3.观摩演示
仅仅从宣传样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示。在观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅为演示版本，同正式版本是否完全一致。要注意软件本身而不是演示人，演示人的风度不能代替产品。要注意模块之间信息和数据的集成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、买过来增补到原有软件包（国外称之为bolton，意思是用螺丝钉补上去的“补丁”）上时，或不同模块是由几个人分别演示时更要留意，“集成”同“接口”不是同义语。观摩前应准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示，观察软件的功能是如何解决这些问题的。切忌只看热闹，不看门道。此外，还要注意软件的界面是否易于操作。观摩演示还不同于测试软件，要注意抓主要问题，不要纠缠非主流的细节。
4.用企业的数据上机操练
对最后筛选下来的1～2家软件，可用企业的实际数据，如用一个简化的产品部件，整理好有关数据，带着需要解决的问题，借用软件公司的条件实际操练，以最后定案。这会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。有条件时，其决策人若能亲自看到运行结果，对取得领导的全力支持是十分有利的。
5.访问软件公司的用户
访问用户有助于对软件产品本身以及对软件公司有个全面的了解。要注意软件实施应用的深度和广度，注意实施周期的长短、服务支持工作、经验和教训等。这种访问最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛中进行。
6.请咨询公司参谋
在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难。这时可以由咨询公司提供帮助和咨询。有的咨询公司还负责指导实施，这些公司的服务质量一般较好，但费用也比较高。
在咨询工作上，软件供应商的方案往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”；或者向企业提供多种方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”上。
7.招标
选择ERP软件并不一定需要采取招标的形式。即使采用招标方式，上述方法也是必须参照的。招标书的技术部分应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列ERP软件的各种基本功能，抓不到重点。招标书中对服务支持工作的具体条件应同时提出，不能忽视。
生产的类型及其与ERP选型的关系制造业采用的生产类型，从总体上可以分为两大类：离散型（discrete）和连续型（process）。
对于生产类型不同的企业，市场有着不同的要求。在激烈的市场竞争条件下，尤其是当前的买方市场情境中，企业时时刻刻都在感受着客户对产品品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期这六个方面的重重“挑剔”。那么，企业又是如何应对的呢？针对客户向产品提出的这六项要求，市场对企业的生产系统提出了创新、质量、弹性（应变能力）、成本、继承性（刚性）和按期交货等六项功能要求。
应该注意到，从矩阵的左上角到右下角，生产效率逐渐提高而应变能力逐渐下降，一种生产类型与一种特有的功能要求相对应，四种典型类型具有相互不可替代的特性，每一种典型的系统功能要求也有其特殊的竞争优势。这说明，生产类型的不同，伴随着生产系统功能要求的不同，当然会引发对ERP软件功能的不同要求——“一对准星，二瞄靶心”讲的就是这个道理。因为不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求，而不同ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于计划实施ERP的客户来说，明确自己企业的生产类型，定义清楚该生产类型对ERP软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP软件中挑选最合适的供应商，是首先而且必须完成的工作。否则，在众多ERP供应商中无目的地挑选既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成在实施过程中才发现软件功能与企业的生产类型不相适应，而为时已晚的恶果。所以，了解一些关于生产类型的知识，对于那些计划实施ERP或对ERP感兴趣的企业及其负责人员来说，是一件很有必要而且有益的事。
第二节ERP实施中的工作
ERP实施是一项管理改造工程，软件能够复制而企业的管理不能复制，也不能替代。ERP实施不是“交钥匙”工程，企业各级管理者必须亲自参与，企业自身才是实施的主体。ERP实施中的工作有成立项目组织、制订项目实施计划、系统建设和系统切换四方面内容。
一、成立项目组织
项目的实施必须落实责任与权利，ERP项目实施按照对项目的实施作用把项目组织分为三个级别，即三级项目组织，分别为项目领导小组、项目实施小组与项目应用小组，通常这些项目小组都是在咨询机构的指导下成立的。
（一）项目领导小组
项目领导小组（以下简称领导小组）由企业一把手主持，与系统有关的副厂长及项目实施小组组长（项目经理）为领导小组成员，一般为5～7人。
领导小组的主要工作是：制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对项目成败全面负责。
领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长（一把手）需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题。实施ERP系统是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面：抓培训效果和人员素质的提高；明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神；检查工作成果，赏罚分明；监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素；转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革；把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。例会的安排也要列入计划安排事项。为了配合企业ERP系统的实施，软件公司和咨询公司也应聘请相应的项目实施顾问配合，提供咨询和指导。
（二）项目实施小组
项目实施小组是ERP项目实施的常务机构，项目实施小组通称项目小组，也有的称核心小组，以示其重要性。项目实施小组的协同工作是在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化。因此，成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。
项目小组由项目组长或经理负责，进行实施ERP系统的日常工作。项目组长是一个非常关键的岗位，人选非常重要，关系到项目的成败。项目组长的基本条件是：十分熟悉企业的管理情况，具备一些重要的基层部门的管理经验；有改革创新精神，乐于学习现代管理思想和方法；思维敏捷，条理清楚，精力充沛，具有百折不挠的精神；善于表达和以理服人，有较强的组织和沟通能力，能与人合作共事，在企业中有一定的威望。
项目小组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中的一部分人可兼任有关项目应用小组组长，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。
项目小组对厂长和领导小组负责，人数通常为6～10人，主要的工作是：制订实施计划，保证计划的实现；指导、组织和推动项目小组的工作；负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准则和工作规程；提交各阶段的工作成果报告。
项目小组每周至少有1次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。实施ERP系统被公认为是吃苦项目，它相当于把企业的数据从头到尾整理一遍，特别是在项目启动初期，需要整理、分析、录入大量的静态数据，因此项目组成员如果没有吃苦耐劳的精神、不加班加点工作，项目是无法实施的。项目组要有锐意改革进取的精神，不要做传统习惯势力的“盾牌”，要做推行全新管理思想和方法的“利剑”，要善于接受新思想、传播新思想，把ERP理论与工厂的实际情况相结合，在手工系统和ERP系统中找到共同点，相互借鉴、相互补充，最后成功地完成ERP项目的实施任务。
另外，企业应有专职的信息机构和信息主管，要选好信息总裁。ERP项目经理一般由CIO（信息总裁）出任。该人应精通管理，熟悉企业整体运作，并有扎实的计算机和网络知识。信息总裁既要能与行政总裁用管理语言对话，又要能与ERP服务商用计算机语言对话。ERP项目经理来自行政总裁的授权，直接向行政总裁汇报。
（三）项目应用小组
项目应用小组有两种含义。一是与企业实施ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成项目应用小组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个项目应用小组的成员数为3～5人。项目应用小组要随时研究工作，并对项目小组负责。二是在研究一个专题时，如确定物料编码，由项目组长会同有关部门组成专题组，在短期内完成某个专题的研究。专题组的人数根据需要而定，工作完成后，专题组可以解散。
领导小组、项目小组和项目应用小组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如项目应用小组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员。
典型的项目组织结构ERP项目实施过程中起决定作用的是人，特别是企业领导、各级管理人员和计算机专业人员，这三者缺一不可。目前在我国常常看到这样一些现象：去软件公司选择软件的是清一色的计算机专业人员；参加软件培训的也是以计算机专业人员为主；软件在企业安装后，只有计算机专业人员在机房录入向管理人员“求”来的数据，既不清楚“求”来的数据和参数是否准确合理，也不知道下一步该干什么。管理人员也不服气地对计算机专业人员说：“我们这碗饭吃了十几年了，用不着你们来给我们上课。”而计算机专业人员没辙，只好同管理人员好声商量：“你们想怎么改，我们就帮你们怎么改。”他们丝毫没有考虑ERP原理和企业管理改革。还有一些企业，自己的员工根本“不照面”，坐等软件公司向他们“交钥匙”。照这样去实施ERP系统，其效果实在令人担忧。一般我国企业开展ERP过程中都会采用。一汽集团对集团内几个实施MRPⅡ/ERP系统的企业作过一次评价，其中几个较好的企业都是以管理人员为主在实施。有的企业投入了中层干部预备队组成项目实施小组，领导的战略是：一旦这些干部上了岗，必将带头实施ERP系统，下面的人不会说“不”字。这是很有远见的。有的企业由退居二线的领导亲自抓，根据ERP基本原理，结合公司的具体业务提出要求，同计算机专业人员一起使软件真正用于日常业务，他们对软件掌握的深度已远远超过软件公司人员的水平。
二、制订项目实施计划
ERP是个全员参与的项目，但企业日常运作要照旧进行，不可能要求停止运转来进行项目实施，也不可能要求企业偏废业务支持项目。那么，如何才能有效地利用公司的人力资源呢？如何让员工把握好项目工作和本职工作的平衡呢？如何才能保证企业员工在不同的阶段都能够有效地投入，达到效益的最大化呢？这就要求咨询公司和企业方的项目经理在各个项目阶段开始之前进行通盘考虑，甚至在项目的启动阶段就已经做好项目从始至终所有的计划和策略，包括调研详细计划、方案设计详细计划、系统培训详细计划、数据收集详细计划、全面系统测试详细计划和系统上线切换详细计划。
