你不可能仅将一台引擎安装到机翼上，然后就将其丢之脑后。为了安全与经济的缘故——而且也因为美国联邦航空局（FAA）在法律上这样要求，你要使这个发动机保持在最佳状态。喷气发动机需要不断地维修。一台喷气发动机在其生命周期内要被拆开重装许多许多次。从客户的观点看，一台喷气发动机的维修费用远比它的最初购买价要高得多。供应商也有同感——维修一台喷气发动机远比卖一台发动机要更有利可图。事实上是太有利可图了，以至于大多数的喷气发动机都给予了大幅折扣优惠，有时候竟会以成本价出售。要说喷气发动机制造商与航空公司之间已经发展成了类似婚姻的关系也并不为过。
在这一领域，顾客与供应商之间根本不存在所谓的短期客户关系，断绝这种关系会使双方都面临严重的后果。“所以，我们的主要目标就是使我们与客户之间的关系尽可能地不出现麻烦、浑然而成一体，”科斯特罗说。
为了实现这个目标，通用电气发起了一场殊死决战，为其大型资本货物客户开发了高附加值的外部网络。任何购买通用电气喷气发动机的人现在都知道，关键任务信息点击鼠标即可获得。最新的联邦航空局规定以及任何有关安全的最新消息，都公布在一个专为喷气发动机客户准备的特别外部网上。相关的详细解决方案、线路图、修改参数及图表——相当于八到十卷印刷材料内容，都可以从这个外部网上得到。在某些情况下，通过传感器将实时的飞行数据资料发射给地面服务人员，发动机故障在飞行中就可以被检查出来。通过这个专门的网络可以订购零部件，而且还能让客户对货物运送状况进行监控。这一特色本身就为航空公司节省了数万美元，因为这样一来航空公司就能够根据实时飞行情况而非凭着预感或直觉做出决定。
例如，要是一架停在雅加达机场跑道上的波音747飞机的电子飞行信息系统出现了故障，航空公司就可以做出明智的决策：是发送新配件呢；还是派遣另一架飞机直飞印尼，接载被困的旅客。迅速登录外部网就可以弄清楚零配件是否有存货，如果有在哪个仓库里以及要多长时间才能送到雅加达。科斯特罗说，“外部网对我们来说不仅是一种竞争优势，它还是建造顾客忠诚度的神奇工具。”从某种真实的意义上讲，通用电气正在模糊物质产品与相关信息之间的界线。就好像营销在遵循量子物理学的定律一样。在量子物理学中，常常很难将物质与能量区分开来。
针对通用电气的医疗系统客户也设立有类似的外部网。同样，其根本目标也是要借助网络平台的力量，用高附加值的信息资讯外壳将一种有形产品包围起来。
“与我们竞争的那些企业也在向客户提供非常先进的技术，单凭产品本身我们很难获取一种可持续性的竞争优势。因此，我们不断在寻求发展与产品相关的服务和信息优势。”科斯特罗说。通用电气能够一天24小时远程跟踪其遍布全世界的医疗系统运行情况。波士顿医院的成像设备在白天时会受到位于密尔沃基的通用电气技术人员监测；当密尔沃基那班人下班后，他们会把任务交给东京的一个团队；8小时之后，巴黎的另一支队伍会接管过来；当巴黎小组下班后，密尔沃基会再接过手来干下去。
“智能型传感装置会把机器在运转过程中的任何变故提示给技术人员。根据对机器已知运行特性的了解，技术人员会诊断出问题所在并进行检修。在大多数情况下，我们甚至能在医院的操作人员注意到出现异常情况之前就提醒他们。而且如果必要的话，我们甚至会在客户求助之前就派技术人员到现场去解决问题。当我们说我们正在利用信息建立与客户的亲密关系时，指的就是这个意思，而且这也是竞争对手难以与我们抗衡的地方。”
科斯特罗说，公司越来越发现其客户在不断地寻求建立关系而非产品。这种潮流的最好例证可以在通用电气的机车业务中观察到，这个分部现在在“按小时卖动力”——一种从根本上确保铁路运输顺利的服务。提供类似这样的服务得默认一个显然的事实，换句话说就是，购买机车的人只对把货物从A点运到B点感兴趣。发动机只是一种到达终点的工具。
“这对我们来说代表着一种很重大的文化变迁，”科斯特罗说，“在过去，销售人员被训练成了大像猎手，他们出去兴致勃勃捕猎，发现一个大客户，然后拿回一张5亿美元的订单。而如今情形迥异，比如喷气发动机的价格竞争如此激烈，以至于要按成本价或更低的价格出售，所以赢利只能来自零配件和服务。结果，我们拥有了这些十年前未曾出现过的、遍及全球的大型服务运营机构，而且领导那些服务运营机构的人也发生了变化。甚至近在五年以前，他们基本上还是由一些扳钳子的工人组成的，他们不是那类引人注目的人物，当然更不是公司的主要管理人员。而现在，我们已经把一些最优秀的人才转到这些服务机构中来了。我们想把我们的资源都集中到这些服务运营上，因为它们对我们来说已经变成了非常有价值的利润中心。我们的飞机发动机服务分部现在与我们的喷气发动机设备制造业务同样重要。”
克劳斯·休伯是通用电气的飞机发动机分部欧洲销售总监，他在谈到一对一关系在发展长期赢利性方面的作用时直言不讳。“他们购买你的产品‘以后’发生的事情最为重要。在这个行业里，你不能将顾客弃置于危难之中而不顾。因为一旦出现这种情形，他们将再不会回到你这里来。”
德国汉莎航空公司是休伯最大的客户。虽然他的德国血统的确有助于他在汉莎航空公司的管理层中赢得朋友，但是他之所以成了成功的经理人，是靠着他在通用电气与航空公司问维持稳定沟通的能力实现的。被派往汉莎航空公司维修部的技术人员和工程师小组与客户进行了亲密无间的接触。尽管这种“进驻”安排保证了喷气发动机制造商与其最终用户之间的日常交流，但这只是关系发展过程中的一部分。此外，休伯在一个正式的客户团队统一机构（Customer Team，简称为CT）的协助下负责整个的客户关系。这个客户团队是由来自诸如销售、客户支持、技术服务、零配件和修理等各方面的代表所组成。“我们大家每天通过电话一起商谈。我们要确保团队里的每个人都知道客户的需求是什么。而且，我们要寻找服务客户的新机遇。”
尽管团队成员之间的交谈都是非正式的——没有什么比迫使员工填写表格更能抹杀创造力的了，休伯带着曾入迷途后的抱憾神情微笑着说——但却是一场更为宏大的有组织尝试中的细小组成部分，那是由通用电气公司董事长杰克·韦尔奇早在1995年发起的。带着一种机不可失的同样紧迫感表明了其推平通用电气组织架构的初期决心，韦尔奇欣然接受了旨在降低缺陷和确保产品质量的六西格玛计划。（想像一条用于测算标准偏差的钟型正态分布曲线，三个西格玛代表每百万个工序中有50000个缺陷，六个西格玛就意味着每百万个工序中缺陷少于4个—几乎是零）。六西格玛最初是设计用来解决产品质量问题的，然而现在这项计划实际上遍及了通用电气公司的各个角落。对休伯而言，这意味着要带领其客户团队到汉堡去与汉莎航空公司的经理人面谈。这种面谈过程被叫作质量现场部署，会产生出一系列临界质量问题。通用电气的客户团队和客户通过共同努力，将这些临界质量问题按优先顺序进行排列。这样双方就可步调一致，大大降低精力耗费。正如休伯所言，“如果我们发疯一般执著地去解决一个问题，而这个问题却不是汉莎所关心的，那么我们为什么还要去解决它呢？”
这种优先排序的CTQ（临界质量）问题再被绘制到一个“客户仪表板”上——一个带有图示仪表盘和测量仪的图表，可以准确地显示出在满足客户需求方面客户团队所处的位置。“这些测量仪上不仅有数字显示，而且这些数字的颜色还会发生变化，由红变到黄再变到绿。我们竭力使它们保持为绿色。如果你能拿过客户的问题，把它们干净利落地解决掉，他们就会永远爱你。”
多年以来，客户驱动行为为飞机发动机分部的成功做出了重要贡献。在20世纪四五十年代，通用电气只是向军方提供航空发动机。60年代，公司看到了把产品卖到商业航空市场的机遇，并通过建立一种比其竞争对手更加友好的客户环境构筑了自身的差异化。如今，通用电气公司成了宽体飞机喷气发动机的最主要供应厂商——这也是商业市场上获利最多的领域。
休伯把韦尔奇的“无疆界”组织理念和我们完全整合型一对一企业远景进行了有趣的合成。在这种一对一企业中，“地盘争夺战”已经过时，而关键任务信息顺畅地在各分部间任意流动。“当出现问题的时候，我们不会去争论是谁的过错，”休伯说，“如果飞机停飞，我们的客户就在遭受损失。我们知道时间不等人，所以我们会马上着手去处理故障，毋需争论。有求必应是我们的宗旨。”
休伯最近为一位卢森堡客户的一台喷气发动机故障问题施行了即时快速修复，从通用电气的租赁事业部中抽调了一台备用发动机。从严格的合同角度看，客户的问题应该由通用电气的客户支持职能部门处理。“但我是那个卖给他们发动机的人。所以我打电话四处联络，发现罗马的租赁部有一台发动机可用。我们把发动机准备好，他们飞到罗马来，带上发动机，飞回卢森堡并把它安装到机翼上。严格地从职能上讲，我只是一名销售人员。但是我会克服任何障碍，确保客户的飞机持续飞行无误。”
SAS研究所
（北卡罗来纳州，卡里市）
开拓者：吉姆·古德奈特博士，首席执行官
启示：企业文化十分重要。要想与顾客建立非比寻常的关系，那么拥有一种卓越的企业文化会大有裨益——而且这种企业文化要对优良的顾客服务予以奖励。
吉姆·古德奈特博士（Goodnight在英语中意为“晚安”一一译者注）这个名字很有引人之处，但大多数人未必一下子就能反应过来。古德奈特博士是当今世界上最大的私立软件公司SAS研究所的共同创始人、首席执行官兼总裁。他个子很高，讲话干脆，有着短而密的头发和猎人一般敏锐的眼睛。同事们贴切地将其比作如同那个扮演统计！学教授角色、作风老练的约翰·韦恩。古德奈特从编写分析农场统计数据的复杂程序开始了自己的创业生涯。早在20世纪60年代，当他还是北卡罗来纳州立大学的一名学生时，古德奈特就开始了学习编程。那时候，每行代码都需要一张单独的打孔卡片。编程工作既耗时又乏味，而且形影孤单。古德奈特回忆当时学校那台计算机时说道，“它很小，每次只能供一个人使用，我常在半夜过去调试程序。最令我着迷的是那台电动打字机，它能自动打印，是计算机的惟一输出设备，它真的很神奇！”
劈劈啪啪的电动打字机与打孔卡片（不能折叠，弯曲，卷拧，更不能有残缺）的时代已经远去了，但是那种神奇的魅力依存。在过去的20年里，古德奈特亲眼目睹了数据处理从大型计算机转向微型计算机、再到个人计算机、最后又回到大型机的全过程。现在大型计算机常被用作服务器。在这其中的每次转换过程中，SAS总是想方设法领导潮流，使自己处在发展的前沿。这种洞察未来新变化、并在市场变化之前做出迅速反应的能力是SAS成功的关键因素——公司收入增长率连续22年保持在两位数；代表着超过350万家最终用户的7000个公司客户，那些最终用户整日端坐在来自于120个国家的31000个网站的屏幕前忙碌着；5400名公司员工分布在全球50个国家。
古德奈特博士的“秘密武器”就是坚定不移地致力于发展客户关系。这种客户关系在公司、客户以及最终用户三者之间形成了一种持续不断的信息互动与交流。事实上，公司绝大多数的新产品都是在一个或多个客户的直接参与下开发完成的。“没有任何理由开发客户不需要的产品，”古德奈特博士说。其实SAS并非没有尝试过，他又补充道，“几年前，我们拥有几项三维动画技术，它看上去真让人激动，于是我们便投入了巨资。然而，当产品开发出来后，我们才发现它其实并没有多大市场。当你碰到几次类似的钉子后，你就会学会倾听客户的意见并严格地按他们的要求去做。”
这并非说说而已。古德奈特的经营理念已被认真地作为制度确立下来，并贯穿在一系列的工作计划以及专门为支持以顾客为中心的商业策略而设计的组织结构中。
例如，公司每年都向其客户和最终用户寄去SAS产品选票，其内容包括有对新软件特性的建议，由选择项、附加项和潜能项构成的一份“客户意愿清单”。客户和使用者可以投票选择他们最喜欢的软件。
