3.督察控制
这是领导者采取确立标准，搜集信息，借助制度、措施，实行决策、监察，督促计划顺利实施的控制。督察控制属于强制性的控制，也是一种比较广泛的控制形式，其目的在于发现和纠正目标实现过程中的偏差失误，保证目标任务的实现。它与行政管理过程中的行政监督有很大的区别。前者属于非权力性影响力范畴，后者属于施加的权力性行政手段。在管理中，控制的过程性决定了督察控制的经常性。因此，实施督察控制要经常地进行。在控制过程中，领导者与个体或群体不直接发生人际关系，对立情绪少，约束力强。但督察控制常会出现控制不严密的弊端，造成人为的失误也较多。
督察控制一般有以下几种形式：领导者对被领导者的上下级监督；领导者依靠组织机构实施监督；相同的组织机构间规章制度的监督等。方法为审核工作计划、制定工作手册、视察和评审工作等。
4.威胁控制
这是指领导者对个体或群体中的消极因素采取强制性的惩罚，带有威慑作用的控制。威胁控制带有强大的强制性和惩罚性。它是负向的控制模式。威胁控制应有一定的权力基础和心理基础，受环境和对象的制约。同时，还要采取必要的时间控制进行限制，是很少或不常用的控制形式。威胁控制之前，领导者要对威胁对象进行必要的分析、研究，抓住其性格和心理方面的弱点，找到控制就范的突破点，施加压力，使其服从，而且对控制的过程，领导者应进行适当的把握，应视其情节轻重，态度好坏，采取相应的制服和同化手段。威胁控制要注意的环节有：不能以事就事对对象进行威胁，它只是解决消极因素的一种策略和手段，而不同于惩治敌对因素的办法，要有一定的心理分析和把握，切莫随意用之，要预测威胁的后果是否有反作用。
5.自我控制
在日常管理工作中，常常可以看到一些领导者遇事容易发怒，特别当他进入盛怒之时，更是不分场合，不分对象，无视人格，句句伤人，由此而引起与人对立、吵架，伤人感情，影响团结乃至贻误工作。面对这种情况，领导者要加强自我调控的能力。
现代领导者不光要有很强的管理能力，而且也要有适度的自我调控能力。自我调控是控制全局能力的高级形式，也称内控制。它指领导者经过对目标的再认识，自觉地运用各种社会规范和社会准则来控制自己的情绪，支配自己的行为的过程，自我控制有两个特性：一是自觉性。领导者要自觉地遵纪守法，严以律己，在群体中发挥模范作用，同时利用自己的言行来约束、引导个体或群体的自我意识，促进他们的工作进程和服务质量。二是坚定性。领导者要有效地控制自己的情绪，克服种种困难，抑制来自外界的各种消极情绪对自己的影响，防止冲动行为。自我控制全局能力的大小与领导者的个性心理机制有关，也与其思想觉悟、道德修养有关，性格越坚强，觉悟越高，涵养越深，其自我控制全局能力就越强。任何外在的控制力量，如社会道德规范的约束力，只有转化为自我控制，才能更好地发挥控制作用。自我控制的目的是约束自己，用规范的方式来严肃领导者与被领导者之间的纪律，增强群体间人和人的平等竞争意识，调动被领导者的积极性，激励他们去努力完成组织的目标任务。
自我调控要注意两种控制技巧和倾向：一是怒不变容；二是喜不变色。这是现代领导者必须具备的涵养和心理素质。
（1）怒不变容
发怒是人们常见的对立行为方式，一般有三个方面的原因：一是事不如意，事与愿违时情绪不满而怒；二是公私矛盾触及私利时情绪冲动而怒；三是由于自尊好强过甚，为人处世或追求目标失败，有损于体面，情绪激昂而怒。易怒者的共同特点是虚荣好胜，性情固执，自控能力差。领导者要做到怒不变容。首先，领导者要控制好自己的情绪，不要他怒我亦怒。要给对方降温减压，使其息怒，帮助对方情绪恢复平静，善意地良言相劝，使其息怒消气，从而缓解自己情绪的高涨，怒不变容。其次，要据事论理，忠言相告。许多人发怒时，凭借自己的心理和激愤情绪待人，当怒气旺盛时，出言不逊，咄咄逼人，伤人要害，造成领导者的难堪局面。如果遇到这种情景，领导者更不应该怒火中烧，以牙还牙，而要视其情节，抓住关键，晓之以理，引导事态朝有利的方向发展。
（2）喜不变色
这是领导自我控制的另一形式。当领导者的活动倾向处于优势的时候，切莫被暂时的胜利冲昏头脑。领导者要喜而有度，掌握分寸，时刻保持一种平静的心境，做到喜中有忧，心中有数。遇到大家称道的事，领导者首先要想到群体，不能先声夺人，夜郎自大。如有功劳，更应该把功劳归于群体，这样，群体才会拥戴、信任领导者，服从领导者的指挥、调配，出色地为群体的共同事业服务。
第四节控制全局能力的培养
随着现代社会的社会化程度日益提高，组织间的联系日益密切，新事物、新问题层出不穷，一个组织要想在瞬息万变的条件下站稳脚跟，领导者必须善于控制，并且不断地提高控制全局的能力和水平。
1.在一定目标下实施控制
控制作为特殊的实践活动，总是在一定的目的指导下进行的，这就是人们常说的控制的目的性特征。这种目的贯穿于控制过程的始末。控制的目的既是控制活动的出发点，又是控制活动的归宿。因此，有效控制要建立控制目标。
控制目标是决策目标的具体化，是一种较为具体的衡量标准。一项控制是否有效，要看它所提供的资料是否清晰详尽，是否说明在特定的时间应该达到的进度。依据资料，领导者可以确定基本的工作单位，把工作分成若干部分。有种意见认为，公务机构的事务无法计量，所以不适于制定标准进行控制。其实不然，任何工作都是可分解、可预测和可控制的。
一般情况下，一个组织中的工作有三大类。第一类是工作有着严格的标准化，易于衡量。第二类是工作有相当的重复性和可衡量性，又并非绝对可靠，可以用统计的方式计算出一定时期的相对准确的标准。第三类是变化莫测的工作随时产生新问题。这类工作是最难制定标准的，但这类工作可以通过收集变化的资料，如工作类别、主题事物和处理方法等，分析工作负荷量的变化，统计并处理一个单位内或数个单位内的工作量，加以标准化。当然，领导者在具体工作中应该抓住主要的，而不是说各项工作的每一个细节都要标准化。在确定了这些控制制度（即各种衡量标准）之后，领导者应让有关人员加以讨论和批评，以便作出修改，同时使大家在理智上接受它，了解它。这是提高组织成员工作的积极性、保证控制有效的重要环节。
2.随时掌握工作进展情况
领导者不能及时掌握实际工作进展情况及其发生偏差的信息，也就无法进行有效控制。为此，领导者要进行必要的检查和评估，通过对工作的实际情况及其结果的质和量进行评价，获取一定的信息，与既定目标作比较，从中发现问题。
当然，在大规模的组织活动中，领导者不一定每次亲自获取实际工作进展情况的信息，可由相应的职能部门来负责。但是，领导者必须保持清醒的头脑，一旦对下属的实际工作情况失控，领导者的感受灵敏度失灵，就会出现问题。这时候再去惩处那些不尽职责者，虽有作用，可损失就大了。
3.调动和发挥主观能动性
调动和发挥人的积极性和主观能动性是控制活动的一个关键问题。领导者要千方百计地调动下属的积极性，使下属感到“我愿意这么干”，而不是“你要我这么干”，这样的控制就是较高水平的艺术了。控制和考核、评价下属的工作实绩紧密相关，但却有赖于实际工作的进行情况及偏差信息的反馈。领导者可以根据情况，采用不同的方法，通过被测量者本人、被测量者的直接领导人、中级领导人、参谋及人事部门、高层领导人等进行反馈。
4.清除影响控制的障碍
领导者和下属之间本身就是一对矛盾，潜藏着产生各种障碍的因素。阻碍太多或有障碍不除，都会给控制总体工作带来不同程度的影响。领导者经常会感到下属对控制的反抗行为，这些反抗行为可能是多方面因素造成的，既有领导者方面的因素，也有下属方面的因素；既有主观因素，也有客观因素。这些因素在一定条件下会形成各种不同的障碍，干扰控制工作。领导者要有效控制，就必须清除这些障碍。领导控制过程中的障碍主要有以下几种。
（1）目标不正确
这是有效控制的最大障碍。因为控制目标是控制的依据，如果目标失误，就会“失之毫厘，谬之千里”。因此，领导者在实施控制过程中一方面要认真确定目标，另一方面要不断考核目标，发现问题，立即纠正。
（2）标准不恰当
在控制目标的基础上，确定的控制标准必须恰当准确，否则，就会影响有效控制。如果该控制的不控制，该定质的标准定了量，标准或高或低，就难以保证控制目标的实现。
（3）控制不合理
在控制标准被确定的同时，控制的规章制度也相伴而生。作为行为规范的规章制度，要宽严适度，既要适宜合理，又易于成员接受。松软的制度会带来散漫的行为；过度的控制又会引起反抗，损伤组织成员的积极性。
（4）执行不坚决
有些下属视上级命令为儿戏，我行我素，或者情绪消极，或者工作对抗。这种现象多是情感因素造成的背离行为所致，是一种不忠诚组织的做法。对此种障碍应采取必要的措施或批评教育，以制度约束，甚至组织撤换。领导者对此种情况不能手软，手软就等于放弃了原则，失去了控制权。
（5）领导者自身素质
领导者自身素质包括文化水平、道德修养、领导能力等，这些现象反映了领导者自身的素质状况，是控制过程中产生各种障碍的根源。领导者自身的障碍多，控制中必然不能公平、正派。因此，提高领导者的控制全局能力，最根本的在于提高领导者的素质修养。
数十年来，IBM的研究员实现了一个又一个技术上的突破，获得了一项又一项的专利。如果一个研究员的创新成果得不到本部门的支持，他可以跨部门寻求用武之地。大多数公司都愿以重金聘请IBM的研究员，但是真正为了钱而辞职的人绝无仅有，因为IBM的研究员在公司备受尊重，行动自由，研究项目的资金充足。如IBM的个人型电脑部就是一个成功的例子。1980年，由电脑专家菲利普·艾斯特里奇为首的特别工作小组组成了一个由总部提供2000万美元的风险资本而不受总部领导的独立性风险企业。该内部企业仅用9个月的时间就研制出一种使得整个行业大为改观的新型的个人型电脑，很快便占领了10%的市场份额。究其成功的原因，乃是研究人员享有充分的自由。
由此可见，创造不是一个神秘的过程，它是可以控制的。创造性才能的发挥受到各种人为环境因素的影响，在这个意义上，创造是可以营造的，是可以控制的。当今企业界流行这样一句话：“老板的胸襟有多大，企业便有多大。”由此类推，领导者的胸襟有多大，给他人营造的思维空间便有多大，团队的绩效也就有多大。
