随着上海微软公司规模的不断扩大，“新员工培训营”也从最初的两周延长到后来的一个月。培训的所有内容都在封闭教室进行。训练的安排非常紧张，分成技术、职业化、外语、管理等若干个训练项目。天天上课，天天有作业。一个月必须学完10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试，这主要是为了考验和提高新员工的学习能力。培训教师包括部门领导和老员工，每天都和这些新员工在一个房间里。“一帮天才在后面追赶”的感觉给新员工造成了极大的压力，但也极大地激发了他们的潜能。
基础培训使新员工具备了必需的基础知识和理念。接下来是专业培训，安排在各部门小规模进行，我给每名新人配一位“师傅”来进行一对一培训。主要是提升专业技术能力。
最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际可能遇到的问题。这些题目一个月内可以达到50~100个，比顾客通常提出的问题要难得多。
“新员工培训营”除了培训微软的一整套工作规范，更重要的是培训新员工的职业规范，大到做一个职业人的基本守则，小到基本的职业礼仪。无论是做事的条理、说话的方式，还是做人的礼仪等等，都能让别人一下子从我们的员工身上感觉到一种职业人的风貌。从“新员工培训营”毕业的员工，自己都可以清楚感觉到自己的变化。这是我最希望达到的目的。
我曾经和我公司外的朋友说：下次你见到上海微软的员工，你可以顺便问一下他是否经历过上海微软的“新员工培训营”？我相信，对于他们浑身散发出的职业规范的光芒，你一定会心生感叹。
从“新员工培训营”的“黄埔一期”毕业之后，丁毅又来找我谈心。他说，他现在已经从内心深处理解了“我爱这个公司”的内涵。以前虽然工作过几年，可许多想法还完全是学生式的，现在才真正感到变成了一个职业人。后来，公司到上海高校作招聘活动，需要员工作演讲，我有意选择了丁毅。因为工作中的良好表现，他还被提拔为技术主管，管理着18名工程师。
当他因为家庭原因要离开上海去香港工作时，我决定与丁毅及其小组成员一起吃顿饭，作为送行。这样的行为对我来说是破例的。席间，丁毅真诚地对我说：“您是我人生道路上第一位严厉批评我的人，却也是给我最多机会的良师，我永远也无法忘记您。”后来他特意发邮件告诉我，在香港找工作的时候，他尽量选择与微软业务接近的公司，以延续对微软的情感。
“白领中的白领”
任职微软中国区总裁后，我又提出，把做“白领中的白领”作为“微软中国人”的目标。
“白领中的白领”，就是勤奋工作、具有开拓精神、对未来充满激情，同时又很懂得生活的年轻人。
在我的要求下，“微软中国人”都有良好的精神面貌，对待工作、生活、社会和他人，有着积极向上的态度，德才兼备，助人为乐。在得体考究的衣着打扮背后，有明朗、舒展的心态，充满自信和自豪感。他们每天辛勤工作10多个小时，并且都认为自己的工作已经、正在并将继续改变未来人类的生活。
不过，在我启动“新员工培训营”的初期，也有微软的高层批评过我的培训方式。当我向微软亚太区一位副总裁汇报近期工作时，他就说我的员工培训是在浪费时间。照他的话来讲，按照微软的文化，应该在工作中培训员工。
他的话并非全无道理。如果是一个现成的企业体系，新员工进来无须培训也可以，因为他很容易受周围环境的影响。但是如果企业本来就没有规范，新员工进来后就容易变成一盘散沙了。现在的我是在创建一个新的体系，没有一套严密的培训机制是很难做好的。在手把手地培训好头几批员工，并在全公司建立起职业规范之后，我又训练他们如何对下一批新员工展开培训。就这样，上海微软的良好氛围完全形成，并得以持续性地传承下去。
和总部员工相比，上海微软的员工更缺乏的是全面的经验、知识、能力。而且，我特别希望我的每一个员工出去，都能代表微软的整体形象。因此我对他们各方面的要求都很高，比如面对客户、领导怎么说话才得体，另外演讲的能力也被特别强调，这是“新员工培训营”的重点培训内容。而在总部，对员工则没有这些方面的要求。
只有鲍尔默充分意识到我所做的对于微软管理的意义。1998年1月的那次汇报结束后，他要求我把这套培训机制写成书面报告，交给微软主管技术服务部门的凯文·约翰逊（后来他成为微软的第三号人物，也是我的直接老板）。此后，微软在全球的技术部门推广了我的员工培训模式，收到了很好的效果。
精英型和防范型管理
管理模型可简单分为两种：精英型和防范型。
所谓精英型，就是管理者认为员工都是优秀的、职业的、敬业的，你可以充分相信你的员工，给你的员工更多的决策权、更多的个人施展空间。而防范型则是在公司建立一整套严格的规章制度，以防范员工的不职业、不敬业、不诚信。
采用防范型管理的企业，管理成本很高。除了制定监督机制的成本之外，更大的成本来自员工的负面“感觉”。员工永远处在被管理、被监督的位置，无形中形成了压抑的工作环境。试想，如果你在工作中根本没有决策权，你会为公司努力打拼吗？如果公司的规章严格到迟到多少分钟扣多少工资，那么还有多少人愿意为公司加班呢？更不用说在工作中费心创新了。这种“感觉”成本虽然是无形的，但代价却极为高昂。
采用精英型管理的效果，则明显要优于防范型的管理模式。在上海微软，我采取的就是精英管理的模式。从招聘开始，就让员工感觉到他们就是精英。“新员工培训营”更是从行为规范上着力培养和打造员工的精英感。
也许你的新员工刚进公司时没有达到精英的标准，但是公司有义务去培训、引导员工变成精英，让他们产生荣誉感和自豪感。中国员工对一份工作的期望值，最看重的也就是这种感觉。
采用精英型管理的结果是，在我任总经理期间，微软全球技术中心的员工满意度和工作效益都是微软全球分公司第一。
我对员工的职业规范有着严格的要求，对于我自己职业化程度的标准就更高。在我看来，要成为最好的领导标准很简单，那就是做员工的榜样。正所谓“上行下效”，这对员工来说是最好的说服力。我要求员工不许迟到，我自己在微软期间从来没迟到过。关于邮件的规范，我的电子邮件任何时候都可以拿出来让人挑剔。若论勤奋严谨，我是微软里是最勤奋严谨的员工。
在上海微软工作时，有一次遇上黄梅季节的大雨，在去徐家汇的路上，我的车被堵住了。我远远地看到了美罗大厦，但是，就是可望而不可即。我知道，如果还是坐车过去，一定迟到。我对司机说：请把门打开。我没有雨伞，冒着大雨，步行到美罗大厦，整个淋成了落汤鸡。但走进公司的时候，我还是提前了10分钟。其实，我没有必要这样做，那天我的员工有80%的人迟到，我迟到应该可以原谅。但我有一个信念，做领导一定要严格要求自己。这样当我以后批评员工迟到的时候，我会更坦荡，因为我每天都来得比他们早。
我的穿着也有套规范化的程式。自回国以后，从星期一到星期五的工作时间，我只穿西装，但周末一定会穿得很休闲。后来，我还专门聘请了私人服装顾问。他建议我以“深色着装”为最佳，于是我在所有正式场合都穿一套深色西装出现于他人面前。不同的深色该搭配什么样的衬衫和领带，我也十分注意。
比衣着更重要的是言谈举止。在公众场合，我非常注意自己的表情，绝不会让自己“失态”。有人提醒我演讲时一度爱讲“那就是说”的口头禅，我在两周之内就彻底改掉。有人告诉我走路有点颠，我也很快着力纠正过来。
23岁的高级经理：唐骏式员工增值计划
有人曾对微软公司作过评估。微软的市值最高达3000亿美元，而固定资产却只有300亿美元，无形资产是600亿美元，固定资产与无形资产相加，与市值严重不对等。那么市值部分多出的这2100多亿美元是什么？在比尔·盖茨看来，这多出的这部分正是微软员工的价值。换句话说，任何一个微软员工一踏进微软，他的身价都值数百万美元。
但我一直在琢磨一个问题：一个身价数百万美元的员工，在微软工作一年后、两年后，甚至是多年后，他还能值这么多钱吗？所以，我需要想尽办法，让员工不断地增值。因为只有员工不断增值，公司才会随之升值。
我一直认为，高薪对我的员工来说，并不是最具吸引力的。他们到其他公司去也能获得相同甚至更高的待遇。他们更需要自我价值的体现、不断提高和认同，需要有成就感。因此，只要某个员工表现出众，我会马上给他机会，并提拔他。这就是为什么我可以重用那些大学毕业不久的员工，让他们去管理年纪大得多的下属的理由。
令我很自豪的是：上海微软的管理团队，除我之外，都是清一色的本土教育背景的人，而且是从公司内部提拔起来的。他们刚加入微软的时候，也都是普通的工程师。2001年，当我们从微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心时，公司管理人员的平均年龄只有28岁左右，其中5名部门经理的年纪在23~25岁之间。最年轻的一位经理大学毕业刚一年，管理着20位下属。
我还针对不同岗位员工的工作性质，和每个人不同的成长需要，采取一对一的方式，来具体规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己未来半年中的职业发展方向，以及需要什么帮助。然后，人事部门会作出基本的职业规划，直接经理会和员工谈具体的职业发展道路，最终将具体提供什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。
进入中心的工程师，也有不少离开了。流动的比例大约是5%~6%左右。其中，很少有人是不适应离开的，而更多的是出国深造，或是进入公司总部或其他微软的合资公司。因为有在微软的工作经历，他们出国工作或是学习的机会也更多。
我设计的员工职业发展路线图
在为中国员工提供更多的职业发展机会上，我面临着挑战，这是中国人和西方人的差别造成的。在中国，对做管理职位感兴趣的人多一些，好像只有成为经理个人成绩才被充分认可。而在美国就根本没有这个问题，很多人不愿意做经理，就愿意做纯粹的软件设计人员。但是公司所能提供的管理职位是有限的。所以很多人做得很出色，在微软还是一个技术人员，而在其他公司也许已经变成总监了，他多少会有一点点不平衡。
为此，我专门设计了具有中国特色的员工职业发展路线图，为员工提供更多更好也更适合自身特点的职业发展机会。
除了职业晋升制度上的建设，我也时常琢磨，还可以做哪些事，使员工对公司有更强的归属感和自豪感，让员工在心理上也可以得到“增值”。
我为此想了不少点子。我请外包公司定制了一批印有白色Microsoft字样的纸袋，式样漂亮，质量考究。这在当时的上海滩诸多公司里还是相当稀奇之物，不但我们自己的员工很爱用，公司以外的人也纷纷前来索取。后来许多公司都仿效此法，成为时尚了。
作为奖励，我还经常在公司里给员工发定制的衣服。在上海微软的4年中，我至少发过20次各类衣服。短袖、长袖、夹克衫、棉袄，应有尽有，上面都有微软的字样。员工们也非常喜欢穿着公司的衣服。他们有时候会开玩笑说：在微软真省钱，饭也包，交通费也包，连一年四季的衣服也都有。
在美罗大厦启用为上海微软的办公地点时，上海的第一条地铁1号线也刚刚开通。我们的很多员工都乘地铁上下班。一天，我特意去坐了趟地铁，体验一下员工的感受。我在地铁里听见，每逢停靠时，播音员会报出此站附近若干公司的名字。当时我就想一定要把微软也放进去。
第二天，我派了名经理去和地铁公司谈。得到的反馈信息是，想报站的公司太多，已排成长队，好多公司已经把钱送去了。我问报站名的每月收费是多少，答曰5万元。我又问，如果想加塞儿得出多少，答曰10万元。我当即拍板：出12万元，一定得让我们的名字放在第一个报。我手下的经理再去联系，得到的答复是，就算出12万，微软的名字最多也只能在第五个报出来。已经确定排在我们前面的有老凤祥金店什么的。
地铁公司负责此事的是一位姓陈的处长。于是我专门把他请到美罗大厦来，陪他参观我们装修得非常漂亮的办公室。他对微软不太了解，我又跟他介绍比尔·盖茨、微软的市值、微软的股票等。我告诉他，这就是微软，全球500强里排名第一、全世界第一品牌的公司。
接下来，我又向他灌输了一通品牌意识的概念。我说：老凤祥和微软不是一个层次的品牌。你要提升地铁的品牌，就一定要把微软放在最前面，不只是宣传我的品牌，也是为了提高你的品牌层次。就像中央电视台如果整天做高粱酒的广告，那它就没层次了。你去看美国财经界最著名的一本杂志叫《商业周刊》，上面广告很少很少，但全都是著名大公司的广告。你再看中国杂志的广告，不管什么公司，给钱就登。不是只要有广告就好，一定要提升品位才行。
