供应链的整合与重组
IBM公司的线形磁带开放式（Linear Tape Open，LTO）存储设备是IBM公司于2000年成功开发的代表计算机存储系统行业最新技术的高科技产品。为了把新产品以最快的速度、最可靠的质量和最具竞争力的性能价格比推向市场，IBM公司在LTO存储设备的制造供应链的设计方面充分运用了全球资源战略的理论（Global Sourcing Strategy），体现了以成本为导向，以产品质量和可靠性为根本的设计思想。
设计与结构
IBM公司作为全球企业界的一个成功典范，在整合供应链管理、提高供应链的运营效率方面拥有许多宝贵的实践经验。
LTO存储设备的主要核心技术集中在晶圆片、磁头、磁头组和驱动器4个制造环节。IBM在设计产品的整个制造流程的供应链结构时，自己仅仅保留了这几个环节的制造业务及整机装配业务，而将其他零部件的生产全部外包给美国、日本等其他国家的供应链合作伙伴。为了降低制造成本和充分利用IBM各子公司的专业优势，IBM将保留下来的制造业务分别交给IBM位于全球各地的各个子公司进行生产。这些具有上下工序关系的业务以几个IBM子公司为主体形成了一个复杂的多级供应链网络。
IBM在自制业务的供应链设计上，不仅考虑了成本因素，也相应结合各工厂的技术和业务专长：德国工厂和新加坡工厂分别是IBM公司的计算机硬盘磁头晶圆片和驱动器的生产基地，最适合承担生产技术相类似的LTO设备的晶圆片和驱动器制造业务；亚洲工厂的低成本优势吸引了技术含量相对较低的磁头制造和磁头组的装配业务；由于LTO存储设备的主要客户都位于美国，整机的最后装配被安排在最靠近客户的美国图森工厂（Tuscon）。为了跟踪产品的制造工艺和产品质量，推进产品的更新换代，IBM在硅谷的研发基地保留了一条几乎完整的生产线维持少量的生产，其产量仅占总量的5％。
通过将非核心业务外包，LTO项目原本繁杂的制造业务大大减少，成功地使非核心业务的管理模式实现“横向一体化”。同时，公司在核心业务上的纵向发展，强化了公司的核心竞争力，为产品的技术领先提供了保证。
供应链计划体系
为了提高供应链的反应速度，减少供应链中各级子公司的库存浪费，IBM公司在组织结构上设置了专门的运营经理岗位，负责整个项目的供应链运营管理。
运营经理的主要职能有：
·平衡各级子公司之间的产能和需求，保持各公司生产线稳定均衡的运作；
·统一协调安排各级子公司的生产、出货计划；
·进行成本分析，以竞争对手为标杆（Benchmarking），为供应链
成员制订库存成本和成品率目标；
·新产品开发的协调。
LTO存储设备制造项目的计划系统分为三层：第一层是每年调整一次的战略层计划，该计划基于市场与技术发展趋势，决策产品更新换代以及未来两年发展方向的重大问题；第二层是供应链管理层面的计划，即由运营经理按期更新（一般每月一次）的供应链上各级子公司的生产、出货计划以及采购需求预测，其特征是反映市场需求，向供应链各环节下达库存储备目标，有计划地制作需要各制造单位提供产能、库存、损耗率、提前期等具体参数；第三层是供应链成员的具体运作计划，各制造单位根据运营经理的计划指令制订出各自的具体采购需求计划、每日生产计划和成品出货计划等。
采购和供应商管理
1、集中采购
作为一个庞大的跨国企业，IBM每年的外购物料的总量是惊人的。为了避免各子公司重复设置采购部门，公司采取集中采购方式取得规模优势，以增加采购议价的能力。公司有统一的采购部门——全球采购中心，在其之下又按区域设置了区域采购中心，主要负责开发、管理外部供应商和日常的采购管理工作。
2、精选少数
供应商在新产品开发阶段，IBM的研发人员会和采购部门共同开发供应商。精选少数供应商，着眼于建立长期合作伙伴关系的准时采购（Just On Time，简称JOT）策略是开发供应商的过程中的重要原则。基本上，LTO设备所有的物料都只有唯一的供应商。
精选少数供应商的策略有以下益处：
·帮助供应商实现规模的经济性，降低供应商的生产成本，进而在保证供应商利益的前提下降低IBM的采购成本。
·与供应商建立起来的战略合作伙伴关系可以帮助双方简化签订供应合同的手续，减少询盘、报盘的反复工作，降低交易成本。
·供应链的伙伴关系还可以使得同步化供应链计划成为可能。在LTO设备的制造过程中，IBM的全球采购中心定期把由运营经理发出的供应链上游的需求预测发给供应商，以作为供应商提前调整原料采购和准备生产的依据，然后供应商再根据IBM各需求单位的采购订单安排具体的供应计划，这样大大缩短了采购周期。
跨国供应链管理
为了利用世界各地的优势资源，IBM将遍布全球的子公司组成一个庞大而复杂的供应链网络。比如，LTO存储设备的制造业务，其供应链的骨干成员全部都是下属的子公司，相对于那些由众多不同的企业组成的供应链，这样的供应链应该是比较容易协调管理。但是因为各种原因，仍然存在一些难以解决的问题，阻碍着供应链运行效率的提高。
1、优化供应链的整体效用
为了达到供应链的整体效用最优化，整体利益往往会与某些个体的利益产生冲突。亚洲工厂是整个供应链上单位库存成本最低的环节。为了降低成本，运营经理在设计供应链的库存目标时会将整个供应链上所有的缓冲库存（Inventory Buffer）都集中在亚洲工厂，造成该公司出现过多的资金周转等财务费用问题，并因此影响了公司的经营业绩。一方面，为了继续持有该项业务，被管理者只能接受不利的要求。另一方面，为了自己的利益，常常会私下做些小动作，如截停上游供应商的供货，或者在月度盘点前大量出货等等。这些行为都不同程度地损害了供应链的整体利益，往往又很难控制。只有首先保证了供应链成员的利益，大家才会服从统一的管理。因此，如何平衡好供应链整体与个体的利益是供应链管理工作中一个非常关键的问题。
2、供应链成员与职能采购部门的目标冲突
全球集中采购的管理体制有效地利用了全球的优势资源，增加了采购的谈判砝码。但是由于职能采购部门与位于供应链上的需求单位分别归属于不同的部门主管，对应着不同的职责，供需双方在工作中往往因为追求不同的工作目标而发生冲突。
采购部门一般注重于供应商能否及时供货、采购的价钱是否便宜、品质是否有保障等几个要点。但是真正的需求单位则会根据自己的运营情况对供应商在交货期限方面提出更高的要求，一旦供应商的行为损害了自己的利益，则会采取一些有可能破坏供应商关系的手段来维护自己的利益。比如采购部门为了增加谈判的筹码，往往会将最乐观的采购需求预测发给供应商，一旦市场需求突然滑坡，需求单位为了转嫁风险，会不惜破坏与供应商的合作关系取消原来的采购计划，而采购部门为了维持与供应商的良好关系，保证以后的供货不被中断，往往会站在供应商的立场来与需求单位讨价还价。如果双方无法达成一致意见，往往会产生许多无休止的纠纷，最终受损失的还是供应链整体。
3、全球供应链管理过程中的信息沟通问题
供应链权威人士和咨询师们常常形容信息在供应链中代替了库存。供应链成员之间的交流与沟通是建立在互相之间的协作精神和信任机制基础上的活动。在LTO项目里，作为供应链关键成员的各子公司分布在欧洲的德国、亚洲的中国和新加坡以及北美的美国本土。管理人员本土化的政策使得各公司参与供应链管理人员的语言、文化背
景和工作习惯呈现较大的差异。这些不可抗拒的因素降低了供应链成员之间的沟通效率，也增加了供应链的管理难度。
改造跨国供应链
跨国供应链存在许多无法克服的问题，如沟通不便、运输成本高、周期长等。因此，改善供应链的运营效率始终是IBM供应链管理工作的一项重要内容，将跨国供应链进行整合重组则是其中一个战略级的重大措施。
LTO的制造项目经过一年的运作，以运营经理为主的供应链管理者们仔细调查分析了供应链的成本和效率，决定将德国和新加坡工厂的制造业务逐步迁往具有成本优势的中国工厂，通过将目前复杂、多级的供应链改造成为集中而简单的供应链来提高运营效率。供应链的再造活动常常关系到方方面面的因素，特别是供应链成员之间的利益分配问题，除了要考虑技术、成本、人力资源等客观因素外，还要消除供应链各环节对新流程的抵触情绪。因此，改造供应链必然是一个循序渐进的过程。
IBM相信，经过整合后的供应链将具有以下优势：
·因制造费用的减少，大幅降低产品的生产成本；
·降低了运输成本，中国工厂与德国和新加坡工厂之间的运输费用消失；
·提高了供应链的反应速度，由于运输时间缩短了，供应链提前缩短；
·库存得以降低，由于生产集中减少了供应链的缓冲库存，由于运输期的缩短降低了在途库存；
·集中制造使得供应链管理的信息沟通更加便捷。
降低采购成本
IBM采购变革能够成功，关键在于管理结构的确立，流程的协调统一。而系统，只是锦上添花。企业采购往往遇到这些问题：订单不细分，内容过于简单模糊，填单后，采办人员需要花大量时间与需求者沟通，有限的采办人员面对庞杂的需求，没有精力做到采购物资性价比最优。无论是集团公司，还是各地的分公司都重复着同样的局面，每个员工对采购的麻烦都深有体会。IBM公司过去也是用“土办法”采购；员工填单子，领导层审批、投入采购收集箱，采购部定期取单子。企业的管理层会惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞——烦琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量和提高等。非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手。
剖析1美元的成本
路易斯·郭士纳上任伊始便肩负起拯救IBM的重担，陷入谷底的IBM内部正孕育着一场变革。对于低迷之中的IBM，降低成本显得格外重要，但是摆在路易斯·郭士纳和CFO面前的问题是运营成本如何减少，可能降低哪部分成本。
善于改革的路易斯·郭士纳，果断拿起手术刀，切开每1美元的成本，看它到底是如何构成的。经过IBM全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本突显出来。
管理层不得不反思，IBM到底是如何采购的呢？那时，IBM不同的地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器……甚至包装材料，大同小异，采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。
