“权”与“力”是相辅相成、合二为一的。有“权”尚须有“力”，有“力”必定有“权”。没有任何一个领导者，能够在没“权”的情况下，顺利开展工作。
而在一个部门的内部，中层领导者的“权”却是有限度的。那么，身为中层领导，应如何有效地运用和行使权力呢？
第一节中层领导运权的最高境界
一个中层领导要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为中层领导如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是中层领导运权的最高境界。
1.能准确统领涉及全局的急事、大事、要事
“做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”讲的是中层领导要在下属面前做出好的表率，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的中层领导，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于调动他人干事。孔子有两个学生，一个叫宓子贱，一个叫巫马朝，先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱整天弹琴作乐，身不出室，却把单父管理得很好，巫马朝则天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，单父也治理好了。巫马朝问宓子贱是什么原因，宓子贱说，我治理单父主要靠用他人做事，你主要靠事事亲自做，你当然很忙，我当然很悠闲。人们称宓子贱是“君子”，而巫马朝“虽治，犹未至也”。也就是说，巫马朝不如宓子贱懂领导艺术。我们的中层领导应该学习宓子贱的管理方法。
2.强调工作方法、过程对工作效果的服从作用
中层领导对下级的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为中层领导，要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则下级就不可能有主观能动性。再说，各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，中层领导就必须用很多的精力去考查每一个地方的情况如何，否则，你定的办法就不合实情，下级执行也不会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下级养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。
3.严格督查奖惩，粗管具体工作
有些中层领导常常忙于听汇报作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作，从而出现一人忙众人闲、一人干众人看的现象。中层领导要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙，甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：一是监督检查。中层领导应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应用有事业心、责任感强的人去监督。二是抓好奖惩。在一个单位，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作也当然搞不好。因此，中层领导只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。
第二节权力运行规则
庖丁解牛，游刃有余，是因其精于解剖学。中层领导欲使工作得心应手，除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，恪守中层领导的权力运行规则，注意在工作中优化人际关系。
1.遵循层次管理原则
中层领导与上级领导处好关系，既有利于工作，又有利于自身的成长。中层领导优化与上级领导的关系，应该遵循等距离交往原则，无论是对待分管领导还是非分管领导，都要谦虚谨慎，在感情上不分亲疏厚薄，在工作上多向支持。同时，还应正确对待上级领导之间的分歧和矛盾，自觉做好弥合工作，绝不能掺和其中，搞小团体。在工作程序上，必须遵循层次管理原则，按照法定的程序办事，走出多头请示汇报的误区。有的中层领导为了得到多方支持，遇有重大问题就多头请示汇报，从而带来多头指挥。特别是一把手，有时心急图快，容易出现越级指挥。这样既加重了一把手的负担，又弱化了分管领导的权力，使分管领导心生芥蒂。在多头指挥中，中层领导还可能无所适从，这无异于自寻烦恼。一般来说，中层领导只宜单向请示汇报，即向分管领导请示汇报工作。有时，分管领导的指示难免不妥，中层领导应真诚地与其交流意见，如果分管领导固执己见并可能产生不良后果，中层领导应建议其请示最高领导。在分管领导不在岗时，中层领导遇有重大问题时可以请示最高领导或其他非分管领导，并应在分管领导回来后，及时向其汇报请示的内容，以便其及时了解情况，同时还应说明原因，以便消除误会。
2.别侵权、别越位
工作中，中层领导的职位不高，但应站得高，应站在全局的高度来做好部门工作，处理好本部门与其他部门的关系，绝不可时时争部门利益，处处要部门地位。同级之间应友好竞争，真诚合作，不可抱私心杂念。对自己所取得的成绩，应看做是同级支持配合的结果，做到领先不自满，而不能以此为资本向同级炫耀；对同级取得的成绩，要表示真诚的祝贺，做到落后不气馁，奋起直追。支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但在支持配合同级时，要防止越位侵权现象的发生，因为首要的工作应是本职工作。为此，中层领导要明确自己的职责和权限，对自己主管哪些工作，负哪些责任，有哪些权力，交叉的工作如何配合，都应该一清二楚，做到有所为有所不为。同级之间应不争权力、不推责任，属于别人职权范围内的事情绝不插手干预，遇有同级主动请援时，也应做到支持配合不越权。凡属越权的事，即使是上级交办的，一般情况下也应建议领导交由相关人员处理，否则，被越权的同级会心气不顺，有的甚至还会撂挑子。对于一些交叉性的工作和需要共同处理的事务，要互相尊重，互相协商，不能擅自做主处理。
第三节授权
虽然中层领导权力有限，但成功的中层领导无不是擅长授权者。通过合理地授权，来实现自己的“分身之术。”通过合理授权，使自己重在把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。同时，合理授权还能有效地调动下属的积极性、能动性和创造性，激发下属情绪，增强下属才干，从而提高领导效率。
1.授权的原则
现代社会化生产的发展，领导者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，任何领导者，即使是精力、智力超群的领导者也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举，现在的问题是在授权中应遵循什么样的原则，从而实现授权的目的。授权的原则有以下几个方面：
合理授权的原则
这是指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养干部，不是出于主观随意，更不是搞任人唯亲，满足个人的一己私利的行为，因为那样做的结果是滥用权力，是以权谋私。
逐级授权的原则
这是指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己享有的决策权授给直接领导的中层主管，而不能把高级主管所享有的决策权授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权利，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。要避免领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么？要明确领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有权力的拥有者，领导者所拥有的权力有一定范围，领导宽度是有一定的限制的。因此，授权也必须符合组织原则，正常的权力运行机制，除非在极特殊的、冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
权责明确的原则
在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也使被授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途，因而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但同时也容易因无须顾及行为后果，而没有责任感、压力，以至于出现滥用所授的权力的情况，也达不到授权的目的。
在什么样的事、什么样的下属、什么样的情况与动机指导下授权，并采取怎样的形式授权，应具体分析。一般说来，基于为了锻炼培养干部、接班人，为了处理突发危机事件时的授权，宜采取授权留责的形式，而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是领导行为，出现任何责任后果，领导者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。所以，在决策责任面前，领导者要多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立领导者的权威。
适度授权的原则
所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务相适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权与因事授权。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况，超过所处理事务的需要的过度授权，就等于领导者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使领导者无端地被“架空”。授权过窄、不足，则不能充分调动下属的积极性，不能充分发挥其才能，出现大材小用的情况，且不能充分地代表领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，领导者仍不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。
因此，适度授权就是要求领导者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、事实清晰基础上的授权。
为贯彻适度授权原则，领导者在授权时应注意将精确性授权与模糊性授权相结合、刚性授权与柔性授权相结合，并以模糊性授权、柔性授权为主，使被授权者有较大的自由思考、决断的空间，充分的行动自由，并能“代替”上级领导者发号施令，这才符合授权的本意。
可控授权的原则
授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
2.授权的技巧
对于授权，不同的领导可能有不同的高招。不过，总体来看，有以下几点可以遵循。
以确保最终目标为目的
授权的全部目的，在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代组织是一个有机的整体，一环扣一环，哪一环脱节，都会影响整个目标。有分有合，才能形成整体。中层领导在分权之后，必须能够及早发现局部中的失职现象，以确保最终目标的成功。
小权分散，大权集中
这是领导授权的核心内容，可以防止权力过于分散或失控。同时，中层领导切忌疏于监督，不要以为分权之后就“万事大吉”，坐等下属来汇报成果了。授权后，中层领导者应尽力发挥其综合才能，将分散的权力构成一个整体。
