“意见领袖”，就决定了这个群体的性质。
刘小姐是某猎头公司的员工，因为2008年遭遇金融危机，许多外资企业减少员工的招募。公司内部都在疯传要裁员。刘小姐每天处于不安的情绪当中，吃饭的时候就会和办公室同事打听：“公司要裁员是不是真有这回事？”平时的工作就更为小心翼翼，放不开手脚。
处于危机中的企业，正是用人之际，可是面对这样的员工，很多管理者都喜欢说：“你怎么能……”其实，这是一种典型的批判心理主导的思维模式，在这样思维模式的引导下，很可能让附和者变成“污水”。
心理引导：
第一，稳定民心，温暖人心。管理者在危机时刻，能够安抚那些“附和者”的人，不但能够让这些人坚定地站在企业的立场上思考问题，还能赢得开明、宽容的口碑，从而吸引更多人追随。古人有云：动人心者莫过于情。情动之后心动，心动之后理顺。要温暖人心，仅给予物质奖赏是不够的，管理者必须要在情感上面多加投入。而一旦管理者投入情感，有时候可能只是稍微放低了姿态，很多难以解决的问题就能迎刃而解。
第二，温和的批评。对于这样的下属上级不是不能批评下级。如果你用润物细无声的和缓方式，可能更容易使下属改正错误，并有一个良好的心态。用温和的方式去指出下属的错误，既达到了目的，又保留了对方的面子，使对方在感激之余，又增强了工作的积极性，何乐而不为呢？
第三，用积极的期待去改变下属。如果一个管理者认为自己的下属一无是处，并经常批评指责下属，那么他的下属也可能真的变得一无是处，成为公司的负债资本，这是非常危险而可怕的现象。管理者把期望传递给被期待者，一旦对方出现与期望相同的行为，便会强化管理者的期望，刺激进一步的期望行为，使被期望者向暗示目标逐步接近。例如，管理者在布置某项工作时，应该对下属如是说：“我相信你一定能办好”、“你们能够胜任这项工作”，如此一来，下属就会积极向你的期待迈进。
积极的群体——给予积极的反馈
小林是某服装企业的企划部成员。“我们的部门在企业中属于弱势部门，不如销售部重要，也不如设计部耀眼。”特别是在金融危机中，研发和销售都成了企业的命脉，“只有企划部似乎是用钱的单位。老总更加忽视我们这个部门了，但是同事们还是很努力地工作，只是私下也会抱怨我们的部门怎么那么不受待见。”
对于这样的群体，管理者应该给予积极的反馈，让他们维持工作的积极性，在企业遭遇危机时候，他们才是企业的骨干力量。
心理引导：
倾听员工的要求与呼声，以此来表明重视员工、关心员工。一个优秀的管理者会在仔细倾听之后，给予倾诉人必要的反馈，员工会觉得自己受到了尊重。任何员工都不喜欢自己的领导捉摸不定、神秘莫测，在企业遭遇危机的时候，他们想知道你到底在想什么，想知道你对他们的工作有何想法，想了解公司整体的经营状况，希望你在适当的时候提出一些有建设性的反馈信息。在反馈时，要正确运用鼓励和批评。鼓励和批评都是反馈的基本方式，不能偏废。鼓励很重要，但不能夸大其词；对错误和问题的批判要及时、慎重，不能讥笑和嘲讽。
物质和精神要双管齐下。企业在危机时为了争取和留住优秀的人才不得不增加开支。薪水当然是留住人的一种手段，但是缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，很难培养员工的“主动工作”的精神。为增强员工的心理满足感，管理者可以从以下几方面考虑：
首先要增强精神奖励。
在危机时刻，一句祝福的话语、一声亲切的问候、一次有力的握手，都会使员工感受到大家都是一条心。这样的经历会让员工终生难忘。对员工好的建议与构想要给予奖励，奖励一个人，激励一群人。
其次告诉员工的发展方向。在危机中，管理者更应告诉员工的发展方向，让员工看到自己的发展前景。从某种角度讲，大家对于“黑暗”后的“黎明”更有期待。
如何发挥积极群体的力量——借力
在企业危机时，我们应该发挥积极群体的功效，将消极群体的影响控制在最小范围内。管理者积极、有效地联系积极群体，对企业走出危机有积极的一面：提高团队精神，调和人际关系，充分体现人性化管理的优势。为了充分发挥积极群体的作用，企业管理者应采用以下工作方法：积极与非正式群体沟通，了解他们的心理需要和价值观，听取他们对领导的意见和批评，最大限度地调动他们的工作积极性；利用群体成员之间的关系，引导他们互相爱护、互相关心、互相帮助；利用群体成员之间的心理协调、步调一致的特点，引导他们互相学习，提高他们的技术水平和业务能力；利用群体领袖威望高、影响大、说话灵的特点，引导其领导的成员配合组织工作，为实现企业目标做贡献；让管理层融入积极群体。由于骨干员工（如高科技企业中的技术专家等）所具有的一些特点，如创新意识和独立性较强，因此群体对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响。这时，管理人员就要对骨干员工进行适当的引导，使他们融入到积极群体中。
