6、信息披露。信息披露不仅影响公司上层对公司经营的认知程度，而且影响债权人对公司的了解程度，从而影响到对公司的监督及参与程度，可以说是公司治理的决定性因素之一，有效的公司治理需要进行一定的信息披露。作为一家合资企业，三星公司在这方面进行了一定的披露。比如，公司把每年的销售及生产量写在宣传板上，告知员工。在每天早上正式上班前的10分钟“朝会”上公布公司的好人好事，介绍公司的产品，透露公司的业绩及所面临的困难、可预见的重大风险等。公司的组织结构也在公司内部甚至外部进行必要的公布。公司还定期向母公司上报财务报表，向天津开发区税务局、统计局等有关部门上报公司销售额等事项。但是，这些信息披露并不包括董事长、董事。经理等人员的详细情况及报酬、公司治理原则等深层信息。而且，所公布的信息也只是在某一个范围。
天津三星电子有限公司组织结构图：
全球化策略
虽然，三星会长李健熙曾经讲过要在最突出的地方集中投资，集中经营。但是，三星仍然是一个保持多元化经营发展的公司。三星如何解决这两点之间的关系。
相对而言，三星电子现在的规模已经比以前减少了两倍到三倍，缩到原来的三分之一，目前三星也是在不断调整，对没有信心，没有前途，没有发展领域的进行淘汰。李亨道认为：“三星的事业领域现在重点发展的就是信息、通讯产业和金融产业这几方面。除了这些是要培育的世界第一的事业领域之外，其他的虽说不是世界第一，目前还有另外一些创造利润的公司，我们以后也要对它们进行调整。还有一些事业领域，他们虽然不能给公司创造利润，但目前还允许其发展，例如医院、高尔夫球场包括一些饭店，这些领域虽然没有赢利，但它在提高国民的文化水平，使国民享受更高的文化娱乐方面发挥了作用。因为我们作为企业，应该对社会有所回报，所以在今后一段较长的时间内允许它们的存在。举个最近发生的例子，目前韩国正在举行世界杯，所使用的草坪都是非常特殊的草坪，这些草坪的管理都是我们三星内部的专家负责的管理，这些不创造利润但对社会是一种贡献。”
与经销商相处的哲学——不惜重金打造完美供应链
在三星电子的未来蓝图中，“通过最佳的供应链和简洁快速的决策过程达到最佳的经营效率。”已经成为一项重要任务。
价值创造不仅仅是推出尖端的产品和解决方案。三星电子正在系统、全面地采取一些最优的做法和信息技术，用于供应链上各个环节的协作与增值。
供应链管理的关键就是在合适的时间、合适的地点、以合适的价格提供产品。这是一个战略，他要求把合作伙伴、供应商和顾客进行完美的整合，以实现最佳业绩。
三星的做法是：用一个APS方案升级三星的全球性ERP系统，使之能够为其分布于全球各地的32个生产点和49个销售点进行一周一次的需求预测、资源管理和生产规划。三星还依靠一些先进的技术手段以加速对合作伙伴、供应商和顾客的整合过程。对于合作伙伴，三星采取了一种合作性的产品交易办法，即：建立一个协作性的合作框架，以降低成本、鼓励创新并缩短进入市场的时间。对于供应商，三星正开始采用一种供应商的人际管理方法，从而创造、执行和维持全球性的资源战略，建立双赢关系。而对于顾客，三星采用一种顾客人际管理办法，使其在提高价值的同时培养顾客的忠诚度。
据说，2001年，三星电子副会长兼CEO尹钟龙见到“三星电子将超过索尼”的报道之后，向相关人员下达死令：“不要做刺激索尼的发言”。甚至，当会见索尼经营班子时，还让发表错误发言的那位干部向他们赔礼道歉。事实上，竟然互为竞争对手，三星仍在很多方面与索尼合作，这是三星电子处理同其它企业伙伴关系与合作关系的一例。
忠诚的分销商也是三星电子在中国取得成功的关键。三星代理商的利润空间几乎是其他品牌代理商的两倍，原因是三星的价格比诺基亚平均高出60%。代理商一旦被发现擅自降价倾销，其代理资格就会被取消。高价位为三星手机营造出一个高品质形象，从而促进了销售。
三星在中国还采取了另外高明的一招，使用ＰＳＩ（Ｐｕｒｃｈａｓｅ Ｓａｌｅｓ Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ）的管理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如，一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。ＰＳＩ在管理上的科学性还表现在销售目标的预定上。大公司做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后再返回来定目标，有很多潜力是发掘不出来的，很多问题也不易发现。在三星，一切以ＰＳＩ管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区，沈阳下月应投放多少，长春应投放多少，以前总代理是跟着感觉走。现在，则是一目了然。
团结就是力量——员工：最大的威胁与资产
另外人才也是很重要的，人才是企业最核心的力量，所以把公司要拥有第一的，最优质的人才作为一个重要的企业课题。三星这种“人才第一”的理念非常的深入人心，是三星一个重要的企业文化。一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的一个专家或者是中层干部或者是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆的下放到每一个人的手中。三星认为，培养人才固然很重要，但是把这种权限转让给人才更加重要。三星的体制就是所谓的专门经营人的体制，就是把企业的经营权限向这些专家大胆的下放。三星中国会长李亨道曾说过：“我在任期间经常不用上报任何人、任何部门就可以决定公司几十亿美元的投资项目。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。”
每个人都是老板——寻找取代金钱的激励方式
在韩国，对三星公司的员工有一种称呼叫‘三星人’，这种叫法是独一无二的，其他公司的员工就没有被称作‘什么什么人’的，而这种称呼正体现了三星一种独特的企业管理思想。
三星电子中国也同样沿袭了三星公司这种独特的管理思想。在激励上，三星非常强调责任心。
三星的激励之道
在一个企业中，每个人也都有自己的角色，或者是员工，或者是主管，或者是高级经理，是什么支撑他们尽职尽责，加班加点的的工作呢？通常认为答案是工资、奖金和福利。 而在三星，从前台到高级经理，每个人拿的都是年薪，也就是所有员工每年拿的都是一个固定数字的薪酬，没有加班费也没有奖金，而年薪的等级和数量是一年考评一次，调整一次。
那么，靠什么方法让员工不偷懒，让他们兢兢业业的做好自己的工作呢？ 三星的答案是：源动力来自责任心。
拿加班费来说，很多企业付加班费，但是他们无法杜绝员工拖延工作时间和进度来领取加班费这样的问题。而三星S员工加班完全靠自觉，他自己的工作没有做完，责任感会激发他加班完成工作，而没有加班费的刺激，员工也就会尽量提高工作效率而不会养成拖延时间的习惯。”
如何培养员工的责任感呢？ 三星的答案是“信任”。一旦出现了一些“责任心不强”的员工，三星也不会立即解聘他，而是主要通过教育劝导来使他改正。在三星，部门经理的权力很大，而三星也正是通过这种授权来代替金钱激励的。三星的一位HR经理认为“如果你这次做好了一件事情，成功的完成了一个项目，那么在以后的工作中就会拥有更多的自主权。通过这样的激励方式，每一层次的员工都能感受到这种‘被信任’的感觉，也就会激发出更多的责任感，更努力的做好自己的工作。”
当然，要培养一群人的责任感，还取决于这些人原本的性格特点。因此，三星在入选拔新人时就注意严格把握这一点。三星在HR上有一个“三个匹配”的考察工作。所谓的“三个匹配”是指：第一，应聘者的性格是否与三星的企业文化相匹配，即他是否认同三星的企业文化和行为习惯；第二，应聘者的个性是否与所招聘的岗位相匹配；第三，应聘者的性格特点是否与他的直接上司相匹配。
第一个“匹配”，HR部门重点要考察的是这个人是否是一个有责任心的人，因为责任心是三星核心的价值观，只有认同这样的理念，新加入公司的员工才能够很快融入到企业中。第二个“匹配”，HR部门的出发点是：很多人虽然学习的是某个专业，但他的性格特点并不一定适合做那项工作，而只有让一个人做最适合他的工作才会做出最好的成绩。比如他认为，一个性格比较活跃的人就并不太适合软件开发的工作，因此如果是这类职位招聘，他就倾向于选择那些性格比较沉稳的人；第三个“匹配”，HR部门的出发点是，如果上司与下属的性格比较相象，那么在在工作中就比较难以配合，容易发生摩擦，也不易于管理。所以如果业务经理的性格比较保守，他就会推荐那些思想比较开放和活跃的应聘者，反之亦然。他认为上司与下属之间的性格互补能够形成工作上的合作与互补。
三星HR访谈
问：通常您是如何判断一个应聘者是否是一个有责任心的人呢？
三星HR：其实判断一个人的性格特点可能从我给他打电话时就开始了，他接电话时的语气就能反映一个人的情绪和性格；还有他面试时的肢体语言，面试迟到时的解释，包括对前台的态度等等，都能看出一个人的性格。因为一个人是否有责任心不仅表现在一个方面，而是体现在许多细节上。比如我在打电话通知某人来公司面试的时候，从他应答的细节就可以看出此人的责任心。如果他仍然在原公司供职，而我通知他面试时间的时候，他表示手头有工作，希望更改面试时间，那么这个人基本上就是一个比较有责任心的人，因为在他即使马上要辞去原来工作的时候，仍然秉持对工作认真负责的态度。
问：您认为企业的人力资源部门是否应该在人员的聘用、考核和使用问题上占据主导权？
三星HR：在这个问题上，我不赞同企业的人力资源经理在企业用人方面占据主导地位，尤其是在一些员工规模很大的企业中。因为在一个企业中，最了解员工工作状况和相关职位需求的只能是这个部门的业务经理，人力资源经理不可能了解每一个部门的员工。而人力资源部门应当利用自己的优势帮助业务经理做判断和甄别，也就是我前面提到的“三个匹配”原则，而最终的决策权应该交给相关的业务经理。
问：您认为在这种强调责任感的企业中上司与下属应该是一种什么样的关系呢？
三星HR：在管理中，有两种不同的管理思想，即上司到底扮演下属的领导者还是支持者。我个人认为，上司的任务是决策，而不是去完成每一项具体的工作。上司应该激励下属的成就感，比如在三星SDS，在工作中当遇到一些新问题的时候，上司不是直接告诉下属要怎么解决问题，而是先问下属，他们解决这个问题的方案和途径有哪些，然后会让他选择一个最好的方案并说出理由，然后上司再给予这个方案以补充，这样就是给下属支持，让他们得到成就感，而他们对自己提出的方案在工作中自然富有责任感。
问：每个员工由于家庭或者个人的原因都会产生情绪的波动，如何避免员工将个人的情绪带到工作中来呢？
