依靠当地政府，得到多方支持；
借记者的笔，诉说汾酒冤情，传达汾酒不是假酒信息；
联合厂家，作出质量承诺，以求赢得消费者理解；
乍一看，面对汾酒危机，高玉文该想的都想到了，该做的都做了，该说的都说了。
这一切的措施和行动，一定程度上均收到了很好的效果。但是，从实际效果的分析看，此次汾酒公司危机公关有不少地方做的并不到位，完全可以更好。
理由有三：
1、“假酒案”影响波及全国，汾酒的损失来自全国，而汾酒的补救措施大多数局限在山西范围内，效果虽有却大打折扣。
这次“假酒案”发生后，岂止山西白酒名声不佳，整个山西的形象也可谓一落千丈。此时，让地方技术监督部门“特检”，而不是国家技术监督局这样的全国性权威机构，自然很难打动正处于信任危机的消费者，包括信息发布会，邀请山西籍记者，似乎都有不到位之嫌。
正确作法是：从危机的一开始就应迅速作出反映，站在最高的角度、最大的范围内研究对策。虽然高玉文也说到北京搞活动，而且正在紧张运作。但是机不可失，时不再来。
2、本次“毒酒、假酒案”影响巨大，历史少有，媒体的大肆报道是重要原因，而汾酒人的反击在强大的传播面前就太弱了。
解铃还需系铃人。在每个场合，高玉文念念不忘喊冤，他希望借记者之笔告诉消费者：汾酒是好酒、名酒，不是假酒。
高玉文的愿望是好的，实际效果却不明显。有人曾做了一个统计：从毒酒案发开始，电视、广播、报纸对山西假酒案报道天上地下，地毯式轮番轰炸。报道主要内容是毒酒受害者救治情况、国家领导人慰问、司法机关追查制假人员、各地政府打假行动等等。另也提及汾酒无辜受损蒙冤，但篇幅不大，力度不够。原因之一：毒酒案的报道汾酒只能当配角；原因之二：组织记者工作没有到家。或许汾酒人考虑宣传报道一步步来，然而，时过境迁，事情高潮已过，热点转向两会。
3、为消除“毒酒、假酒案”带来的负面影响，汾酒集团联合山西十大白酒厂家做出产品质量承诺，但此举仍有局限性。
此次“假酒案”引发了一场全国上下声势浩大的打假活动。汾酒乃山西酒业龙头老大，理应站在更高度平静地对待此次危机。喊冤是为消除误会，引起关注，是保护有1500年历史的汾酒；打假是为保真，但更是为了保护广大消费者的利益。
2月28日，《经济日报》头版报眼位置刊出广告：“古井贡酒致全国消费者的一封公开信。”远在千里之外的古井贡酒人不甘只做配角呼吁白酒当立法。并倡议成立“中国打击假酒专项基金”。又伸出仁爱之手：向死难者家属无偿捐助20万元抚恤金。不知汾酒人见此广告有何触动。
此次事件，举国上下，万众瞩目。试问有哪个产品在不需要花钱就能引起如此关注，绝对没有，汾酒完全可以借势宣传。
国人痛恨假酒，呼唤打假英雄和义举。此事，汾酒在证实自己为好酒之余，更应该振臂一呼，成立打假专项基金会，重奖打假英雄和举措。
反攻的规模要大，力量要强。
由国家技术监督局、轻工总会、国内贸易部、国家工商局等权威机构主持紧急特检。
在北京尽快召开特检结果发布会，同时也是汾酒集团致全国消费者公开信的新闻发布会，发动首都各大新闻单位记者尽快及时报道汾酒的声音及为推进打假所做的各项决定。
新闻发布会同时，选择有影响的全国性报纸刊登广告，为自己平反昭雪。
可口可乐的危机公关
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐后，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在互联网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
