引入国际标准
当韩国经历经济困难时期时，情势急转直下，人们开始关注国际标准和管理而不是“韩国式”的管理。为了出售一家企业或者吸引更多的国外投资，韩国公司不得不以外国投资者可以理解的方式保持财务记录，并且按照他们的标准建立管理策略。
在引进国际标准方面，三星公司在4个方面走在了前面。首先，集团保证满足所有持股人的利益，而不是单方面保护所有者的权益。
第二，对管理体系动大手术。为了提高管理的透明度和可记帐性，三星公司增加了外邀董事的比例。1997年没有一位外邀董事，但是今年已经有50位外邀董事，占整个董事团的33%。而且这个数字明年还会继续增加。此外，公司成立了一个由外邀董事担任主席的审计委员会以保证审计的独立性。
第三，提高会计管理的透明度。三星公司在国内和国外子公司都引入了高度可靠的SAP系统－－它的标准化会计处理技术提供近乎对管理信息同时的访问。
最后，三星公司引入了有益的人力资源管理系统。一个新创制的年度薪金合同、优先认股权和收益分成系统可以根据不同的需求对员工进行奖励。为吸引高素质人才，还引入了签约奖金系统。
集中推进“种子、苗木、果树”事业
三星电子于1997年3月为了事业结构重组，把事业分成四类，制定了对策。
能够在5010年后结出发展成果的下一代事业归类为“种子”事业。就是从现在起找到其种子后，果断地投入技术、资金和人力，打好基础的事业。
苗木事业是指虽然不可能现在就实现大利润，但今后可发展成为果树的事业。
是属于被判断为需要加强技术开发、产品化力度和营销力度，抢先占领市场的事业。
“果树”事业是目前推动会社发展的事业。
被指定为加强现有的优点，发展成为坚定不移的一流企业的事业。
已经停止成长，很难期待结果，而应该果断清理的事业分类为“枯木”事业。
在这时，三星把移动通信系统网络非存储器事业等选定为种子事业，把数码电视机、掌上电脑（PDA）、TFT-LCD（超薄膜液晶显示器）选定为苗木事业。
同时把大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等定为果树事业。
案例微观：天津三星电子管理模式
天津三星电子有限公司，成立于1993年4月，投资双方分别为，韩方为韩国三星集团，中方为天津通讯广播公司。经营范围主要是生产录像机、DVD、VSS及其他声像类电子产品，年设计生产能力120万台，投资规模为9480万美元，现有员工1200名。
天津三星电子有限公司的厂房占地面积1万多平方米。现有二条组装线和一条PC组线。1993年落户天津市区，1994年搬至天津开发区，主要是看中这里良好的投资环境。该公司产品以内销为主，1996年由于受到VCD市场的冲击，录像机生产一度萎缩，公司出现亏损。1998年公司调整销售战略，变内销为外销，产品100％出口国外市场，主要是欧美市场，小部分出口到南美，开始扭亏为盈。1999年完成工业总产值44．2亿元，新增产值35．8亿元；实现利润4500万元，比1998年增长4.24倍，盈利大幅增长，成为天津开发区排名前十位的利税大户。2000年继续保持盈利的良好势头。
在股权结构上，天津三星电子公司属于有限责任公司，初始资本为5000万美元，中韩双方各占50％，双方持股各占50％。1996年由于录像机市场萎缩，公司开始出现亏损，为避免损失中方于1997年撤掉了大部分投资。时至今日，股权结构发生了根本性的变化，由最初的均衡状态滑向一边倒的态势。目前韩方出资额占到90．5％，中方仅占9．5％，韩方占有绝对优势。
在公司治理结构上，天津三星电子有限公司实行董事会领导下的总经理负责制。董事会执掌公司最终的决策权。董事会由7～9人组成。中韩双方在董事会中的董事人数取决于公司的股权结构。最初，由于双方持股额相同，中韩双方董事人数相等。但由于后来的股权结构的变化，从而导致中韩双方董事人数比例的较大变化，目前韩方三星集团在董事会中占有绝对优势。公司有20％—30％的外部董事（来自母公司或母公司驻中国总部的董事，他们只是参与董事会议和公司重大决策的讨论，一般不在三星电子公司任职）。
由于天津三星电子有限公司属于有限责任公司，员工甚至中方经理都不持股，韩方经理也只是持有母公司的股份，这样，三星电子公司的股东实际上只有两个大股东，一个是中方投资公司天津通讯广播公司，另一个是韩方投资公司三星集团，由这两个大股东组成的股东会产生董事会。名义上董事长由董事会选举产生，总经理由董事会任命，而实际上，董事会、董事长以及总经理都是双方合资时就已确定好的，董事长只是要得到董事会的认可，相应地总经理也要得到董事长的认可。董事长与总经理由中韩双方人员分兼，中方人员任董事长，韩方人员任总经理。董事长的职责是负责召集董事会议。董事长在公司一般不出任任何行政职务，只是作为中方母公司的代表负责有关合资事宜。总经理由韩方人员担任，副总经理由中方母公司委派人员担任。委派人员由中方母公司即天津通讯广播公司提名，经上级主管局电子仪表局审查批准，正式下文。总经理、副总经理以下设各个主管部门。主管部门的经理由总经理任命。对各部的具体管理中韩双方各有分工。中方分管人事、总务等，韩方负责财务部门和技术部门。
在治理机制上，天津三星电子有限公司的管理重点包括激励机制、制约机制、利害相关者治理机制、经理聘选机制及信息披露等。
（1）激励机制。三星电子对经理人员的激励是比较充分的，做出成绩，给予奖励。总经理的待遇相对较高，副总经理的工资相对较低，一个主要的原因是中方经理人员的工资要进行二次分配，其依据就是劳动部下发的《关于对中外合资（合作）企业经营企业中方高级管理人员工资待遇管理意见》以及天津市下发的始资企业中方高级管理人员年薪收入管理办法》。二次分配后副总经理只能拿到比母公司同等级别的人员稍高一点的工资，与外方经理人员工资相比，差距较大。
三星公司对员工也有一套激励机制。公司十分重视人才，因此首先注重对优秀人才，尤其是技术人才的奖励。公司给予专业技术人员以较优厚的待遇，从生活上关心照顾他们，工作中鼓励他们不断发现问题，思考问题，敢于大胆创新，力争使自己的产品质量超过韩国本部的产品。公司每月设立“提案奖”，对优秀的提案者和执行者，在每月的例会上由总经理给他们发奖。获奖次数多的员工还会获得提升、国外培训等机会。
（2）制约机制。三星电子建立了明确的董事。经理人员的业绩评价制度。外方经理人员与中方经理人员各自有不同的业绩评价标准。公司对总经理进行业绩评价的主要依据包括利润率、企业成长性和员工满意度。总经理、副总经理主要受到来自母公司的制约，比如母公司可以采取人事任命、财务审计及监控财务的手段施加影响；其次是来自董事会的制约，但相对较弱。这是因为韩方董事占有绝对优势，而他们在公司里的职务都低于总经理，总经理可以说服他们。这样，即使是投票，也能保证总经理处于优势。相比之下，董事长的作用就比较脆弱，由于中方董事人数过少，即使是董事长说服这些人与之共谋，在投票时也只能是处于劣势。这样公司的决策权和最后的决定权实际上也就是操纵在总经理手中。在公司内部，总经理的权利比较大，这还与韩国的传统文化有关系，下级必须绝对服从上级，即使是错的也别无选择。这种文化与中国传统文化有相通之处，易于为中国员工所接受。这样一来就削弱了业已建立的制约机制。
（3）利害相关者的治理。利害相关者是一个外延十分广泛的概念，这里主要涉及雇员、顾客、债权人及所在社区。公司对雇员的治理体现在奖罚上。前述激励机制中已涉及奖励部分，此处省略。有奖必有罚。公司对表现不好、技术水平较低的员工采取两种制约手段。一是工资上与好的员工拉开档次。二是从雇用关系上加以制约。公司与员工的用工合同一年一签，年终总体考核员工，不合格的不再续聘。这样使员工人人都有危机感，从而努力干好工作。反过来，股东员工对公司的治理就比较脆弱。由于公司属于有限责任公司，不上市，员工也不持股，员工治理的两种有效手段“用手投票”和“用脚投票”在这里都发挥不了作用。员工也不可能参加或列席董事会。
员工对公司的治理程度偏低，仅仅是给公司提提建议，总经理接受了，还能体现一定的治理功能，要是总经理不接受，所提建议就变得毫无意义。当然，在三星公司，无论是员工提建议，还是总经理接受员工的态度，都是比较乐观的。对员工而言，提建议是一次可能得到奖励的机会。对公司而言，多听建议对公司终究也是有益的。三星公司总经理办公室的门上就写着“OPEN DOOR”，表示员工有事可以随时找总经理，总经理乐意与职工交换意见。公司还设有“小人事委员会”，由工会、人事部组成，员工有什么问题随时可以找这个委员会。还有一个比较特殊的情况是，公司还没有职工代表大会，通常每个部门都有一个代表，总经理直接听取员工意见。总经理对职代会提出的意见都要有个认真的答复。
4、服务管理。三星电子产品专门有一个技术服务中心，负责在大陆市场的售前和售后服务业务。三星服务充分体现“三心”，即“称心、舒心、放心”，以“亲切、快捷、准确”的工作作风，为用户提供完善的服务保障。顾客反馈的意见和建议公司十分重视，并形成对经理人员的制约。比如，该公司对维修中心的管理就体现了这一点。到目前为止，三星电子在我国设立了近300家维修中心。公司对维修中心分区域进行集中管理，每过一段时间，由管理人员对每个服务中心进行业务评估，凡是达不到三星服务要求的维修中心，一律取消其授权资格。公司已淘汰了数十家维修中心，从而在服务最重要环节上保证了服务质量。
5、经理聘选机制。前述总经理、副总经理选聘实际上是一种中韩双方母公司的选派行为，可以理解为是一种母公司的制度安排，但性质是不一样的。韩方总经理的选聘完全是一种企业行为，而中方母公司的选派则带有较浓的行政色彩，基本上是主管企业的领导拍板定人。部门经理则完全由总经理任命。公司建立之初，部门经理多由韩方人员担任。但随着事业的发展，本地化程度在逐步加大，许多部门经理开始改由中方人员担任。公司通过从人才市场聘任或从内部优秀员工提拔的方式任命部门经理。选用中方人员担任经理有几点好处：一是中方人员熟悉当地的法律法规和文化；二是中方人员有相当的业务关系，办事方便；三是部门经理与员工接触较多，在语言上容易沟通；四是聘用当地人员费用较低。正由于这些方面的原因，三星公司雇用了大量的本地人，在高层管理者中，中国人所占的比重已达到60％以上。
