（一）调研详细计划
调研内容必须详细划分各个明细的业务流程，并指明各个业务流程的主要调研部门和辅助部门、部门主要参与人员和其他参与人员、负责跟进的内部人员和关键用户，当然也不能遗漏调研的具体时间和地点。而且项目组必须保证计划的提前发布，以便各部门进行充分准备。发布计划的同时必须发布已经准备好的详细业务调研问卷，并对调研问题进行必要的解释，还要求调研主要对象在调研会议前对调研问题进行反馈。从调研工作展开来讲，则需要项目经理不仅考虑准备时间，也要充分考虑调研对象的反馈时间，在调研过程中还要求顾问根据各个调研对象对问卷的反应做到不断跟进，保证最终业务调研全面细致，没有遗漏。调研结束后，由关键用户编写调研会议纪要，同时实施顾问根据调研结果编写调研分析报告。在整个过程中，对不清楚的业务流程和问题与关键用户和业务部门进行交流，并最终出具报告，由业务部门负责人对报告进行确认。调研分析报告的确认作为项目调研阶段的里程碑，也标志着项目调研阶段的结束和下一个阶段的开始。
（二）方案设计详细计划
相对于调研详细计划，方案设计阶段则涉及复杂的企业业务方案抉择，各个部门的负责人和业务骨干则需要更多地参与ERP业务方案的讨论和决策，花费更多的时间和精力。这就要求项目经理必须在项目实施之初制订方案设计和讨论的详细计划，部门负责人和骨干人员必须参与其中。
实施顾问对ERP方案的设计，从企业高层的角度，充分考虑企业全局资源的最优化，但ERP实施应用涉及业务深层次问题，覆盖整个企业各个部门的业务和利益，需要高层和部门负责人进行平衡和决策。由于针对企业某一特殊业务，ERP业务解决方案和流程往往不止一两个，因此需要从不同角度进行分析对比，分析各个方案的利弊和优缺点。对于业务方案，由于各个企业的实际情况不同，对实际业务的处理存在差异，有些是为了简化工作程序、提高效率，而牺牲业务的监控；有些是为了提高业务流程的可控性，降低业务和财务风险，但需要牺牲一定的工作效率，增加业务流中部分节点的工作量等。这都需要在方案讲解和讨论时，进行深入分析和说明。各部门必须权衡利弊，形成最终的方案。
在方案设计中，由于企业实情和需求千差万别，没有一个标准ERP软件的功能可以完全满足客户的特殊需求。客户往往会针对ERP软件提出二次开发的需求，这时就需要对二次开发需求进行深入的挖掘，找出客户需求的深层次原因。即便已经找到客户需求问题的根源，而当现有的ERP标准功能确实无法满足用户的需求时，还不能立即下达开发的指令。毕竟成熟的ERP软件系统已经是经过了生产商的严格测试才推向市场的，特别是大型ERP软件（如Oracle，SAP），它们的每个业务模块都是高度集成和统一的。每个ERP在二次开发之前，都需要对开发进行可行性的分析，特别是对原有系统流程和结构的较大调整时，可行性分析更是必不可少的重要一环。行业内人士通常把ERP二次开发比喻为一把双刃剑。二次开发会引发业务效率、系统稳定性、开发逻辑与原系统机制的冲突和融合等现象，这就要求二次开发必须严格遵循软件工程的方法进行。任何偷工减料的短视行为都会为日后系统缺陷埋下隐患。
目前，几乎每个ERP项目都或多或少存在二次开发。说起二次开发工作的开展，就不得不提到各个项目计划中详细计划的其中一项，那就是二次开发的详细计划。这项详细计划涉及更多的技术问题，包括了详细二次开发业务调研和分析、需求定义、详细设计、代码编写和测试、集成测试和上线等多个方面。除了详细设计和代码编写外，其余各项工作都要求关键用户、业务骨干以及最终用户参与，这对企业而言无疑是一项繁重的工作任务，但也是不可或缺的工作任务。
作为方案设计阶段的里程碑，方案设计总结汇报会，浓缩了整个项目从调研到设计阶段的调研、详细解决方案（包括二次开发方案）的所有工作，将项目前期的主要成果向企业各个层面进行汇报，也成为下一阶段工作开始的标志。
（三）系统培训详细计划
从项目调研阶段开始至项目上线阶段结束，项目培训贯穿了项目的整个周期。项目系统培训是ERP项目成功与失败的关键因素。要使用户能从理解ERP理论开始到完全掌握ERP软件的详细操作，就必须对其进行全面的培训。对于企业而言，ERP项目是一项投入巨大的项目，公司已经并将继续为之付出大量的成本。对此，公司上下非常重视，因此必须建立必要的激励机制。但除了在公司层面和项目层面建立激励机制之外，如何有效执行？靠什么保障呢？从上述培训问题导致的项目问题出发，建立项目完整的培训体系是非常重要的。不管是项目开始的ERP原理培训、功能培训、操作培训、操作手册编写、上岗培训、岗位指引等，还是最后的上线指导培训，都要将其纳入项目完整的培训体系中。另外，对IT专业技术支持的软件开发员和数据库管理员的技术培训等也应包括在内。总之，培训要覆盖公司的所有层面。
针对如此庞大的培训过程，要求项目经理编制详细的培训计划，内容要涵盖项目各个阶段的多轮次培训和各单项的详细培训计划，还应该包括培训后的测验和上岗考试、操作手册的编写、岗位操作指引编写等。计划必须根据每次培训的课程和内容，专门指定讲师（一般由负责顾问担任）、培训教材（由负责讲师专门编写）、培训场所（指定专人负责）、培训器材用品（如投影仪、远程视频、计算机、局域网或互联网等）、培训软件环境（与公司产品应用环境相同）、培训对象（一般为关键用户、最终用户、骨干业务人员、部门负责人等）、培训时间（必须保证主要岗位人员都参与）。通过日常上机测验和上岗考试对培训效果进行跟踪，将ERP培训与上岗考试和个人绩效挂钩，作为员工上岗的重要指标之一。
（四）数据收集详细计划
经过了项目详细方案设计的确认后，项目就进入了系统建立阶段。此时，基础数据的收集就被提上了项目日程。一个项目实施涉及企业的基础数据甚为庞大，解决方案的不同，对数据的要求也不相同。一般静态基础数据包括物料编码信息、产品清单信息、产品工艺信息、计划信息、采购信息、库存信息、生产信息、销售信息、供应商信息、客户信息、财务基础数据（包括会计科目信息、资产信息、成本信息）。而系统上线切换的业务数据则更为庞大。
数据收集作为业务运作的基础，其数据的及时性、有效性、一致性和准确性非常关键。这就要求项目经理统筹规划，具体落实，布置到人。指定每项数据的要求完成日期、导入方式、明确责任人和负责顾问，由顾问负责并指导关键用户和最终用户进行具体每项数据的收集。业务数据涉及多个部门时，更要安排好具体负责部门和相关配合部门，保证计划的按时完成，确保上线数据的完整，最终保证数据达到上线的要求。
收集计划中数据的导入有手工录入、接口导入等方式，项目组可根据数据量的大小和复杂程度进行选择。对于采用接口导入方式的数据，计划编排必须保证接口导入的技术可行性和导入数据与接口的一致性。这就要求计划编排必须提前考虑技术人员进行接口导入代码的编写和测试。
对于企业历史比较悠久的公司，其庞大的基础数据量将是非常惊人的。而且旧的历史数据的格式，不管是手工数据还是旧软件系统的数据都会有与ERP数据的格式要求存在不一致的地方。这需要在系统建立阶段开始前，甚至提前到解决方案设计阶段开始时，就要对历史数据进行清理，以保证在上线前能完成所有数据的清理工作。另外，如物料编码的清理、物料清单的清理、供应商和客户的往来账清理等。很有可能由于公司原来的基础管理的薄弱，导致数据的清理工作耗费的人力和工时巨大。
（五）全面系统测试详细计划
系统建立阶段的另外一项重要工作，就是系统的建立和测试。系统的搭建和设置完全基于解决方案的设计，必须在前一阶段完成的基础上开展。系统建立后，如何检验系统的正确性以及系统是否严格按照详细业务方案的设计流程进行业务的处理，则必须经过层层测试和把关。对于项目必须制订严格、全面的测试计划，包括单元测试、UAT测试、集成测试和模拟测试等。而且测试方案和策略（系统测试业务用例和数据等）的负责顾问、测试时间、测试环境、测试人员、关键用户、参与用户、测试指导顾问等都要求在测试计划中全部体现。到此时，系统才可以开展全面的测试工作。经过测试后，由测试人员填写测试报告，以测试计划要求的测试方案为蓝本，填写具体测试业务的结果数据并与模拟用户的预计结果进行对比，对错误的结果进行分析并查明原因，给予纠正。
在全面测试计划中，集成测试和模拟测试必须在单元测试和UAT测试完全正确之后进行。对于集成测试和模拟测试，要求项目组进行精心的准备，包括系统环境、测试数据、人员安排、场所、时间等；按业务流程指定不同人员进行，测试人员必须是在前期参与项目培训合格的操作员。集成测试和模拟测试以完成了企业所有业务的闭环处理、输出各项报表，并输出最终财务报表为完成标志。测试报告的最终审核确认，代表测试工作的全面结束，它是系统建立阶段的里程碑，也标志着系统建立阶段的顺利完成。
（六）系统上线切换详细计划
经过了需求分析、方案设计和系统建立阶段，完成了需求调研、详细方案设计、系统设置和数据收集，也就完成了项目的主体工作。到此时，系统上线前的最主要工作就剩下最后的切换初始化了。这时，指导初始化工作的系统上线切换策略和计划，就是要指明系统如何初始化、什么数据何时初始化、哪些数据先录入、哪些数据后录入、采用什么方式录入以及由谁来负责录入等问题。由于初始化对各项业务的初始化时间的先后顺序要求较为严格，而这一阶段大量的准备工作在数据收集计划中已经完成，因此切换计划要求明确具体上线时间，由上线时间点倒推各项业务数据初始化的各个时间点、具体业务员、部门负责人、关键用户、最终用户和负责指导顾问。通过切换策略和计划，对业务人员进行具体详尽的指导，保证系统初始化的一次性成功。系统上线切换策略和计划在经过上线讨论会议由项目组和企业各个部门对各个层面深入细致讨论后，全面沟通达成一致，并于项目上线动员会前统一发布。各部门的具体业务员根据上线切换策略和计划，按照策略指引按部就班地完成各项初始化工作。
ERP实施时应该避免遵循一成不变的规则近年来，许多公司为了成为行业中的“领头羊”，或是为了赢得竞争优势，投巨资建立IT系统，并坚信这会带来丰厚回报。但结果经常是希望破灭，辛苦工作只换来失败。一半以上的投资是投资于所谓“成套信息技术”，或者是可用于整个企业业务流程的信息技术，而不是针对单个工作任务的技术。这类技术包括ERP系统、供应链管理系统、客户关系管理系统和电子商务系统等。
多方面的案例研究表明，新的IT系统中有30%～75%没有达到预期效果，没有产生明显的利润，没有改进工作流程或带来组织结构上的新变化。在某些情况下，后果甚至是灾难性的。举例来说，耐克公司曾花费数亿美元开发一个系统来预测销售，但结果非常不理想。好时食品公司因为在主要零售商处没有储备足够的糖果而错过了销售旺季。
出现诸如此类的失败，并不是因为技术上有错误，也不是因为没有人给管理人员提出好的建议。不管是学者、顾问、IT系统供应商还是管理人员本身都做了认真的研究，对执行过程中可能出现的问题提出了许多有效的指导意见。这些指导意见也并没有被忽视。大多数执行人员都清楚地意识到实施IT项目是一项大工程，有很大的风险，因此他们阅读书籍、参加会议和培训班、聘请专家，一直在努力寻找最佳的实施方案。一项研究表明，问题归根到底出在管理人员身上。当他们实施一项新的成套信息系统时，通常遵循一成不变的规则，认为在任何情况下，这些规则都是适用的。问题是这些规则假定所有的系统实施其本质上是相同的。也就是说，它们只是一些无差别的发现和结论，而不是可以帮助实施特定系统的综合方案。负责实施的管理人员要知道哪个结论在什么情况下可以用，为什么可以用。
管理人员不需要再听什么金玉良言，他们应该做的是在处理事情时区别对待。因为外部环境的变化决定了每个IT项目的实施都是不同的，每个项目的实施都留下了隐患，这样就会使项目的效用出现偏差，减少项目的投资价值。
