5．计算机技术与MRP
20世纪70年代的主要进展是计算机技术在运营管理中得到了广泛应用。在制造业中，重大突破是MRP（物料需求计划）被用于生产计划与控制，这个技术可以把一个结构复杂的产品的全部零部件统一管理起来。它也能使计划人员迅速地调整生产作业计划和库存采购计划以适应对最终产品需求的变化。在MRP的基础上，进一步发展成MRPII。MRPII技术已不仅仅局限于运营管理，它的管理范围扩展到销售部门和财务管理，它的意义在于人们已经可以利用计算机技术把运营、营销、财务三大职能管理的信息集中管理。随着互联网技术的发展，信息技术的优势得到更好的发挥，使管理能力得到极大的提升，实现更大系统的管理，如大的企业集团、供应链管理等。
6．JIT，TQC
进入20世纪80年代，管理哲学和技术上的成就当属JIT（准时化生产）。这一成果是由日本丰田汽车公司从20世纪50年代开始，经过20余年的努力后取得的。JIT包含有丰富的管理思想和方法，并且将它们有机地组成一个体系，它用最少的库存生产最多的产品，并且把ＴＱＣ也融合在里面，实现了零缺陷生产。它经受住了1973年的石油危机的考验，被认为是一种具有新的管理哲学的生产方式，在20世纪80年代得到发达国家的承认，并受到普遍的重视。经研究又根据其“客户要什么，就给什么”的理念，把它改称为精益生产（len production）。
7．服务质量和生产率
服务业是一个非常广泛的行业，从航空公司到动物园，有两千多种不同的形式。然而，研究发现一种在某一企业十分成功的管理方法，其核心部分是关于质量和生产率的，可以表达为怎样提供高价值的标准化服务。这一管理思想是相通的，所以麦当劳的运营系统方式可以成功地用在钢铁公司的高效微型轧机上，这是管理原理上的新发现。
8．TQM、质量保证
20世纪80年代在管理实践和理论上，另一项重要贡献是TQM（全面质量管理）和质量保证体系。在80年代，TQM在许多公司得到实施，但广泛地应用于企业是在90年代。ISO9000是国际标准化组织提出的关于企业质量管理和质量保证体系标准，是每个企业在国际市场上共同遵守的关于质量方面的准则。
9．BPR（企业管理过程重组）
面对20世纪90年代的全球性经济衰退，企业需要精简以提高竞争力，推动企业去寻找新的管理理论和方法，它应该是新的变革而不是方法的改良，Ｍ·哈默提出了这一概念。它从管理的全过程出发，去掉多余的环节，简化过程，并采用计算机管理，以期达到预想的产出。
10．大规模定制
大规模定制是指以大规模生产的成本和速度，为单个客户或单件（或小批量）多品种的市场定制加工任意多数量的产品，是为了适应消费需求个性化，提升企业竞争力而发展成的一种全新的生产经营模式。
11．供应链管理
供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，经制造过程制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理则是通过对信息流、物流、资金流的控制，实现对供应链的系统管理。供应链管理使竞争上到一新的台阶，即合作竞争。这也可以理解为一种新的生产方式。
第四节 运营管理发展的规律
运营管理的发展轨迹并不是企业家选择的结果，更不是学者的研究成果，它是社会发展的必然结果，有其自身的内在规律。自进入工业社会以来，企业间竞争加剧，为了取得竞争优势，需要不断地寻求新的生产方式以增强企业的竞争力。这时，企业首先要确定自己的战略定位，明确自己应该向市场提供怎样的产品。其次需要考虑采用怎样的生产组织形式和技术手段制造产品，才能实现目标。从这两条可以看出，运营管理发展的原因有内外部因素，而发展动力来自两方面：一是市场需求的拉动力；二是科学技术的推动力。
一、企业内外部原因
（一）企业的外部原因
企业是一个复杂系统，有自身的特定功能。它又是个开放系统，是外部更大的系统——社会系统的一个子系统，与外部大系统有着大量的信息、能量和物质的交换。企业之所以能存在下去，完全取决它能否与外部环境成功地进行信息、能量和物质的交换。
企业的功能就是从外部获取所需要的资源，按市场需求将资源转换成产品或劳务，返回市场进行交换。交换成功，则进行下一轮循环过程，如交换不成功，则意味着企业无法继续从外部获得维持再生产所必需的资源，生产不能继续，经营就会陷入困境。在这里我们可以看到，实现马克思所谓的“惊人的一跃”是关键，而要实现这“一跃”的关键在于企业要提供适销对路的产品。除此以外，企业的外部系统是社会系统，还有一些更复杂因素要适应，这样就对运营系统提出了改进的要求，外部原因主要有以下几条。
1．顾客需求爱好变化
在竞争日益加剧的销售市场上，顾客的爱好变化很快，企业能否敏锐地觉察顾客的需求变化，并采取措施满足这种变化，取得经营的主动权，显得十分重要。这就涉及运营系统的改进，使它具有提供新产品的能力。
2．技术原因
技术的发展呈现出加速度规律，每当新技术的产生，都会对企业产生极大的推动力。一项新的技术问世可能会使企业的现有产品变得落后过时，也可能使现有的加工手段变得很不经济，这时运营系统的改进迫在眉睫。
3．竞争对手原因
在市场经济中，竞争对手之间始终存在着一股无形的压力，在无情的竞争中，不进则退，对手的任何一项改进都会提高它的竞争优势，而给对方以新的压力，这样就迫使企业不敢有丝毫的懈怠，不断地改进完善自己的运营系统，保持自己的竞争实力。
4．政治的和法律的原因
社会的价值观念方面的变化，会反映在新制定的法律和政府的某些规定之中。如关于环境保护方面的政策与法规，对大多数企业的运营系统都会提出改进的要求。
（二）企业的内部原因
运营系统在经过了一段时间的运转以后，一方面系统本身的缺陷会暴露出来，需要改进完善；另一方面，系统最初的设计功能会因系统内某些要素的老化使系统指标变劣，竞争能力减弱，这时必须采取变革的手段。企业内部原因表现在以下几方面：（1）产品老化；（2）设备老化；（3）质量指标下降；（4）成本上升；（5）系统内工作效率降低；（6）企业员工士气不高。
当企业的运营系统不能为顾客提供满意的产品或服务时，系统必须改进，改进的目的是使运营系统的功能能够重新满足市场需求。在这里，重要的是如何发现种种不良倾向，及时采取改进措施。以上列出的几条，有些是可以很容易定量计算的，如废品率、单位产品成本、员工的缺勤率、辞职率等。对可以计算的指标，要确定企业标准，以固定的形式定期记录下来，经常与标准作比较分析，以便发现问题。但是，有些因素却难以计算，如服务质量、员工的不满意情绪等。在这种情况下，那些潜在的问题发展到能够被发现以前，是不可能采取改进措施的，而当发现了问题再采取措施，则代价又是比较大的，这全靠各级管理人员对生产现场的熟悉程度。所以，生产经理要做的工作比检查考核指标、批阅工作汇报要多得多，他们必须深入到生产第一线，和基层员工交换情况和意见，了解并理解员工的心情，从中去发现隐藏在表面现象背后的不良因素，及早采取改进措施。
对于每位生产经营者来说，他都会面临着一个管理上的难题。他希望运营系统是稳定的，各种情况是可以预见的。而企业系统的开放性又决定了企业为了生存，必须不断改进，以适应环境。经营者需要在系统的稳定性和适应性之间作权衡比较。
但明智的选择必须是不断变革，因为企业的生存与发展是第一位的。
二、发展动力
1．市场需求的拉动力
企业是以市场需求来确定自己的战略定位的，在战略目标指导下探索运营管理的创新。以汽车工业为例，20世纪初，汽车制造的方式是单件小批量，生产率低，成本高，限制了市场容量。那时的市场需求重点是低成本低价格，福特的流水线生产方式能满足这个要求，也就应运而生了。二战后，市场需求变得更为复杂，性能、质量、价格、交货期都成为竞争的目标，丰田公司的JIT生产方式在新的需求下出现了。最近10年，市场需求个性化的特征越来越明显，大规模定制生产方式也随之而产生了。在运营管理的发展史上，每一个新的理论或新的方法的出现都与市场的需求分不开的，它是第一拉动力。
