“部属”就是老板采来的矿石，你必须给他热量，矿石才能变成金属。
有人说：“过度的压力可以让天才变白痴。适当的激励。却可以让．白痴变天才。”这句话可真是一针见血，直接道出激励力量的伟大。
关心下属给他好心情
作为一名领导，需要你时常保持乐观健康的心情，因为你的心情会影响下属的心情，你的态度会影响到大家的态度。如果你已经不堪重击而垂头丧气，你的下属还能精神振作吗？
领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能够敞开胸怀，乐观豪放，相信你的下属也会平添无穷的力量，增加对你的信任感，齐心协力，共同去克服困难。
你的情绪由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排遣忧愁，化解哀愁，努力去改变自己对一事一物的看法，事事多往好的一面想想，你就会发现自己的情绪在一天天的改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就不可能收不到效果。
作为一名领导人，你应该多花一些精力去关心一下你员工的感情，因为正是你员工的正常良好工作，才使你在领导位子上坐得安稳。如果每个下属的情绪都不是很好，或者难以控制，而你作为领导既不去及时调整改善他们的心情，也不去做好一些根本性的工作，自己反而也情绪不佳，工作将会难以开展。这结果岂不是太令人悲哀了吗？
领导者不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染下属。请记住以下要点：
（1）当你走进公司的时候，别忘记清清楚楚跟下属说声：你好！让人觉得你充满朝气，性格开朗。
（2）不论你是男或女，对于初来乍到的人，应该主动地跟对方握手，用力不宜太重，或是太轻，只要能让对方觉得你的热诚就可以了。
（3）你要尽量争取直视对方的机会，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距离，令对方觉得你很尊重他。
（4）人人都喜欢受到别人的重视，你应该多向下属提出问题，以示你对他极感兴趣。你不但可以提出一些私人问题，也可以问对方一些较深入的事情。
（5）鼓励下属谈谈他的个人奋斗史或成功的故事，这必定使他眉飞色舞，越讲越兴奋，视你为他的好朋友。
（6）每个人都有自己的长处，你应该努力发掘下属与别人不同的地方，欣赏他，对方必定以同样的态度对你。
（7）平时你需要多留意身边事及任何新消息，使自己能有各方面的话题跟下属沟通，建立一个博学的自我形象，令下属觉得跟你在一起眼界顿开，如沐春风。
作为一名领导人，你要是连自己的情绪都无法调节，那么你也必然不会去关心你的下属，这样就不会有一个良好的工作氛围。所以，给自己和下属一个好心情，是势在必行。
揭秘激励
激励是调动员工工作积极性、主动性和创造性的过程，主要是通过一定的手段满足员工的需要。这种需要有物质和精神需要两种，因此，激励也就有了精神与物质激励之别。
让每个员工都有战斗力
在一些企业中，总有一些懒散成性、意志消沉的人，特别是在亏损企业，这种情况更严重。其实，这些人未必是真正懒惰，而是看不到自己工作的意义，及工作与自己有什么切身关系，觉得自己的能力被埋没，无法挖掘潜力，看不到继续干下去的希望在哪里？
事实上，“想干”的情绪是可以培养的，并非无中生有，凭空可得。为了激发员工“想干”的精神，首先要整顿环境，有什么样的环境，便有什么样的员工，这个整顿环境，就是改变职工的工作环境，其中一个重要方面就是给职工换个“想干”的位置。
美国皇冠牌瓶盖公司是一家国际性大公司，因经营不景气，被约翰·柯纳利收购，并自任总经理。
他就任总经理的第一天，一上班，首先映入眼帘的是一群公司守卫人员，在守卫室里兴高采烈地玩扑克，他们那种不尽职的态度，使柯纳利深感绝望。他从没有想到，一家国际性公司，竟会如此散漫，甚至在生产部门也有如此气氛。
如何扫除充溢于公司每个角落的散漫风气，激发职工的干劲呢？
柯纳利认为：“不能产生更好效果的工作，任他是谁也无法激起热忱，更不会抱有责任感。因为不赚钱的工作，本来就缺少引人热衷的魅力。为了使每个人产生热忱，激发他们的责任感，首先便要整顿工作环境与条件，这是绝不能犹豫或迟缓的。”
他毅然决定采取新的人事政策，重新调整编制，调整职工的工作岗位，使人人都有专责，同时让大家都认为是为自己的“利益”而工作，大家也就没有时问和兴趣打牌了。
公司的塑料容器部门的产品原本是毫无销路的滞销品，该部门的技术人员可以说是吃饱饭没事干，消沉至极。但自从柯纳利的新人事政策实施以后，这批技术人员得以转换工作单位，重新激起他们的工作意愿，产生新的干劲。他们为洗雪前耻，无不拼命地干，由往日的消沉变得朝气蓬勃。
柯纳利就任总经理之后，仅仅过了几个月，皇冠牌瓶盖公司的全体员工，都充满了蓬勃的生气，再也看不到过去那种毫不振作的景象了。
在公司各个角落，再也找不到玩扑克的人，不良制品的生产，显著地减少。其中最不可思议的，就是以前长年营业不振的制罐部门，如今却也生气蓬勃，日日有所进展。
由此可见，激励职工的干劲不一定要多少金钱，关键在于让职工觉得工作有意义。
激励因期待而美丽
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导价值。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如。盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而且详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标愈微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。
这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为惟恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景，下属跟着这样的领导者，必然不会抱有理想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划为达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第二次要目标）。要达成第二次目标也并不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标（第三次要目标）。要达成第三次要目标也并不容易……
就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就被称为“目标功能的进展”。
此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能的详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
就这样在由眼前的现状到达成目标的过程中，每一阶段都规划成一幅幅的展望。“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标效果就愈显著。
让下属属于领导者的“骨干力量”。这一切管理与被管理的激励，都是在期待中完成的。
有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性。这是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管者应该找出员工的目的和需要。
日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。
松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别为A、B、C、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、C级，D级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留予自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，职工工资增倍，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺，极大地激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。
真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，所以与其绞尽脑汁地想办法鼓舞属下，不如给员工一个自我激励的环境。
“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人”，这是《圣经》中的一句名言。这是一条不论过去、现在或者将来，都适用的黄金准则。这个黄金准则是针对人们待人处事的态度而说的，而对于必须与部属相处的企业领导者们，也是一条完善的领导行为准则。不幸的是，现代社会许多人都把这条准则当作陈词滥调。事实上，这个准则在管理上正是最适用的一把钥匙。
美国玛丽·凯化妆品公司的创办人玛丽·凯女士就是按这条准则来待人处事的。
玛丽·凯在创办公司之前，曾在多家直销公司工作，作为别人的部属，她非常清楚替别人工作是怎么回事。
她在准备出来自己创业时，曾发誓：要建立一套能够激发工作人员热忱的管理方式，绝不让她曾体验过的别人在管理上的错误在自己公司重演。
在面对一位部属的时候，她总是先想到：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇？”每当有人事问题必须解决的时候，她总是先如此自问。而经过这样考虑的结果，棘手的问题都能很快地迎刃而解。
玛丽．凯公司一开始就避免给直销人员、美容顾问硬性指定销售范围的做法。玛丽·凯根据她为几家直销公司做事的经验，她知道这种做法的不公平之处。
一个人在一个岗位、一个单位呆久了，难免失去锐气，变得随便、冷漠、迟钝，丧失进取精神，企业里这样的人多了，必然会造成企业的老化和衰败。怎样解决这个问题，一直是许多企业家最感头痛的事。美国雷齐公司的做法颇有独到之处。
20世纪80年代初，雷齐公司的高级领导者们发觉公司已有一些老化现象，于是他们决定采取行动。
雷齐公司的高级职员，每年都到加州蒙利湾北边一个不对外公开的场所度三天假，并研讨企业的发展战略。1981年也不例外，时间一到，公司高级职员们就度假去了（这个公司的高级职员，在25年来几乎没有变动过）。
第一天下午会议开始的时候，董事长保罗·库克开始宣读企业策略大纲，强调工作环境的变迁及各方面的牵制，这些枯燥的东西虽然不会教人意志消沉，却也无法让人意志飞扬。库克读着读着，突然停顿下来，大吼道：“都是些狗屁不通的东西！”他宣布现在是重新评估公司、摆脱一切束缚、重新开始的时候了。
参加会议的员工都呆在会场，等到他们听到直升飞机在房子上低飞、降落在海滩上的声音时，他们更吃惊了。全体人员都得把刚进门时送的听力器随身听带在身上。黄昏的时候，直升机起飞，越过蒙特利湾到达另一岸。在机上每个乘客都拿出耳机，插入飞机的音响系统。巴哈的乐音和太平洋日落的景色相互烘托，而保罗·库克的声音就在悠扬的音乐声中响起。他说明下面几天的行程都会改变，所有的限制束缚都不存在，这代表一个新开始、新展望，并提出许多简明、易记并极富挑战的成长和创新目标。
