此时，正当发展顺畅的松下电器也因此而进退维谷，营业额也只是平时的一半。产品滞销，以致仓库堆满了产品，甚至连厂房写字间的空当都被积压产品堆得密不透风。
此时的日本产业萧条，可劳工运动却空前活跃起来。当时员工待遇堪称全国典范的钟纺公司，也因减薪而闹出劳资纠纷。
报章对此事大做文章，无形中给其他企业的员工注入一剂兴奋剂。他们纷纷说道：钟纺公司的员工待遇这么好，还跟老板对着干，我们干吗这么老实？一时间，劳工运动风起云涌。
此时的松下也很担忧：我们公司的员工不会卷入其中吧？堆积如山的产品销得出去吗？正在施工中的新工厂会成为松下电器发展中的绊脚石吗？尚未竣工的新工厂，成了松下的心病。当初开工奠基，该是多么的自豪，令同行刮目相看，惊叹不已。现在产品滞销，盖这么大的工厂，有这个必要吗？所借的15万元贷款，如果无法偿还，松下电器唯有破产一条路！
松下心理负担太重，吃不下饭，睡不着觉，本来就体弱的他，终于病倒了。医生会诊后，作了交代，必须从12月20日起，停止工作，去西宫疗养，以彻底摆脱日常事务。
此时的松下，考虑的仍是他的公司。现在销售额已减了一半，为了减少积压，生产量只好随之减少一半。当然，得先撑一些日子看看，不到万不得已，就不必这样做。
临去西宫前，加藤大观先生来看望松下。松下躺在病榻上道：“我真不该这个时候生病。”松下把自己的种种忧虑倾诉出来，问：“师父，我该怎么办才好？”
加藤问：“你一家几口人？”
松下道：“三口。我、妻子、女儿。”
加藤又问：“到底几口？”
松下脑中灵光一闪，说：“三百口。”
加藤说：“你算开悟了，放心去疗养吧，不要惦记公司的事。”
几天后，松下指定负责公司业务的井植岁男与武久来了。
井植与武久汇报说：“实在撑不下去了，产品积压愈来愈多，销量都不及以往的一半，还在往下掉哇！我们使尽了一切力气，毫无转变的迹象。公司就像病入膏肓，非得动大手术不可。”
接着他们提出了他们做好的调整计划：销量减半，产量跟着得减半，这么一来，裁员一半也就迫不得已了。”
松下说，这可不是好办法。加藤师父若知道我们要这么做，一定会大发雷霆。现在松下这一家，不是三口人，而是三百多口。松下电器的三百多员工，都是兄弟姐妹，只要我这个当家人有一口饭吃，就不能让大家失去饭碗。
“不！不行！一个员工都不能裁减！”松下靠着厚枕忽地坐起来，神色峻肃地叫道。
井植与武久小心翼翼说道：“我们也不忍心裁员，可是，现在这窘境不减产裁员，公司会因周转不灵而破产。”
“就没有办法了吗？”松下站了起来，指着井植与武久说道：“你们想想，栽员一半就能使公司起死回生吗？公司最珍贵的是什么？是员工，厂房设备都能用钱买到，只有人才用钱买不到，人才是以心换心得到的。若不景气就裁员，把员工当包袱摔出去，以后公司再发展，谁还愿意来我们松下电器工作呢？”
松下提高嗓门说道：“作为我们高层就应该在这时期，与全体员工同舟共济，共渡难关！人心难买，懂吗？”
松下坐回到病榻上喘着气，一脸通红。井植与武久说道：“明白了，我们取消裁员计划。可是，那些堆积如山的滞销品怎么办才好？”
松下果断地作了五点指示：
一、不裁减一名员工。
二、自即日起产量减半，以配合萎缩的销量。
三、为配合产量减半。自即日起工厂的员工实行半日生产制，但领全日工薪。
四、工厂的员工空余的半天，配合销售部门，积极去推销库存品。
五、全体员工自即日起取消所有假日，一起尽全力把库存品及产品推销掉。
井植与武久赶回大阪，立即集合所有的员工，宣布了松下幸之助的指示，并当场把原先拟定的裁员名单烧毁。
员工掌声雷动，热泪盈眶，高呼：“松下电器万岁！”员工情绪高涨，全公司上下，不景气带来的不安惶然气氛一扫而光。
由于全公司员工的倾力推销，不但没有了库存产品，生产出的产品还不够销，创下了公司历年来最大的销售额。公司转危为安，又恢复了往日蒸蒸日上的气象。
员工对松下电器不可动摇的信心，正是从这个时候开始的。
第二节在非常态下要保证上下目标的高度一致
非常态下的目标与正常状态下的目标不同，正常状态下组织内的人员虽然总体目标一致，但所从事的具体工作和每天的具体目标是有很大不同。而非常态下组织成员的具体工作和具体目标却是高度统一的，即全力集中一点——对付危机。
1.只要集中火力，不胫而走的只能是危机
美国东部时间2003年8月14日夜里，灯红酒绿的纽约突然间一片漆黑。经调查得知，这缘于这天下午4时10分，北美发生了历史上最大规模的停电：从美国的纽约、克利夫兰、底特律，到加拿大的多伦多、渥太华等大城市受其影响停电近30个小时，影响到美国的纽约、密歇根、俄亥俄、宾夕法尼亚、马萨诸塞、新泽西、佛蒙特7个州和加拿大安大略省。这时候世界上电气化程度最高地区的50O0万人，过了30个小时断电的生活，当时正是纽约市民下班的时候。突然，办公室楼里的灯熄了、空调停了、电梯停了，街上的交通灯灭了，正在运行的地铁列车也停驶了。从纽约到多伦多的12个机场，没有一架飞机起飞。当日几十万名地铁乘客，都变成了难民。在很多高层居民楼里，因为没有电使水泵正常运转，所以很多高层住户一整天都没有水供应，他们被迫用水桶从消防龙头中装水然后走楼梯把水运进家里。由于纽约市是“9·11”事件重灾区，断电陡然绷紧了人们的神经，数百万人一齐蜂拥到大街上。“人人都跑了出去，”一位女士说，“我突然就想到了‘9·11’。”
在纽约市大街小巷，各种说法不胫而走。危机的阴云顿时笼罩整个城市。纽约金融区不少人竞相朝着东河和布鲁克林大桥跑去。在停电后的短时间内，纽约市各摩天大楼就人去楼空，店铺纷纷关门，连联合国总部也不例外。
在停电期间，通用汽车、克莱斯勒、福特、本田等汽车公司的35个工厂停产；仅15日一天，美加两地的400个航班取消，12个国际机场部分或全部关闭；100个电厂和25个核电厂关闭。
此次断电使大约5000万人受到影响，这一天也成为纽约历史上最繁忙的两天之一，但是，美国政府在这场危机面前显得沉着和从容。尤其是纽约，凭借高效的应急系统和出色的危机管理能力，迅速走出了停电带来的恐慌。
对此，美国的独立专家、联邦官员和停电地区的领导人指出，如果不是州级、市级有关人员在“9·11”事件以来的近两年时间里制定全面细致的应急计划，这次停电事故造成的损失将会更大。美国总统布什也认为，纽约这次处理危机的能力比在“9·11”期间的表现好得多。
停电初始，大多数人想到的是恐怖袭击，但纽约市长布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会，向市民宣布这是一场事故。此后，市长多次通过电台广播将最新的信息及时传达给黑暗中的纽约市民，这对稳定民心、协调全市救灾起了至关重要的作用。
断电发生时，美国总统布什正在加州圣地亚哥的一处海军陆战队中同航空兵们共进午餐，然后他要赶往另一个筹款晚宴。突然，白宫办公厅主任哈金悄悄走到布什面前，俯下身对他耳语了一阵。几乎同时，电视开始播出突发新闻。哈金迅速与白宫、国土安全部联系。
国土安全部一方面立即采取了一些应急措施，预防最坏的局面。北美防空司令部下令在佛罗里达的空军基地起飞两架F-16战斗机，加强在东海岸的巡逻。同时，迅速展开事故调查。
45分钟后，联邦调查人员断定这不是恐怖分子干的，初步断定这是一起意外事故。布什通过各大广播网对全国讲话，纽约市民才开始放下心来。
由于停电导致交通信号灯熄灭，开始纽约路面上一些车辆无视警察的指挥纷纷抢道，造成交通混乱。很快许多市民自发在路口担任临时指挥，交通秩序逐步恢复，大多数开车者互相礼让，也不拒绝要求搭车的人。美国红十字会的义务工作人员也迅速来到纽约街头，免费向行人发送矿泉水等。社会秩序保持正常。在停电后约30个小时里，纽约发生近70起火灾，但全都被及时扑灭。除停电当晚发生了一些零星的入室盗窃事件，据统计，在这次停电事故期间，全纽约只有850人因各种罪行被拘留，比平时平均每天950人被拘留的数字还低些。
危机得以迅速化解，与纽约警方、消防人员和紧急情况处理人员为应对突发事件作了全面准备不无关系。纽约市自1941年开始设立专门处理紧急事务的机构，其间经历了1967年和1977年的两次大停电以及2O01年的“9·11”事件，已经拥有较完备的应急机制。尤其在“9·11”后，纽约警方曾就如何疏散困在地铁通道和高楼大厦里的人进行了几个月的训练。此次停电发生后，纽约市警察局几分钟内就启动应急系统，增派警力上街巡逻。纽约市所有警察事先都知道要到哪里报到。
断电后的纽约一片混乱，警察局长雷伊·凯利的第一反应是纽约市遭遇恐怖袭击。他立即下令启动“巨人行动”计划。该计划专为应付灾难制定，市警局可据此将权力下放，各区警员临时成立警察局履行使命。全副武装的警察对所有敏感地点及交通枢纽全面戒备。
形势渐趋明朗后，凯利意识到停电并非因恐怖袭击，但他还是下令警员重点关照证券交易所、桥梁、大厦等敏感地点。另外，凯利急令纽约所有白班警员推迟下班，夜班警员提前到岗，休假警员全部返回警局待命。全市9000名警员中的2000人被分派到重要路口指挥交通。除了1000名警校学生临时上岗，另外还有3000名学警待命。纽约市消防员迅速救出被困在电梯、地铁里的人们，国民警卫队向缺水的地区紧急运送饮用水。
在纽约市，虽然看到上百万的人挤在街上，但都比较平和，连一声汽车喇叭都很难听得见，没有人叫喊，他们互相帮助。没有交通灯，驾车的人等着行人先过街。好像每个人都意识到，他们是这个城市的一部分，他们不能破坏它。很多人认为市民如此良好的表现应该归功于“9·11”事件后纽约居民培养起来的社区意识。
为提高市民应对灾害的能力，纽约市紧急事务办公室专门在其网站上公布了该市平常可能遭到的飓风、雷暴、恐怖袭击等各种灾害该采取的应对措施，包括从住宅、地铁、高楼等地撤离时应注意的各种事项等等。停电事故发生后，政府、公众和企业在救灾过程中密切配合、各尽其责，有条不紊地将整个城市带出了危机。
如果我们以此为例，不难看出他们之所以能有条不紊地走出危机，正是得益于纽约政府的统一集中工作，即从信息发布、意识教育、警方、消防协同作战，民众从容应对等方面都是相对于危机而行动的，这就使得危机变得很无所谓了。
2.以要解决的关键点为目标
面临马上开展的危机救援工作，作为主要责任人的领导者此时最重要的工作就是统一目标、有效组织、快速反应、协同应对，就是要加强以属地管理为主的应急处置队伍建设，建立联动协调制度，充分动员和发挥乡镇、社区、企事业单位、社会团体和志愿者队伍的作用，依靠公众力量，形成统一指挥、反应灵敏、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理机制。
突发事件往往意外性强、力度大、发展快、扩散效应明显，具有突发性、紧急性、高度不确定性、影响的社会性和广泛性等特点，要求政府必须在第一时间内做出正确的反应。反应得越早，就越主动，否则就会十分被动。应对突发事件需要政府采取与常态管理不同的紧急措施和程序。从根本上说，突发事件处理的第一要务不是解决问题，而是控制事态。所以，反应时间的长短在很大程度上直接决定了应对突发事件的成败。快速反应的基本措施，一是要在有限时间内作出正确果断决策，二是利用政治优势和组织优势调动社会资源，三是采取积极的救援措施。
2008年5月12日汶川地震发生后第一时间，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛立即作出重要指示，要求灾区驻军和武警部队迅速组织出动，协助地方抗震救灾，保证灾区人民生命安全。这就意味着抢险救灾的主要目的已经明确。国家抗震救灾指挥部迅即成立，温总理震后以最快的速度赶赴灾区，亲临一线指挥抢险，随总理而行的有八个救灾工作小组。民政部、财政部、国土资源部、中国地震局、中国电信、中国人民解放军总参谋部等部门发起响应与联动，均派人赶往灾区。在快速反应、迅速行动上，正如温家宝总理强调的：‘早一秒钟就可能救活一个人。”卫生部组织十余支卫生应急队启程赶赴灾区；交通运输部启动应急预案，要求迅速抢修毁损公路，确保物资畅通；公安部要求各地全警动员、全力以赴投入抗震抢险救灾；中国外交部紧急启动应对地震灾情涉外工作应急机制，并向有关国家驻华使馆通报外交部24小时值班电话，以及时处理相关涉外工作。
