专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦·莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。
可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。
一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。
反面教材
恒生电脑面对危机处置失当
1997年8月初，河北保定市科华电脑公司王洪在恒升集团的代理商安特明公司购买了一台恒升SLIM型笔记本电脑。
1998年4月时，机器开始出现速度慢、温度烫手、频繁死机、显示屏晃动等毛病。6月2日王洪将笔记本电脑带到安特明公司，要求维修。安特明公司答复是显示屏坏了，要修需交7300元钱。王洪认为，机器尚在保修期内，而且即使再买一台同型号的新笔记本电脑也不过8000多元钱。纠纷由此而起。
先后跑了几趟北京，电脑没有修成。6月9日，王洪写了一篇文章《请看我买恒升上大当的过程》，对买电脑及维修遭遇进行记述，并贴到网上的BBS站点。其中文末写道：“为了让商家知道现在的消费者不都是任人宰割，也为让恒升的垃圾品不继续在中国倾销，请网友们帮助转贴到其他的BBS上面去。”
7月初，王洪在网上设立个人主页，名为“声讨恒升，维护消费者利益”，后更名为“IT315”。据称该主页已于去年底关闭，现在的IT315主页是国外一位网友办的镜像站点。
7月28日，《生活时报》发表《消费者网上诉纠纷，商家E-MAIL律师函》一文，其中有“据网上反应，大多数消费者认为‘恒升’在产品出现问题的前提下对消费者采取不负责任的态度，构成了对消费者的侵权”，“专为此开设的主页中也满是全国各地消费者对王洪的声援和对‘恒升’的声讨”等语。
8月10日，《微电脑世界》周刊上发表了记者署名文章《谁之过？一段恒升笔记本的公案》，其中引述了王洪的话：“你们的笔记本死机频繁、温度烫手、娇气得像块豆腐，这样的东西和好产品比起来不是垃圾又是什么？”
9月17日，恒升公司一纸诉状递到北京市海淀区法院，状告王洪侵害公司名誉权。同时，认为《微电脑世界》周刊和《生活时报》报道失实构成对名誉权的侵犯，也将《微电脑世界》周刊的上级单位中国计算机世界出版服务公司和生活时报社推上了法庭。
1999年6月22日，恒升电脑开庭审理。
1999年12月15日，海淀区法院作出一审判决，判决第一被告王洪赔偿恒升经济损失50万元人民币；第二被告中国计算机世界出版服务公司和第三被告生活时报社分别赔偿24万元，案件受理费由三名被告负担。被告三方均不服，提起上诉。
2000年6月26日，恒升电脑案二审在北京市中级人民法院开庭审理，没有当庭宣判。
2000年12月，北京一中院二审判决，由于恒升集团的经济损失百万元的计算依据不足，赔偿额由百万元改为9万元，并免除两媒体的经济赔偿责任而仅以向恒升集团赔礼道歉为限。
3月2日法院将执行通知送达王洪，限其在3月12前履行该判决。3月12日法院将王洪传唤到法院，在王洪表示还是不能履行9万元的判赔后，将其拘留。该承办人说，生效判决必须得到落实，自该判决生效后，王洪没有兑现一分钱，法院认为王洪有履行判决的能力，“起码也有部分履行的能力，”因此采取强制措施。3月13日下午，王洪的朋友将9万元送至法院，当天傍晚，王洪被解除拘留。
总结恒生状告消费者一案，可以吸取以下教训
不能扩大危机的层面。
在此例中，恒生不仅和消费者打官司，还把《微电脑世界》周刊和《生活时报》两家媒体列为被告，为自己多树立了两个强敌。
不能状告消费者。
有专家指出，传播学理论认为，传播效果强弱的原因之一取决于传播概率、也即传播内容的“闪回率”，在诉讼过程中，为了证明自己是正确的，必须告诉法庭——同时也就告诉了公众，对方是怎样说自己的，而这样其实等于通过自己之口把自己本来不愿意传播和扩散的事实又传播了一遍；同理，对方为了证明他是清白的，也将把你认为对自己不利的负面信息再重复一遍，这样，你担心扩散的信息内容的“闪回机会”反而将至少增加1～2倍。退一万步讲，即使官司真的打赢了，对于企业不利的负面信息也成倍地扩散了。
危机来临之时，不能逞强，只应示弱。
因为人总是同情弱者的。示弱的方式有很多，可以向公众解释事实真相，求得谅解；也可以在记者会上热泪盈眶地陈诉冤情。
凡世通和福特互相指责两败俱伤
使用普林斯通公司凡世通轮胎的美国福特“探索者”汽车连连发生事故之后，美日两家公司之间互相推委责任，各自采取了不同的“危机处理”手段，持续一年的纠纷最后导致维持了90多年的合作关系中断。
不互相指责树立新敌，是企业处理危机是应遵循的一条原则，福特和普林斯通两个合作伙伴这样互相攻击，结果两败俱伤。2001年5月下旬，福特宣布耗资30亿美元回收1300万条凡世通轮胎，紧接着普林斯通单方面宣布与福特断绝合作关系，并扬言要公布它聘请的一位权威工程师所做的揭露“探索者”汽车设计不合理的报告。
虽然两家公司都下了狠招，但公关人士认为从挽回公司名誉的角度看，福特和普林斯通的做法仍有高低之分。公关公司联合会在130名成员公司所做的调查中，大多数人都不赞成普林斯通宣布与福特断绝关系的举动，他们认为此举进一步损害了普林斯通公司的信誉；同样多的人同时支持福特回收凡世通轮胎的做法，虽然他们相信福特这样做并不是从消费者的安全出发，而是为了表明自己的车子没有问题，问题出在轮胎上。
在过去的一年时间里，如果福特和普林斯通不公开指责对方，而是共同寻找问题之所在，那么它们之间的合作关系将会继续下去，同时也可避免公司信誉的损失和恢复消费者的信任。而现在这样做，即使明智与否有所差别，最终不会有胜利者。一位公关公司的主管说，福特和普林斯通本来都是负责任和受人尊敬的公司，但在产品出了问题要吃官司之际，居然象两个孩子般打斗起来，实在是犯了危机公关的大忌。
