加拿大曾经对一些工厂的主管人员、工厂经理、生产经理及其他类似的管理人员作了调查。表12给出调查结果。结果表明，如果认定出现的相对次数大于3％的活动为经常遇到的问题，则表中有16项，在这16个经常遇到的问题中，有4个属于计划工作，3个属于组织工作，4个为控制工作。这告诉我们，企业中大量的工作集中在生产过程，而工作中大量的问题又与方方面面互相关联，没有一个是纯粹属于计划、组织、控制活动范围的。他们所遇到的绝大多数问题是与运营系统有关的，也与计划、组织、控制活动有关。进一步的调查还发现他们所遇到的每个问题，很难用三个职能中的任何一个来表明。例如，某摩托车厂发现库存费用太高，需要控制，这是费用（成本）控制问题。但是，进一步的调查发现，库存费用高是因为库存量大，而库存量又是由计划确定的，计划量之所以大，是因为生产过程被分成过多的阶段，设置了过多的在制品库而造成的。由此可见，这是一个系统问题。所以需要用系统工程的方法分析问题、解决问题。
四、人在运营管理中的重要作用
运营系统的主体是人，系统运行的质量与人的素质、人的劳动热情密切相关。现代管理理论认为，企业中最重要资源是人才。
管理的最重要的任务是调动和运用员工的劳动热情，激发他们的创造性。现代成功企业的实践证明，光有高层管理者的热情还不够，需要调动每一个员工的工作热情。作为一个管理者，他可以掌握管理知识，可以拥有丰富的经验。但是，他不大可能了解许多具体操作细节，不可能，也不需要对所有的细节问题作计划和实施控制。事实上他也不可能做好这些事情。而实际的操作者最了解自己的工作对象，他们知道怎样才能把事情做得更好。此外，生产过程是一个动态的过程，情况在不断地变化。在目前的管理条件下，管理者不可能及时掌握随时变化着的信息，如果通过正常的信息渠道传递信息，必定延误时机。基于这些理由，也需要放权给操作者，让他们处理这些问题。
毛泽东在战争实践中已经认识到这个问题，以后在经济建设中又重申了这个问题。20世纪60年代的“鞍钢宪法”和“大庆精神”都强调了人的重要性。在发达国家，从经济活动中也认识到调动人的积极性的重要意义。美国钢铁大王卡内基曾说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部都拿去，但只要保留我的组织人员，4年以后，我将仍是一个钢铁大王。”大量的事实证明，这个观点是正确的。在这方面，许多企业取得了极大的成功。如日本的丰田公司，在各方面的条件都不如美国同行的情况下，积极推行以班组活动为基础的准时化生产方式，充分调动全体员工的积极性，以人的灵活性、创造性增强运营系统的柔性，来与美国企业的先进设备竞争。经过20年的努力奋斗，劳动生产率超过美国三大汽车公司。
这些成功的案例，对处于发展中的我国企业，具有十分重要的现实意义。调动员工积极性的主要思路是培养他们的主人翁精神，我国的社会主义制度保证了职工的主人地位，在这一点上我们没有理由比西方国家做得还差。
第二节 运营管理在企业管理中的地位
一、企业管理三大基本职能
源于泰罗的科学管理原理，企业管理按照职能分工，形成众多的管理职能，其中最基本的也是最主要的是运营管理、营销管理、财务管理。市场营销专司开拓市场与销售，它负责产品在市场上的“惊险一跃”，实现价值的转换，将成品资金转换成现金。运营管理主内，负责将原材料转换成产品或服务，在企业的资金运动链上，通过采购它把现金变成生产准备资金，再变成生产资金，最后转换成成品资金。财务管理的对象是企业的资金，它负责资金的筹措、运用和核算。图14是企业职能分布图，其中Ａ图是制造业，Ｂ图是服务业。
分工使管理职能细化，导致了职能的专业化，形成了专门的管理学科，提高了职能管理的水平。但是，与此同时却削弱了不同职能之间的联系。事实上这三大管理职能是互相关联、不可分割的。
二、运营管理与市场营销的关系
这两项管理在层次上处于同一水平，相对独立。在关系上，市场营销是先导，企业选择什么产品，生产多少数量，什么时候交货，都由销售部门决定，简言之，营销职能要解决为企业选择“好的产品”。而运营管理的任务是在市场营销导向下，按质、按量、按时、低成本地制造产品或提供服务。它要为营销部门提供有竞争力的产品，即把产品造好，它处于基础地位。两者之间的关系是非常简单而明了的，我们之所以在此把它提出来，是因为存在一些模糊不清的概念。当我国的经济实现转轨时，把我们的眼光从企业内部只关心生产转向企业外部关心市场需求，是非常重要的。
但是，如果把市场营销的作用看得过重，而忽视了生产管理的基础地位，企业也难以在市场立足。道理十分简单，因为你的产品缺乏竞争力。
为了进一步说明这个道理，可以回顾一下中外市场的一些例子。广东的格兰仕微波炉以其独特的运营管理，把产品造得成本很低，以低价竞争，在全世界攻城略地，在不长的时间内产品数量达到全球总量的75％。海信的变频空调刚上市时公司反复讨论价位，在上市前一周公司最高层讨论了8次，最后决定让利10000元，很快占据变频机市场，长期保持60％以上的市场份额。再如世界汽车市场的竞争，美国通用和福特长期占据销售量的前两位。
2003年世界汽车市场开始发生变化，那年销售量排名为通用、丰田、福特；销售收入排位为通用、福特、丰田；而利润却是丰田最高。
说明什么呢？丰田车的平均价格最低，但由于成本很低，加上性能和质量上的优势，竞争力很强，取得明显的竞争优势。丰田汽车的优势是建立在它的精益生产基础之上的。企业在市场上的优势是建立在坚实的运营管理基础之上的。
三、运营管理与财务管理的关系
从财务角度看，营销是挣钱的，运营是花钱的。人们都希望钱挣得越多越好，而花得越少越好，但这只是良好的愿望。在目前我国的企业管理实践活动中，在“管钱的”与“用钱的”这一对矛盾中，财务管理尚处于相对被动的地位。由于运营管理不善，占用了大量的资金，而财务部门对其却无能为力。从经营管理角度看，财务应当处于主导地位，运营活动的钱怎样花，应该受到财务上的指导。企业资金绝大部分投在生产过程中，运营管理对资金也负有管理责任，这个责任体现在如何用好各种资源，如何缩短生产周期。海尔集团提出零运营资金的概念，在一般人看来这是不可能的，一家工厂制造产品不投入流动资金怎么可能呢？怎样把这看似不可能的事情办成呢？从国内现状看，采购物资付款期有较长的滞后，一两个月是很普遍的，如果企业的产品售后的资金回收期相对短些，那么只要生产周期小于付款滞后时间与应收款时间之差，就存在零运营资金的可能，海尔就是基于这样的分析提出此财务目标的。可见通过运营管理使物流加速，财务管理与运营管理的目标就一致了。
四、企业系统的整体性
企业系统的整体性是指企业的经营活动是为了实现其整体目的。早期的企业因为规模小，管理职能集中于少数几个人，甚至集中于一人，这时企业的整体性很容易得到保证。随着企业规模的扩大，管理工作量的增加，管理事务变得日益复杂，这时产生了分工，出现了专门的职能管理部门。如果各部门偏重于本部门的工作方便，甚至偏重本部门的利益，系统效率就会变差，企业的整体性就会受到削弱，经营状况会恶化。对于分工产生的这种负面作用，越来越引起人们的注意，企业在强调高层领导的协调作用时，也要强调各部门的自觉的主动协调。
在本节中，我们已经介绍了三大职能管理之间的关系，这三者都是企业管理系统中的子系统。企业离不开这三大职能，缺少了其中任何一项，企业都无法运转。哪怕削弱了其中任一项，都会影响企业的经营效果。可以想象，如果一个企业的市场营销这一块较弱，那么即使拥有竞争力很强的产品，也难以将产品卖出去，不会在市场上占有优势。反之，如果一个企业的运营系统较弱，那么即使有很强的销售系统，但企业拿不出像样的产品参与市场竞争，也不会有市场优势。再者，如果企业的财务系统较弱，尽管它有好的产品和很强的销售能力，终究因为没有足够的资金，而不能将市场做大。因此，我们在考虑问题时，不应该片面地强调某一方面的管理是如何的重要。那种认为企业以某种管理为中心的观点是十分有害的。
企业的经营活动是一个周而复始的动态过程，在这过程中，各职能管理之间的发展可能是不平衡的，有些职能的管理水平由于种种原因而下降，以致影响全局，这时提出以某种职能管理为重点的观点是正确的。着名的“水桶原理”已证明了这一观点。我国鄂城钢厂是个很好的案例。该厂在20世纪90年代初因财务状况不佳，为了调动各分厂的积极性，把财权下放，但事与愿违。此举分散了财力，也分解了企业整体，全厂形成多中心，财务状况继续恶化。后来从系统管理着手，集中财权，加强生产与销售管理，经营状况全面好转。他们在生产管理方面，狠抓了采购与加工两个环节。他们总结出采购工作的“三多”原则：多从生产厂、多从国有企业、多从近处进货，大大降低了采购成本。在制造过程采取了“组织快”的措施，规定在制品库存少于10天，生产周期小于30天。销售要快，成品库存不许超过10天。在诸多职能部门的努力下，该厂流动资金周转天数仅为74.8天，远远好于279天的行业平均水平，资产负债率仅为25.3%，远远低于行业79%的平均水平，积累的自有资金达到8亿元。
本课程讲的是运营管理，但在此我们再次强调，学习这门课程时应该将其放到企业环境中去理解。在实际工作中，更应该如此。
至于企业的整体协调问题，光凭员工的自觉性与主动性是不够的，还应该在组织结构上采取措施。而最终解决问题的还是靠信息技术，靠管理信息系统。
第三节 运营管理的发展历程
自从人类有了生产活动，就有了管理实践。在古代甚至已经有了管理建造金字塔、万里长城这类巨大工程的经验，但是终究没有上升为科学。管理成为一门学科，是20世纪初的事情。表13列出了自1910年以来运营管理发展的重大事件。在此仅对其中的主要概念作简要说明。
1．科学管理
虽然运营管理自从有了人类的生产活动就已经存在，但是泰罗的科学管理学说无疑是本学科发展史上的里程碑。泰罗管理哲学的基本观点如下。
（1）对一个人工作的各个组成部分进行科学研究，可以准确确定一天的工作量。
（2）对工人进行科学的挑选和培养，可以正确地执行管理者的意图。
（3）合理区分工人与管理部门的工作，各自承担最合适的工作，可以充分利用人力资源。
（4）科学的方法可以应用于一切管理问题。泰罗生活在一个保守的年代，当时的工厂是允许工人自己选择自己的制作方法，他们凭自己的技能和经验加工产品，对劳动时间和生产成本的管理很不科学，存在着大量的浪费。泰罗的管理哲学从根本上动摇了旧的管理机构与方法。
2．福特流水生产线
1913年，福特发明的流水生产线拉开了现代大工业生产的序幕。在福特的汽车厂采用流水生产以前（1913年8月以前），每一辆汽车底盘由一名工人装配，大约需要12.5h。8个月以后，在最后改进的装配线上，每个工人只需做很小一部分工作，每辆底盘的平均作业时间只需93min。这项管理技术上的重大突破，是在科学管理和劳动分工原理的指导下取得的，这些原理至今仍然是十分有效的。
3．霍桑试验
自泰罗时代开始，数学的和统计的方法在运营管理发展中居支配地位，只有一个例外，这就是霍桑试验。该试验始于1924年，完成于1930年。梅奥等人在西方电气设备公司的霍桑工厂研究工厂环境对工作效率的影响，研究结果出乎意外，他们发现人的因素要比以前理论工作者想象的重要得多。例如，尊重工人比只靠增加工资要重要得多。他们认为，工人的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥，组织和社会对工人的尊重与关心是提高劳动生产率的重要条件。霍桑试验大大地推动了行为科学理论的发展，使管理的重点由物转向人。
4．管理科学
二战期间，在研究战争物资的合理调配中，以定量的优化方法为主要内容的运筹学得到迅速发展。战后，20世纪50～60年代，这些成果被广泛地应用于工厂等领域，运营管理发展到一个新的阶段。由于有些方法在某些方面取得了极大的成功，人们对优化方法给予很大的期望。这期间人们也发现，运营管理的对象是社会经济运动，是一种最复杂的运动形式，其行为主体是人，数学模型很难准确地描述运营系统。另一个原因是模型所使用的数据主要是成本，而财务成本数据基本上不能直接用于决策，关于这一点本学科的代表人物Ｅ·Ｓ·伯法早就有明确的论述，加上数学模型本身的局限性，使模型的使用受到限制。
