第四条通道是申诉（Open Door），IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁路易斯·郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行申诉，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用申诉来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者员工认为他的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，员工的申述会得到上级的调查和执行。
③让烦恼有机会表白
IBM的薪金是保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，但没有降薪的情况。如果员工觉得工资实在不能满足自己的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让员工的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留他，而且跟他谈心。
IBM会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有公司执行不力的情况。如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整。
培养女性人才
作为IT业的领头人，IBM在技术和业绩上取得了世人瞩目的成功。IBM连续14年被《上班母亲》杂志评为“上班母亲最好的公司”，对女性员工的尊重和爱护已经成为IBM“蓝色基因”的一部分。
1、健全的培养机制
IBM公司的多元化策略源自一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量”。在IBM公司奉行的“多元化”的政策中，培养女性员工不仅被看成一种道义和责任，更被视为一项公司级的战略任务。
IBM对有潜质的女性员工有一套比较严密而细致的培养机制。每个IBM的女员工在IBM的成长离不开公司的培养机制。作为一家科技型公司，IBM在帮助职业女性发展职场生涯方面有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，首先是第一个层面，资浅的层面；第二个是资深的层面；第三是高级主管的层面。第一阶到第二阶，第二阶到第三阶，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。IBM的女性员工有“导师”制，由有经验的资深员工担任，在每一个成长阶段都对她提出许多中肯的意见，帮助她解除困惑，选择适合自己的职业道路。一些女性员工是学技术的，初进IBM公司，主要也是从事技术方面的工作。但是在工作二、三年之后，根据自己的实际情况，导师开始建议她往管理的路上走。事实证明，这条道路的选择是正确的。
这是比较大的层面，实际上IBM还有非常细的培养计划，好多女性员工选择IBM公司一个重要原因就是看中它对员工的培养。比如说，每年IBM有很好的培训课程，有很周密的培养计划。每一位IBM的员工每年都要制订个人发展计划，包括自己的工作能力、语言和交流能力等等。
2、对女性员工的关爱
实际上，在像IBM这样实力雄厚、人才济济的跨国公司工作，每一位职业女性都承受着较大的工作压力。而女性的角色定位又决定了她在家庭上的付出要比男性多一些，可以说每一位IBM的女员工正努
力在家庭和事业之间寻求着平衡。此时来自公司的关爱显得非常重要。
IBM公司比较有名的一个待遇是：怀孕、生产的女性员工，可以享有三到四年的“育婴假”，在此期间，公司发给基本工资，保障基本待遇。“育婴假”结束以后，这位女员工可以返回工作岗位。IBM公司已经有无数女员工享受了这个“育婴假”。
这些周到的福利待遇实际上在很大程度上稳定了“军心”。IBM的“女性文化”也是比较有特点的。比如说IBM有“女士俱乐部”，定期有一些聚会。
鼓励团队协作
在鳞次栉比的摩天大楼深处，知识工人们已告别IBM机器轰鸣的生产线，西装革履的身上也不再带着机油味，但是他们仍旧在一条无所不在的“流程”生产线上辛勤工作，他们使用的工具被称为——“知识”。
1、知识并不因为分享而减少
在IBM公司中，每一位知识工人的点滴知识，都会源源不断地从世界各地汇集，注入位于IBM中枢的“超级大脑”——绝妙的是，知识并不因为分享而减少，却会因为正确使用而不断增值——“IBM知识仓库”里的“智慧”也正在一刻不停地向世界的各个角落发散，转变成每一位员工脚下不断长高的“知识基石”。这并非发生在未来的美妙科幻场景。IBM的知识管理已不是一项“工作”而是一项“业务”，在企业文化、管理制度和先进IT系统的三重推动下，已然可见蓝色巨人“全球企业大脑”的雏形。
IBM前任CEO路易斯·郭士纳以“大象也能跳舞”作为其畅销回忆录的主题。对于顺利驾驭IBM这个规模、组织庞大的公司成功转型并让其在全球IT市场翩然起舞，路易斯·郭士纳的快意之情溢于书中。而在IBM软件部信息工程师经理的眼中，IBM能翩然起舞的动力中，知识管理的作用不可或缺。
2、充分享受知识管理系统
对于IBM来说，知识管理是整个公司的战略级“核心业务”——而不仅仅是一项管理工作。IBM将以更高、更快地提高员工的工作效率作为IBM实施知识管理的主要目的。公司的知识管理系统被称为E－Work Place（电子工作环境）。
IBM的策略是将知识管理依次分为三个“境界”：协作、内容和应用管理、学习和专家网络，并在这个策略之上开发出不同的应用程序。
在“协作”环境里，即使是在不停移动中的IBM员工，也可以连接进系统中，和其他人进行交流。
如果有一位IBM的经理进入到一个正在进行的项目中，就可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态；能够看到项目中不同的人做了哪些工作；发现出差在外的员工在线，可以及时联系、交流和讨论；可以召开网上会议，讨论项目内容，加强员工互动。这些都是在协作环境中可以体现的内容。
IBM素以迷宫式的“三维”组织架构而闻名于业界。新进入IBM的员工们，时常不容易弄清楚有问题该找哪个部门，又该如何把信息、数据传递给正确的人。这正是IBM知识管理“第二重境界”——内容管理所可以解决的。
在具体应用程序中，员工可以进入系统，然后提交一个“需求”文档（如服务投诉等）。启动任务时，系统会自动按照需求分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并会对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了适时反应能力，形成一种应用环境。
而“企业社区”则服务于专门为某个项目成立的“虚拟团队”。在一个企业以“非静态”——大量项目形式生存的年代里，IBM在世界各地的员工经常会为了新的项目而临时组成一个个的“项目社区”。在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流，是一种完全“虚拟”的团队协作。
IBM的“第三重境界”——“专家网络”，则是透过网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。
例如，如果有一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决，但是他和很多内部专家不认识，就可以发挥这套系统的巨大作用：他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自己工作。不管这位专家在不在线，IBM的销售人员只要在系统里输入关键字，就会把专家的名单调出来，然后前方的销售人员可以通过系统，与专家进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，并且通过评估专家以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标志。
在日常培训部分，IBM的每个员工进入到系统中，系统都会根据员工的角色、职务、等级以及以往的培训经历评估将相应的课程提交给员工。这套系统也与绩效考核紧密挂钩——对员工在某个阶段应该学习什么东西，在某个阶段应该掌握什么程度进行考核。系统都会自动跟踪每位员工每天学习花了多少时间，看了多少内容，在上面投入了多少精力。在这种电子培训（E－Learning）的环境中，知识和技能能够在精密控制中有效地传递。
IBM从自己的知识管理工作中受益匪浅：IBM自己统计的数据表明，4年累计共节约资金57亿美元。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75％的全球范围内的IBM员工都使用即时信息。仅2001一年，43％的员工培训由大约4万个在线的分散式教育进行，IBM就节省了超过3.95亿美元的培训资金。第二年9月，由于举行了8600个电子会议（其中1000多个是客户与业务伙伴电子会议），仅差旅费一项，IBM就节约了400多万美元。
费用的节省还不是知识管理的最大贡献。IBM显然更加看重由于经验的传输和互动的学习对员工技能的提高。因为有这样的一个全球“大脑”，公司可以对IBM各个领域的客户进行适时响应，提高服务水平。经过“知识注入”的IBM员工能够在与客户洽谈业务的时候用“一样的语言”沟通，提高了竞标和签单的成功比例。
3、实施之道
IBM的知识管理并不是一蹴而就的，而是一个长期积累的过程。在收购莲花之后，IBM将自己在知识管理的一些应用程序陆续放到莲花的平台上，再慢慢地把协作的手段用到知识管理中去，进行环状实施。IBM还对全球的系统进行整合。整合之前，全球有150个数据中心，整合后只有16个，并把36个独立网络变成了统一的网络。
IBM对知识管理的实施也并非一帆风顺，最初也遇上了瓶颈。同其他企业所遇上的主要障碍一样，由于知识管理与人打交道较多，所以要改变员工的习惯和惰性需要一个过程。
而IBM的解决之道是通过文化和考核来引导。一方面，公司的高层，控制团队员工朝这个方向去发展；另一方面，在IBM员工中一直有一种共享的文化，使员工都愿意共享自己的知识和经验。
每年，IBM都会有一个建设（Build）方面的评估。“IBM强调团队协作（Team Work），团队的人会参与打分与评估，他们对你的感觉是评估的重要依据”。在IBM这样一个以技术为主的公司，技术是一个核心竞争力，将技术和经验藏起来，对个人有一定短期好处，但技术是不断更新的，进步的，从长期来说，分享经验才能得到提高。因此，IBM的人乐于分享自己的知识。
