七、积极推进销售风险监测评估系统，定期开展销售风险评估分析。制定销售风险监测评估工作组织实施方案，规范风险分级管理与整改追踪机制。配合总公司完成风险监测评估系统2.0版升级的后台测试与数据验证工作。定期出具销售风险监测评估报告，通报省级分公司销售风险监测评估情况。
（高薇）
【企划宣传】2012年，企划宣传工作以品牌宣传和寿险市场竞争分析为主线，紧密围绕市场竞争和品牌宣传积极开展工作。
一、继续加强市场竞争环境的研究，提高市场研判能力。一是认真分析甘肃省寿险市场发展的重点、特点和方向，及时监控、追踪市场反应较为敏感的信息和数据，积极围绕总公司战略规划部的调研提纲及省分公司全年发展的目标和重点，撰写相关报告，为公司的决策提供了帮助。二是贴近市场，不断加强行业内沟通和交流，学习先进经验。
二、突出宣传重点，全省宣传工作迈上新台阶。一是全面了解兰州市广告宣传的渠道，仔细对比广告厂商，撰写广告投放计划。二是以公司再次入选财富500强、世界品牌500强、新产品发布、客户服务节、诚信我为先、全球评选活动等为契机，开展多种形式的活动，宣传了公司实力和取得的成绩。三是严格落实总公司CI标示的三个规范，安排部署了全省CI标示检查和自查工作。
三、持续加强与客户的沟通，不断提升公司品牌形象。开展形式多样、内涵丰富的社会公益活动，积极宣传公司勇担社会责任的企业形象。一是组织并带领10名中国人寿助养的舟曲孤儿参加了第四期中国人寿爱心夏令营。二是针对不法分子冒用公司服务人员的身份，企图骗取客户银行卡号及密码的事件，及时向总公司反馈，撰写了《防诈骗公告》。三是加强与媒体的联谊和沟通。并在“3·15”等时期，有效化解潜在的危机事件，确保了公司与社会公众的有效沟通。四是积极响应世界自然基金会的号召，向全省系统广大员工和营销员发出倡议书，号召全体员工积极参与“地球一小时”节能环保公益活动。
（张志生）
【教育培训】教育培训工作坚持“以制度建设为基础，以国寿e学为载体，以两大育成体系推广和主管晋级培训为重点，以培训班组织实施为关键，努力实现公司教育培训工作做实、做久、做优”的工作思路，开展全年工作。
一、加强制度建设，进一步优化教育制度体系。一是进一步贯彻落实新版《教育培训工作管理规定》等9项教育培训制度和《年度培训计划管理暂行规定》等3项制度，抓好制度的规范执行和全省系统教育培训管理人员的工作能力提升。二是制定科学、合理的年度教育培训工作考核实施细则，做好月度数据采集和季度情况通报工作，督促全省系统保障全年教育培训重点工作的顺利推进。三是做好年度培训计划和预算的批复。四是做好对标分析工作，及时了解主要竞争对手教育培训举措，制定或调整应对措施。
二、强化讲师管理，注重讲师培养。一是及时对国寿e学系统的讲师信息进行维护，下发了《关于进一步加强专、兼职讲师管理工作的通知》，规范了讲师工作记录、统计、评估、考核和建档等事宜。二是整理下发了专、兼职讲师管理工具包，组织了全省系统专职讲师2012年上半年绩效预考核。三是组织11名优秀人员参加专职讲师岗位选拔。
三、加强新人育成和初级主管育成体系经验交流及推广工作。举办针对全省系统新人育成体系和初级主管育成体系的主要推广人员的研修班，组织现场观摩活动，开拓了两大育成体系的推广思路，增强了全面推广落实两大育成体系的决心和信心。组织了新人育成体系师资加强班和初级主管育成体系师资授权培训和“两营”营长技能培训班。
四、组织实施各级各类培训。在销售类培训方面，着力加强销售队伍和人力发展和培训支持，先后组织个险渠道销售队伍发展常态体系培训班、高绩效团队研修班、国寿e家培训班、组训培训班、金融理财师考证辅导培训班和GMIS基本法培训班。在员工培训方面，组织了客户服务业务技能培训班、两级客户服务中心调查人员培训班和95519话务人员业务技能培训班。
五、国寿e学系统基本实现全面启用，实现了全省系统培训管理、网络培训和网络考试工作的科学集成、高效实施和信息化管理。
六、省分公司培训班资源调配机制初步确立，实现了省分公司培训班在全省系统的讲师、助教资源合理调配机制。
（李娟）
【工会工作】2012年，工会工作在公司的建设与发展中，发挥了工会组织应有的作用，圆满完成了全年工作任务。
一、切实履行职代会职能，发挥工会在公司改革发展中的积极作用。策划、组织召开二届二次职工代表大会，发挥支公司在管理中的民主决策、民主管理和民主监督作用。
二、围绕公司中心工作，开展多种形式的竞赛活动，为公司的发展加油鼓劲。一是组织开展了全省系统劳动竞赛和“双先”评选表彰活动，对先进单位、集体和先进个人分别进行表彰奖励，充分发挥了竞赛的激励作用，推动了公司各项业务的不断发展和创新。二是推荐上报了公司系统的“先进个人”和“先进集体”、“巾帼文明示范岗、巾帼建功标兵”和“巾帼建功能手”，以及“国寿建功立业服务标兵”、“百朵金花先进女职工”等，部分单位和个人得到了上级单位的表彰并获得荣誉称号。
三、严格执行《劳动合同法》，切实维护职工基本权益。根据《中国人寿保险股份有限公司甘肃省分公司优化人力资源配置实施方案》和《劳动合同法》的相关要求，检查了各二级分公司落实劳动用工合同的问题。在规范劳动用工行为中，为妥善解决劳动争议中的诉讼案件，部分二级分公司成立了劳动法律监督委员会，较好地解决了《劳动合同法》实施过程中的个别争议问题。
四、进一步加强工会自身建设，提升工会人员综合素质，不断提高工会服务大局的能力。一是抓好全省系统各级工会组织建设。不断加强基层工会组织和专、兼职工会人员的人力配置，注重营销员加入工会组织的探索和组织工作。二是切实加强工会工作人员的业务培训。三是完善工会各项管理制度，有效提高工会工作效率。
五、积极开展丰富多彩的文体活动，努力增强企业凝聚力。一是策划和组织了省分公司机关春节团拜联谊会。二是组织员工进行了“庆五一”职工文体活动。三是组织省分公司足球队、羽毛球队和乒乓球队友谊赛，并与外部单位进行友谊比赛。
六、创建学习型组织，争做知识型职工，不断加强职工书屋建设。制定了2012-2014年职工之家创建规划。截至2012年末，全省共创建“模范职工书屋”2个、“先进职工书屋”5个、“职工小书屋”11个。
七、维护女职工合法权益，组织签订女职工权益保护专项集体合同。组织签订了女职工专项集体合同，截至2012年底，省分公司机关及14家二级分公司全部签订女职工专项集体合同，实现了全覆盖目标。
八、关心员工生活，扎扎实实为职工办好事、办实事。一是建立了困难职工、单亲特困职工档案，认真做好帮扶工作。二是加强沟通协调，解决部分职工子女入学难的问题。三是及时探望因病住院员工，结合春节、元旦、中秋节等节日，看望慰问公司老职工。四是注重做好“春节”、“三八妇女节”、“八一建军节”等专项节日对相关员工的慰问工作，使员工真正感受到企业大家庭的温暖。
（孙佩秋）
中国太平洋财产保险股份有限公司甘肃分公司
总经理周卫东
【综述】2012年，中国太平洋财产保险股份有限公司甘肃分公司坚持“推动和实现可持续的价值增长”的发展理念，紧密围绕“稳中求进、奋发有为”的工作基调和“稳增长、优服务、防风险、促发展”的工作方针，积极促进业务转型发展，加强合规管理与风险管控，全方位提升客户体验，多层面推进管理创新，分条线分岗位开展员工培训，持续加强员工队伍建设，扎实推动“以客户需求为导向”的战略转型，整体经营基本实现了年初预定的发展目标。全年实现保费收入43784.02万元，较上年增长14.73%。其中，车险保费收入3329.93万元，较上年增长14.15%；非车险保费收入10554.09万元，较上年增长16.62％。
【业务发展】2012年，分公司以客户需求为导向，加强销售资源整合，切实推进业务转型发展。一是坚持多渠道发展车险业务，推进新兴渠道和传统渠道有效整合。分公司根据新兴渠道与传统渠道的需求差异及渠道之间相互补充、相互融合的发展趋势，对外力求满足客户差异化需求，全面接纳来自不同渠道的业务；对内整合资源，明确定位，统筹规划渠道发展，在政策、措施和具体操作上汇集各渠道力量，全面支持业务发展，电销、车商渠道、交叉销售、银保、直销、个人营销等渠道业务取得较大发展，其中电销渠道业务实现最快增长，车商渠道业务取得最高占比，在业务发展上初步形成了多渠道综合发展的模式。二是把提升续保率作为转型发展的重点工作，加强客户资源的积累和开发，实现公司对客户的主动选择。通过提高续保客户数据质量，分析续保客户消费行为和持续价值，对有关续保客户提出差异化续保方案，实施对续保客户的有效选择和长远维护。2012年，分公司第一次把商业车险续保率纳入考核指标，通过续保管理系统的上线运用，实现了续保管理信息化、标准化和规范化，有效提升了车险业务续保率。三是聚焦重点，巩固基础，加大非车险业务转型发展力度。通过细分非车险客户，将客户策略与产品策略、渠道策略及区域策略相结合，全盘评估，统筹运营，针对不同非车险客户实施差异化财务支持和技术支撑，切实降低销售成本，提高销售产能，增强非车险业务销售能力，推进非车险业务与车险业务同步发展。
【经营管理】一是在财务和业务政策上，进一步加大对业务发展的支持，将资源投入到业务发展最需要的节点上。严格财务预算，减少不必要的开支，有效控制成本，加强前中后台的费用跟踪和费用投入产出分析，更加科学、合理地配置财务资源。实施精细化差异化的承保管理，完善客户价值分析，提高核保规则匹配度，多维度支持业务发展。二是在渠道策略上，进一步完善专业化的渠道管理体系，明确各渠道的发展定位和策略，理顺渠道关系，减少渠道冲突，推进分渠道核算。通过梳理现有业务渠道，优化车商渠道和银保渠道管理模式，落实传统渠道升级转换和直销渠道转型发展。通过加大新兴渠道的培育，扎实推进电销、网销和交叉销售渠道建设，不断创造和维护新的业务增长点。探索和建立分公司层面百强客户管理模式和中小微企业业务发展模式，为公司渠道策略增添活力。三是在区域策略上，进一步落实分类指导原则。高度关注业务发展速度落后于当地行业水平的中心支公司和支公司，调查研究当地竞争特点和主要竞争对手的相关举措，寻找业务发展速度落后的问题与症结，采取针对性举措推动业务发展。对发展速度快、市场潜力大的市、县区域，加大关键资源要素投入力度，给予财务和业务政策支持，提升分支机构对分公司整体规模和利润的贡献度。四是在运营管理上，深入推进集约化运营管理体系建设，有效提高运营效率。进一步深化财务集中、理赔集中和业务集中，继续维护好、落实好理赔、承保和95500系统点面升级，提高管理效能，降低管理成本，提升公司整体经营管理水平。
【客户体验】推进“以客户需求为导向”的转型发展是贯穿全年的工作主线。分公司将客户作为经营管理的重要维度，转变传统模式，强化客户意识，逐步将客户体验融入到现有业务管理体系和运营流程，与产品、渠道、区域策略有效结合。一是深化客户数据质量管理，从业务源头和管理流程开始，切实夯实客户数据管理基础，提高客户数据质量。二是加强分公司客户分群管理，建立分公司统筹协调、各分支机构分工配合的客户分级管理机制，初步实现了客户有分类、维护有分工，堵塞了客户管理漏洞。三是深入实际认真调查研究个人客户保险需求的特征和变化趋势，进一步增加优质客户数量，提高客均价值。四是积极支持新技术应用，进一步提升客户体验的细微感受，全面应用3G快速理赔系统，优化和细化查勘理赔环节的服务感受，在服务升级中体现高质高效服务。五是发挥产寿协同效应，在太平洋产寿电销、网销、门面整合政策下，推进客户资源共享，逐步实现“一站式”保险服务。
