忧患意识、“冬天意志”的道理谁都懂，但竟然有人在当今这个时代还这样实践，就不好理解了。这种不理解才是真正的不理解：一说起来道理都懂，一行动起来，便什么都不按道理行事。因此，骨子里承载着古代理想人格的人是可怕的。清朝有个这样可怕的人，叫曾国藩。国外也有，名叫巴顿。他们事功卓著，却有一种人格上的深沉，独独地散发着远古的光辉，当然也不为流俗所理解……虽然任正非是一介商人或企业家，但他还有点别的东西让我们觉得既陌生，却又熟悉。
熟悉的是其中的文化心理，“天下兴亡，匹夫有责”毕竟深藏在中国人的心里；陌生的是现实—“没什么别没钱，有什么别有病”的犬儒心态—对这种文化心理的淡漠。对于华为，仁者见仁，智者见智。好斗者看到了狼，爱钱的人看到了财富……但是只有感受到了任正非的“冬天意志”，才可以说华为对你是有意义的，是可以学习、借鉴的，否则光是华为不上市、任正非如此低调等就会让你觉得华为很怪。这也是如果单独看华为的某件事，不管你是深表认同还是格外排斥，总会觉得华为很奇怪，总会觉得它是一个谜的原因。如果没有意识到深藏在任正非心中的“冬天意志”，华为的事情曝光的越多，我们对华为就越觉得难以理解，越觉得神秘。你会发现它的语言用词是怪异的、不合时宜的：“不让雷锋穿破袜子”，“在思想上艰苦奋斗”，“集体大辞职”，“自我批判”，“小建议大奖励、大建议只鼓励”，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出来的就是圣人”……不仅语言用词是怪异的，事件、活动也是怪异的：集体大辞职，大合唱，中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干……
其实，怪异不可怕，难在坚持，难在一如既往的“怪”。任正非打造华为这个平台，是他的“冬天意志”的作用，是其在实践中的渗透。因此所有的事一放在华为公司这个背景下，就显得自然而然、恰如其分，并且卓有成效。对华为人而言，外人觉得怪的东西他们一点儿都不觉得神秘，这是完全可以理解的。当你身处的环境真正地崇尚“天下兴亡，匹夫有责”—当然任正非不见得会这样去表述，他一般会这样说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”—你怎么会觉得怪？你自然而然地就会充满忧患意识，这是不用学就可以掌握的东西。
所有的怪异都是这么产生的—一般人即使“知道了”也不去做，不仅不去做，看到有别人做了，反而会认为做了的人不可思议，不合潮流。任正非的最大谜团在于，他去做了，并取得了成功。虽然因为他的成功，别人不再“计较”他的怪，却仍看不到“怪”的真谛。“不让雷锋穿破袜子”，这不只是一个比喻性的说法而已，这是一个行为原则。这种事在华为尤其是早期的华为比比皆是。“先生产，后生活”，它的实质至今仍在华为蔓延，最近的说法叫做“以客户为中心，以奋斗者为本”。“以奋斗者为本”是一种与“以员工为本”相冲突的原则，也与“以股东为本”不一致。但这些或许都不重要，重要的是每一个华为人都应该且必须艰苦奋斗，否则只好离开华为。当然如果你不离开华为也没人赶你走，但是，你会觉得很别扭。
“冬天意志”的潜在冲动
《华为人报》在1993年正式创办后没多久，就受到了公司市场人员和客户的好评，这让我们十分自豪。当时公司的销售人员少，产品销售的地方也不多。所以当客户还没有见过华为人、还没有用过华为的产品时，他们就通过《华为人报》得知了华为是一家不错的公司，华为的做法、文化很有特点和活力；而当销售人员第一次拜访客户时，他们的第一个话题很可能就是从《华为人报》说起。我还记得，当年那些第一代的办事处主任（现在早已纷纷成为华为的副总裁，不少已经离开华为出去创业了）回到公司总部后，连连说我们的报纸办得好，客户很爱看，接着又拿出一沓名单，叫我们从下期起，也给这些人寄报纸。《华为人报》编辑部的办公室，一度也成了客户指定要来看看的参观点。回想起来，那时我们的效率的确很高。我们都没有办报的经验，也不是很懂市场和宣传，不曾想，在华为这家企业办了一份内部刊物，就有这么好的反应。
《华为人报》只是华为的一个小小分支部门，但是客户面对它，就是面对整家公司。整体性是机器的一个不是属性的属性。现在说起它来，是因为华为公司毕竟不是任正非个人的事！如果企业家是一架先进、可靠的机器，而企业这个组织却不能成为机器，那么后果要么是企业家机器累得提前折旧掉，要么是大量设置监工、包头，拿着扳手、起子和榔头，整天晃悠着，去敲打我们这些螺丝钉。无论哪种情况，企业家机器都没能完成其任务。而这并不是我们所知道的竞争机器任正非。
企业家机器必须有相配的企业机器，才能最好地发挥其功能。这一点，任正非做得格外成功。
或许有人会问：深藏在一个人心中的“冬天意志”有什么用？它看不见、摸不着、闻不到、听不见，真有那么玄乎吗？难道我们需要从任正非和华为那里学习、掌握的不应该是一些可操作的结论吗？直接告诉我们华为成功的十大经验吧，别老说什么机器、内核。
我的回答是，倘若一个人没有这种“冬天意志”或类似的东西，我们就很难学到什么。因为学习，归根结底是掌握一种个体性的对待外部世界的应对和处理能力，是个体主动性的提升，而操作性则是一种外在的东西，很难内化为意识。没有意识，就没有主动性，就不能对始终变幻莫测的现实，作出源源不断的正确判断并根据判断采取适宜的行动。
任正非非常深刻地想把他自身的内涵，植入到华为这个组织之中。他拼命打造这个组织的方方面面，就是这种想法的持续表现。也正因为如此，我们看到他在接班人这个课题上，总是显得犹犹豫豫和反反复复，叫人难以捉摸。这和他一贯的实事求是的思想作风、雷厉风行的工作作风是不太吻合的。2009年以来，关于他的儿女进入华为最高管理层的传闻越来越多，难道是家族经营的魅力太大了，连我们由衷钦佩的竞争机器任正非都难以抵挡、难以完全拒绝它的诱惑？又或许，他这样做只是一个无奈之举，因为难以从别的高层管理人员中发现领袖级人物？
这个问题一旦提及就让人感觉很严重，看起来，我们似乎必须从这个角度去重新梳理前文的观点了。
但静下来想，又何必呢？其一，接班人的话题不管在哪里从来都是非常敏感的，这其中的瓜葛和真实性旁人又如何能够得知？到目前为止，我们还是应该相信任正非的判断力。其二，我之所以写任正非、写华为，是为了沉淀、物化那些受到启发的灵感和新知，是为了学习并让自己得以提升，并非像媒体一样只是关注那些可能成为焦点的事情。何况，本书如果有受益人，那基本上也不会是华为，而是那些希望创造出世界级企业的人。华为的未来就交给任正非选定的接班人吧！不管是谁，让他去焦头烂额吧。作为旁观者、学习者的我们，只要从任正非已经带给我们的启示中得到教益就足矣。
那么，为什么我们要说“深藏在任正非心中的冬天意志”，而不说华为的“冬天意志”呢？
因为集体无意识。这种“冬天意志”就是任正非个人的特质，没有人能够真正认清、弄懂，只有他自己把它“玩”得炉火纯青。而华为作为一个企业组织，本身还不具备这种意识和能力。意识是需要人格这个载体的，这也是企业家机器终究难以完全转变为企业机器的原因，或者说是企业机器即使建立了终究也难以和企业家机器相抗衡的原因。当然这里存在一定的逻辑矛盾，难以完全消解掉。其解决措施是：企业家机器必须有相配的企业机器，才能最好地发挥其功能，如果企业不能成为机器，企业家必须首先将其打造成具有机器性的组织。
任正非深知这一点，因此，在他的“冬天意志”里也包含如何把个人的能力转化为组织的能力的冲动和愿望。这是任正非很早就在做的。《华为基本法》的第六章专门讲接班人，其中讲到《华为基本法》的“目的之一是培养领袖”。10年过去了，新的领袖没有出现，但是华为作为一个组织，在任正非的强势领导下，已经渐渐沾染了一点任正非的“色彩”。然而我们还不能确定华为可以像任正非那样，连续不断地制造所需要的东西。这表现为离开了任正非的表述和领导，华为任何一位高级领导的言论和行为都不足以产生完美的效果。
任正非的言与行是高度一致的。不认识到这一点，就会以为，他只不过是写了几篇轰动的文章又装神弄鬼故意低调的企业家。思想与行为，在他那里是一致的，“冬天意志”已经融入了他的人格之中，超出了能力、见识的范畴，具有坚实的力量。“冬天意志”是竞争机器的内核，使任正非能够从容地统驭一切，创造、生产一家企业从小到大再到向世界级企业发展所需的一切。
何以如此？我们说，一种深植于内心的本能性的意识一定是在生存中获得的。任正非已经获得了这种本能性的意识，“冬天意志”于他亦是一种本能了。
《我的父亲母亲》是一篇感人肺腑的文章，通篇看下来，它其实是一种控诉：老老实实的中国人在自己的土地上为什么活得这么艰难呢？这种控诉如此深刻，以至于看不到任何怨气和消极情绪。任正非养成了这样一个习惯：始终不那么乐观地看待发生在这个国家的表面的热闹，包括自身的表面的热闹，但也始终不抱怨，而是靠自己的能力化解，以市场为领地并以之为没有退路的退路。残酷而无奈的现实激发了他要老老实实、认认真真地办公司，与此同时还要活下去并且不意气用事去做先烈、非成功不可的叛逆和不服气之心。
