1994年工联成立之时，是一个挂靠在国营企业的三产公司，南振岐及所有员工的利益同公司的利益并不挂钩，很难激发起员工工作的积极性。然而，随着改革开放的深入，企业管理逐渐被提上议事日程。在那几年中，早几年凭借个人天赋和吃苦精神发展起来的一批民营企业都遭遇到了管理瓶颈。与此同时，国外各种流派的管理学理论在国内开始大量被引进和传播，以好学著称的南振岐马上被这些理论吸引并开始在自己的企业实施，比如增加自然人股本，增大员工持股比例，将原来的三产公司改制成与公司员工息息相关的股份制公司——兰州工联高新技术责任有限公司，并引进科学管理体系，继续创建企业文化。同时，南振岐毅然决然打破国企的铁饭碗，买断工龄成为企业最年轻的“退休者”；更是第三次返回学校对自己的管理知识进行充电，兰大校园里又出现了一个熟悉的身影。在公司上下的共同努力下，公司的经营管理逐步步入正规化、科学化。管理的创新和变革产生了巨大的效益，也促进了公司更好更快的发展。
南振岐的郁闷
“90年代中期的兰州科技街，IT公司多如牛毛，而且每天都能看到众多公司的兴衰沉浮。工联经过前期的发展，已经壮大了规模，可是在发展的过程中似乎遇到了某个发展的瓶颈，问题层出不穷。此时面对科技街的沉浮，面对工联的发展现状，我在思考着是否可以建立现代企业制度，为将工联打造成百年老店而努力。然而最让我头疼的便是公司的产权问题。”
——南振岐
工联在1994—1997年获得了较大的发展，上至领导者下至普通员工都为工联的发展倾注了满腔的热情。然而，随着公司规模的发展壮大，员工队伍的不断扩充，工联也出现了诸如管理松懈、员工积极性消退等问题。正如南振岐自己总结的那样：现在回首如烟往事，所有的成功过程均像晨雾一般慢慢地散去，鲜花和掌声过后，在记忆中打下深深烙印的反倒是那一次次的挫折，让人感怀不已。
在分析公司现状的过程中，南振岐认为，不能总是要先失败然后才能成功，怎么样才能避免失败呢？只有通过总结，既总结自己发展中的经验教训，更要从别的公司的运营模式状况中总结出适合自己发展的，或者是能给自己的发展起到警醒作用的经验教训，让公司的每个人，不要犯自己已经犯过的错误，更不要步别人的后尘，走曾走过的错路。
90年代后期的兰州科技街，引领了全兰州市甚至是整个甘肃省、西北片区的IT行业。科技街上，做IT的公司沉沉浮浮，此消彼长，每年都会有百分之二三十的公司倒闭或者是转行，同样也会有百分之三四十的新公司变更或注册。这些公司的发展或是倒闭，都对南振岐乃至于工联起到了警示作用。尤其是对于那些倒闭的公司，南振岐总是会总结出导致其倒闭的原因，进而指导工联的发展。他发现，各个公司由于具体的条件不同，倒闭原因也呈现出多样性的特点。有些公司是运营状况不佳，有些公司是主管能力有限，有些公司是产权结构不合理，或者是利益分配不均衡，还有些则是自身产品的质量问题，或者是售后服务的问题。这些都是工联需要避免的问题。
比如说当时有一家隶属于兰州某大学的电脑企业，规模非常大，影响力非常强，业务覆盖面也非常广，但是发生了一些变动，导致发展速度缓慢，业绩持续低迷。又如当时由北京联想所投资的“联想公司”，由于沟通上的问题，最终宣布破产清算。再如当时的“长城计算机公司”，资产高达几百万，实力也非常强大，但是出现了一些管理上的漏洞，使得这样一个有着强大经济实力和行业背景的公司最终沦落到被解散的命运。还有省计算机服务公司和软件公司，也由于管理体制的问题而解散。当时兰大独资的“兰州大学计算机公司”，最后也倒闭了。这些大公司纷纷倒下，更不用说在科技街上自生自灭的小公司和自己的公司了。
所以在当时的兰州科技街，一个电脑公司能存活10年以上，真的很难。工联虽然发展迅速，但也难以保证不会走向绝大部分IT公司解散的不归路。此时的南振岐，并没有因为这些公司的倒闭减少了竞争对手而欢呼，更没有落井下石地诋毁这些公司，而是冷静地透视这些倒闭的公司，认真分析导致其破产、倒闭、解散的原因，进而用获得的教训来指导工联的发展。在南振岐看来，这些公司在某些方面做得比较好，也给了工联无数鲜活的学习样板，可以促进工联的发展。
同时，科技街上还有一部分发展得很好的电脑公司。他山之石，可以攻玉。只要有人做得比自己好，南振岐都认为自己最终会超过他们。这也是南振岐所一直坚持的信念。但力图超越别人的过程绝对不是闭门造车的过程，而是不断借鉴的过程。于是，南振岐总是会学习别的公司好的经验、方法、管理体制，将别人的好思路、好技术、好渠道学为己用。工联时的南振岐，将自己工作之外的大部分时间都放在了考察市场和学习上，紧抓任何一个有助于促进自我及工联进步的学习机会。在与人聊天时，南振岐可能会因为别人不经意间的一句话而花费大量的时间予以考证。因为在他看来，别人的一句话很可能为自己及工联以后的发展提供一个灵感或是机会。若是在工作中碰到对公司提出批评意见的，南振岐更是会虚心接受，认真分析原因，总结经验教训，并快速地予以改正和提高。对于南振岐来说，学习永无止境，作为一个管理者更是要不断地更新自己的观念，要联系公司发展实际适时地提出改革并进行创新，让公司不断地完善。
工联时的南振岐，希望通过局部的改进保证工联的正常运作，促进工联的进一步发展，因而他不断地学习别人的经验，不断地总结自己的教训。但是工联后来的发展让南振岐觉察到了危机的存在，更让他看到了工联在管理体制上的不合理。如1996年冬天放假时，由于看护的擅离职守，公司库房被盗。虽然报了案，当事人全额承担损失，但是高达一万多元的损失对于工联来讲也是一个不小的数目。通过这件事情，南振岐看到了公司在管理上存在的漏洞。越到后来，公司由于失误事件造成损失的次数和金额逐渐增大，员工出现了假公济私等问题，财务上监管不力，管理人员脱离实际、主管臆断等等，都给个人及公司造成了很大的损失。
在对过去的经验教训的分析中，南振岐发现，有些失误是个人原因造成的，但更多的失误却是管理体制、公司结构的问题造成的。这些都给了南振岐警示，他也在思考着，怎样才能在工联的发展过程中避免这些问题，做到在规范中发展，怎样进行科学决策，怎样提高自我及公司员工对工作的敏感和细心程度。同时南振岐越加认识到，只要是在当时的工联体制下，这些问题就都无法得到解决，当时的体制存在一天，工联也就危险一天。于是，南振岐有了改制的想法。
民营企业遭遇管理瓶颈
“1994到1997年，工联获得了较大的发展，然而随着工联的不断发展，我渐渐意识到公司似乎进入了一个瓶颈期。虽然每年公司的收益不错，发展状况也良好，但是总不见公司发展壮大，资金积累上总是速度缓慢。后来联系整个民营经济发展状况，我终于明白了工联现存的体制根本不适合经济的继续发展，工联也遭遇了体制及管理的瓶颈。”
——南振岐
我国民营企业源自于改革开放，至90年代中期，已经经历了十余年的发展历程。在这十余年中，民营企业从最初的寥寥无几，在国家政策的夹缝中生存发展到成为国民经济中不可分离的一部分。我国民营企业从数量上到规模上都得到了不断的壮大，并且在拉动投资、带动消费、扩大出口、引领GDP的增长、促进就业等方面发挥着越来越重要的作用，已经成为社会主义市场经济中举足轻重的重要组成部分，是国民经济发展中的一支生力军。
但民营经济因为其不同于国有经济的特殊性质，在发展的过程中也遭遇了一系列的难题。90年代初，所谓的民营经济只有个体户，还不允许个人公司的存在，这在当时的《公司法》中便有明文规定。1992年春天，邓小平南巡讲话，在肯定改革开放的伟大历史成就时，确立了建立社会主义市场经济的改革目标，民营经济迎来了其发展的又一个高峰期，各民营企业如雨后春笋般快速成长。而这一时期的民营企业，有一些共同特点，便是产权关系不明确，治理结构不合理，缺乏现代企业管理制度。
在产权上，这一时期的民营企业为了获得政策支持或是资金保障，大部分都采用挂靠国有或集体企业的方式。挂靠单位成了民营企业事实上的拥有者，也使得民营企业不能摆脱挂靠单位而存在，更成为挂靠单位下属的一个“部门”。民营企业收益必须同挂靠单位收益相挂钩，并且还必须上缴相当部分红利，以达到在挂靠单位的收益平衡，这便使得本应用来进行扩大企业规模的资金急剧减少，影响了民营企业的规模壮大。
同理，在创业初期，民营企业是家族或朋友合伙打天下，很少对企业所有者之间的产权进行界定。但是伴随企业的发展，迟早会提出在单个成员之间重新界定产权的要求，这是“经济人”的本能。然而在这样的产权关系下，个人与企业的关系并没有被充分认识到，企业的管理者同企业发展并无直接关系，他只是挂靠企业或者合伙企业的一个指定管理者。个人收益同企业收益的相脱离，也无法调动起企业员工的积极性，促进企业发展。
管理上，由于这种挂靠体制，企业管理人员并不能对企业实行全权管理，而是要受制于挂靠单位的管理体制，导致管理不精简，也影响民营企业效率的提高。
然而，在最初的几年，民营企业处于企业资本的原始积累期，这些特点导致的问题在面对效益时，并不能被看做问题。到了90年代中后期，当民营企业的发展已经到了一定阶段，各民营企业基本完成原始积累而进入调整发展阶段时，这些隐藏问题的严重性，才被逐渐意识到。
90年代中后期的民营企业遭遇了制度及管理瓶颈，而工联正是民营企业这一发展过程最好的诠释。
创业之初，由于个人缺乏资金，工联是以电力公司工会三产公司的资产与个人合作创立而成的。公司只有一个股东，那就是兰州电力工联公司。也正是由于只有这样一个股东，虽然南振岐在工联是管理者，但是就如同现在的职业经理人一样，他只是一个管理者，而不是公司的拥有者。公司发展的状况好坏同个人利益的结合程度并不高，这导致公司员工，包括南振岐本人在工作上心存懈怠，不利于发挥所有员工的积极性，也就意味着工联这个集体并没有十足的凝聚力。为此，甚至一些同南振岐同甘共苦走过工联最艰难岁月的公司元老也离开了公司。南振岐看到了原有体制的缺陷，也意识到公司的发展进入了另一个瓶颈期。
同时，每年公司收益必须面向电力公司进行收益分红，若是有资金往来还必须承担高达15%的利息。1994—1997年几年间，因南振岐及其他工联人的努力，公司不断发展壮大，也已经以几十倍于其投资的红利做了回报，并且每年都会资助厂里的运动会等活动，参与电力系统的各项活动。他们虽也享受着电力系统的福利，但是这同公司收益相比较，实在是微乎其微。而且公司的大部分收益上缴，导致资本积累速度减缓，企业的后续发展与经营也遇到了许多的困难，甚至影响到企业的发展壮大。而且由于公司产权全部属于电力系统，公司收益同个人并没有太大关系，也导致公司员工工作懈怠，出现假公济私等现象。看着自己辛辛苦苦完成一笔笔订单所获得的收益却不能被用来扩大经营规模，或者是提高自己的收益，南振岐及公司员工都陷入了沉思之中。
南振岐要变通，他要改变这种现状，工联的股份制改革，迫在眉睫。
大刀阔斧：实现股份制改革
“在一番仔细思考之后，我终于决定要改变工联原来的体制，脱离电力系统，重新划股，进行全员参股的股份制改革。只有这样，我以及公司的员工才能真正成为公司的管理者和占有者，对公司也才会更认真，更敬业，工联也才会摆脱以往只见运行不见发展的‘怪圈’。”
——南振岐
南振岐郁闷，郁闷于公司在发展壮大之路上遭遇了诸多困难；南振岐又庆幸，庆幸于他在对整个民营企业发展现状的追寻中找到了解决工联目前问题的方法——改制！
所谓改制，即改变工联成立之初的挂靠电力系统三产公司的附属公司为股份制公司。在详细论证工联改革的必要性过程中，南振岐提出，若是当时不把工联公司改成股份制公司，工联的继续发展就会有问题。公司做得再大，和管理者以及员工在体制上没有任何的关联，也没法给那些同南振岐一起拼搏的人一个合理的交代。比如说当时就有一个跟随南振岐一起创办工联，并度过了工联最困难时期的副总，因为产权关系以及个人应得利益的冲突而离开。虽然有其个人的原因，但是挂牌集体企业，没有长远的规划，没有体制的改变，也没有企业文化，更没有关乎自身的志同道合的合作精神，更是促使他离开的一个重要原因。这也引发了南振岐关于公司的管理构架、组织结构、管理模式、分配方式、用人机制等诸多方面的思考，更引发了他关于如何建立现代企业制度，如何为做百年老店创基础的念头。
另外，由于公司已经有了起步，有自然发展的能力，员工也便有了懈怠的情绪。没有超越常规的压力，也就没有超越常规的动力，员工对于公司不像刚开始起步时干劲十足，更由于员工人数大幅度增加，新进来的员工水平也是参差不齐，南振岐也没有时间与精力像刚开始那样去关心每一个员工的方方面面，对他们进行鼓励，无法像原先一样事必躬亲了，于是就出现了种种问题。而规范的股份制公司，对于公司的长远发展会有极大的促进作用。对于南振岐来讲，只有当公司被改组为股份制公司后，他以及公司员工才是真正的公司主人、占有者，也才会对公司的发展运作更认真，更敬业。
作为首席管理人员的南振岐向上级反映了工联的现状，详细分析了工联目前面临的问题并提出了解决方案，那就是改制。他所提出的问题得到了电力公司领导者的认同，而对于他所提出的解决方案，电力系统颇存微词。在他的坚持与极力劝说下，他的想法得到了上级的支持，工联改制进入实质性的运转阶段。
当时的工联，全称为“兰州工联高新技术部”，只有一个股东，那就是电力工联公司。要改制，首先就要重新划股，于是在南振岐的带领下，公司成员重新入股组建了一个新的股份制公司，并且将投资彻底清晰化。产权的明晰也带来了股东利益的一致，员工中入股多的有两三万，少的有两三千，电力公司的投资也被划为股份。当时的工联总共有七八十号人，人人都入股，人人都是股东，言外之意，工联公司真正地成为了跟员工利益紧密相关的“自己的公司”。这也为公司后来的发展壮大从根本上注入了活力。
改制的过程相对较为顺利，1997年底，南振岐依据《公司法》将兰州工联高新技术部改组为符合现代企业制度的公司——兰州工联高新技术责任有限公司，并成功注册。清晰的产权为公司的发展奠定了良好的基础。1997年以后，自然人股东又追加了资本，使集体股权比例相对下降，后来又因为集体股股东单位领导更替，进行了股份转让，最终使得公司平稳地走到了以公司员工持股为主的阶段。
工联的改制是伴随着企业的成长平稳完成的，最重要的是公司给了股东以丰厚的回报。对员工的重视，对给予过自己帮助的人的感激是南振岐一直坚持的行事风范。南振岐更加清楚工联现在的局面是创立人用心血浇灌的结果，每次的变革，尽管会有激烈的交涉，但是南振岐都尽量把动荡降低到最低程度。因而工联的变革是在一个很和谐，很平稳的环境中进行的，并没有造成工联工作的受挫或是倒退，相反，还使得公司在每一次的变革中都能得到较大的提高。这样的和谐状态正是南振岐所确定的工联发展的基石，这也是早期的工联人对公司发展所做出的最大的贡献。
任何事情的完成都会得到外在力量的帮助，南振岐很感激那些对他的事业提供过帮助的人。他在回忆工联改制过程时，特意强调了兰州电力工联公司的全体成员对于“婴幼儿期”的工联的爱抚及关怀。特别是工联前任董事长蒋嘉麟先生，作为公司的创始人之一，秉公办事、清正廉洁、讲究效益、关心企业、无私奉献、讲求正气的崇高个人情操和精神境界都为南振岐及整个工联的发展树立了榜样，也被南振岐纳入到了工联企业文化之中。
改制之后的工联，企业性质已经完全改变，下一步的发展中，很难再有电力修造厂的支持，在市场的优胜劣汰中，同情将没有任何用处。工联的前途在一片大好声中，却又包含着诸多的未知。工联应该怎么样发展？自己应该怎么样发展？南振岐又一次面临抉择。这时，他做出了一个重要的决定——辞职下海。
年轻的退休者：毅然买断工龄
“当时离开国营企业去下海经商，去做公司，实际上家庭以及周围环境还是不可能去理解你。因为那时候辞去这样稳定的工作，即便是征求自己父母的意见，实际上给他们压力都还是挺大的，所以基本上这都是我自己的抉择。这种压力与其让家人承担，还不如我一个人来承受，因而向单位提出辞职时，我没有征询父母的意见。所以当时很多家里的信件以及回信这些我都是用的原单位的地址，我也回原单位去收信，没有告诉父母亲我实际的工作。三年以后我觉得公司发展能养活我自己时，才告诉父母想去创业丢掉了电力系统的工作。父母亲用他们质朴的心态想，是不是儿子犯什么错误了？下放了？还是‘文革’前的那种情况？所以风尘仆仆赶到兰州，想知道我到底出了什么事情。后来他们来到兰州，看到儿子带着很多员工，当时已经有一二十名员工，还有自己的车，还开了属于自己的公司，公司也在不断发展，他们也就放心了，只是质朴地认为儿子可能调动了一个单位，这个单位可能不是很大，但看样子还是个领导，还有车坐，能吃上饭，混得还可以，也就放心地回老家了。”
——南振岐
改制后的工联，正如初生的雏鹰，带着满腔的热情，浑身的力量，随着那轮红日，在广袤的天空中展翅翱翔。南振岐已经创办并运作工联公司长达三年，再加上以前在赛特公司工作的时间，南振岐下海已经有五六年的时间。而这五六年中，南振岐在体制上仍然是隶属于电力修造厂的职工，同时因为借调关系，还受到电力修造厂的种种约束。工联完成改制后，南振岐经过仔细的思考和抉择，正式地向原单位递交了买断工龄的申请。
买断工龄，曾几何时是所有国营企业职工望而生畏的词语。谁若是被贴上了“买断工龄”的标签，便意味着他从此失掉了他的“铁饭碗”，也意味着他成了企业裁员的对象。一般情况下，只有当企业职工面临着因企业破产或者经营不善等被裁员的情况时才会有买断工龄这一现象的出现，然而此时的南振岐并没有面临着企业破产和经营不善的裁员，更没到该退休的年龄，他才35岁，正是风华正茂的时候，也正是在国有企业大显身手、发挥才能的时候，但他依然决然地选择了买断工龄。
在有些人看来，南振岐完全没有必要辞去国企的职务。这么多年了虽然个人关系仍然在电力局，但是他不还是在外面的计算机公司干得风生水起？个人关系在国企完全没有影响到南振岐的创业，反而在一定程度上给了南振岐帮助。再说，个人创业总会有这样那样难以预料的风险，万一工联维持不下去，不是还有一个工作等着他做吗？不辞职至少给自己留了一条后路。
但是在南振岐看来，他不愿意给自己留这么一条后路。因为一旦有了后路，人就会变得懒散变得不知上进，总想着不管怎样，生活不会出现问题，也就不会把精力全部投入到新的工作中。彻底斩断后路其实是将自己完全推上了前进之路。同时对于南振岐而言，除了工联之外，他不想再有牵涉精力的地方，辞职就是彻底地从国企的体制中解放了自己，也只有这样，他才能把自己的全部精力投注到公司的运营上来。
在整顿好思路后，他跨出了让很多人甚至他的家人所不理解的一步——离开国企，自主创业。
虽然南振岐自己已经想得很清楚了，下定决心要离开国企，但是在辞职的过程中，他还是受到了来自各方面的压力，其中家庭是最主要的。可想而知，一个农村的孩子，考上大学，毕业后作为工程技术人员又被分配到省会城市的国营企业电力系统去上班，生活上面改观很大，安逸且有保障，收入较之于社会同阶层的人要高出许多，在许多人眼中，这实际上是抱着个金饭碗，一辈子不愁吃喝。然而南振岐却要猛然地丢掉这样安逸的环境，下海自己打拼，这无疑给家庭带来了较大的风险，就连一直以来都相当支持儿子工作的父母都专程来到兰州询问南振岐这其中的缘由。但是当两位老人看到了儿子在兰州的公司时，他俩放心了，因为他二人看到的是儿子有车坐，有房住，还是领导，所以质朴地认为儿子在兰州过得很好，于是放下忐忑不安的心，返回通渭老家。
对于南振岐而言，他始终认为一个年轻创业人员，作为家庭的一份子，不能欺骗家人，更不能给家人带来太多的压力。自小对父母敬爱有加的南振岐不想欺骗父母，然而父母的年迈让他更不愿意看到他们为自己着急担忧。于是他选择了善意的谎言，只告诉父母自己调换了一个工作单位。因为从南振岐自身来讲，他也考虑到如果没有资金，创业的风险还很大，最后的结果不一定是成功，如果在创业初期就让家人来同他一起决策，无疑会给他们带来很大的压力。所以南振岐想着，创业的过程要自己来决定和努力奋斗，所有的问题都自己扛，而不是将这种压力转嫁到家人身上。等到所有的条件都成熟之后，公司也发展到像模像样时再告诉父母自己的经历，父母应该能够原谅他当初的谎言。因而南振岐此刻最希望也最需要的就是努力和成功，他只有用成功才能给父母及家人带来安慰。
南振岐一直以来都十分在乎自己的家人，然而事实上，因为工作的原因，他对家人的关爱只能停留在心间。尤其是刚刚下海的时候，公司正处于起步阶段，南振岐虽然在职务上是公司的管理人员，而实际情况是事无巨细都需要他亲自处理，他几乎将所有的时间都放在了公司的运营及发展上。不分白天黑夜，不论家里还是公司，南振岐脑子里想的全是公司业务，更不用说本应该放下工作陪伴家人的星期六、星期天了。
在这个阶段中，南振岐根本无暇照顾家人和孩子的生活和学习。每当想到这些，南振岐都非常内疚，感觉自己亏欠家人的比较多，虽然时过境迁，但他还是无法去弥补。公司从小到大，从无到有，每天都是一个新的发展起点，迫使南振岐要牺牲更多的自我时间，为着公司，更为着自己的事业去努力奋斗。节假日他往往都是在做策划、统计、安排或是在出差的路上，就连自己的生活都是草草应付了事，哪还有精力顾及家人。然而，在南振岐的心里，他也希望能够带给妻子一个更好的生活环境，给孩子创造一个无忧无虑的学习环境，给父母一个经济上更加宽绰的晚年，这也算是对自己家庭生活缺失的补偿。所以他更希望能实现自我价值，良好地运营公司，增加产值，获取更大的利润，从而为家人创造更好的生活条件。
当时电力系统在南振岐递交了申请之后，也作了相当的权衡，因为对电力系统来讲，南振岐确实是一个不可多得的人才。自大学毕业后南振岐便进入到电力系统，已经在电力系统工作了快14个年头，更从一个初出茅庐的大学毕业生成长为系统内的高级工程师、专业技术人才。在这十余年中，南振岐为电力系统计算机的运用做出了巨大的努力，也获得了巨大的成就，要使这样的人才从企业流失，无疑是企业最大的损失。当时的电力系统领导在讨论南振岐的去留问题时，陷入了矛盾中。然而，由于南振岐言辞恳切，而且此时的他更将公司运营得有条不紊，手下有二十多个职工，还配备有车辆等，总体情况相当不错，他们也不希望因为过分强求南振岐留在系统反而阻碍了他的发展，于是最终同意让南振岐正式脱离电力系统，专心于公司的管理运营。
得到了系统的应允，南振岐顿感轻松，同时也意识到身上的担子更重了——离开了电力系统意味着他打破了“铁饭碗”，身边所有人都关注着他的发展，包括家人，更包括原系统的领导。这些人中的绝大部分都希望南振岐能够在新的领域中创出一番天地，都暗自为南振岐捏着一把汗。然而，这其中也不乏观闲一辈，他们看着南振岐离开电力系统而独自下海创业，认为南振岐这是自寻死路，他们想看到的，就是这个很“狂”的南振岐怎么在他选择的道路上摔得鼻青脸肿。
辞职一事，在当时的电力系统引发了一阵骚乱，有支持有鄙夷，有理解有不满，然而南振岐最终还是脱离了电力系统，走上了一条独立发展的道路。一面带着对家人亏欠的内疚，一面又带着从体制内解放出来的轻松，辞职后的南振岐，依然将他全部的精力放在了工联公司的发展上。工联也已经完成改制，成为一个同所有工联人命运休戚与共的股份制公司。而此时，南振岐却在酝酿着工联再一次的飞跃。
再度腾飞：苦练内功的结果
“递交了辞职书以后，实际上我是自断了退路，别人也表示出对我这种主动打破‘铁饭碗’行为的不理解，于是我就把我几乎所有的精力都放在了工联的运营上面。再加上工联此时已经完成了改制，它是真正属于我的公司，工联的一切也就是我的一切。顶着来自家庭，来自社会的巨大压力，我下定决心一定要把公司办好，只有这样才能证明我的选择没错。当然后来的事实也确实证明了我当初下海决定的正确性。此后的三年，企业开始苦练内功，引入科学管理体系，建立各种规章制度，优化用人机制。公司规模不断扩大，经营管理逐步进入正规化、科学化，工联在一片祥和的气氛中飞速向前发展。”
——南振岐
当时的兰州科技街，电脑店铺林立，工联刚成立时所租的店面赶不上工联发展的速度，狭小的店铺阻碍了公司规模的进一步扩大。在工联完成改制后，南振岐首先从公司规模上来进行改革，而公司规模扩大的第一步便是店面的扩大。因为此时的南振岐，心里有着一个更为宏大的愿望，这个愿望就是将工联公司做成兰州的头号IT经销及服务公司，而且要做成老字号的“百年老店”。更何况，南振岐为了自我愿望及价值的实现已经辞掉了国企的工作，摔碎了当时很多人都梦寐以求的“铁饭碗”。南振岐没有退路了，他不可能再回到当年三点一线的生活中，更不可能轻松到只作为一个技术人员在电脑室里消磨一天的时光。现在，他的一切都和工联公司联系在一起，工联的成功便是南振岐的成功，工联的失败更标志着南振岐的失败。南振岐不是一个轻易放弃或是认输的人，农村孩子骨子里的那股冲劲，那股牛劲，那股拼搏奋斗的精神，那份对胜利的坚信，那份对未来的憧憬，支撑着他继续在IT的道路上渐行渐远，奋斗出一片真正属于他的IT天地。
但是，前进的道路上总是遍布荆棘，踌躇满志的南振岐和工联人在扩大工联规模的过程中就遇到了诸如租房过程不顺利，房主哄抬价格，合同到期等问题，而这之中留给南振岐印象最深的是这样一件事情。
1997年初的工联公司，位置还在科技街渭源路十字附近的一间63平方米的房子内，随着公司业务的扩大，同时也伴随着科技街的发展，店面狭小极大地阻碍了公司的发展，南振岐开始寻找新的店面。当时南振岐在科技街一个小学门口租了一层的店面，而且年底时也和房东签好了合同。当时由于科技街发展迅速，店面紧张，房价非常高，所以在租这个店面时花费了极大的代价，但是考虑到这样的扩张有利于公司的长远发展，南振岐也就狠狠心，签下了合同。签好合同后南振岐就去了北京进货谈业务，刚到北京不久，公司员工就打电话告诉他说房东出尔反尔，要将房子租给别的出价更高的公司。现在看来，这明显就是违反商业道德的，更何况已经签订了合同，南振岐完全可以用法律的手段来予以解决。但是当时的南振岐，为了达到利益的最大化，就从北京连夜赶回兰州，着手解决这件事情。当时工联最开始租的房子也快要到期了，若是在近期找不到店面，工联可能就要面临没有店面的危险。更何况一个公司要做长远的发展，经常性地搬家，变换地方是很不合适的，倘若最后要离开科技街，可能最终等待工联的将是彻底从兰州消失的命运。在这之前，南振岐偶然间看到过兰州许多电脑公司因为随意变换地址而最终失败的先例。兰州北大方正本来是在科技街发展，后来搬到了平凉路，结果由于厂商并不在平凉路聚散而发展减缓，最终倒闭。此时的南振岐，更是由衷地焦虑紧张，怎么样解决这个难题成为摆在他面前的首要问题。
在一番苦苦搜寻之后，南振岐终于在科技街133—2号的二楼找到了面积足够容纳公司的店面。选好址后经过一番装修，工联就从原来的地方搬到了133—2号的二楼，这个地方也正是原兰州北大方正地址。但是问题又出现了，一般的客户买东西都在一楼，上二楼很不方便。于是南振岐就加大宣传的力度，8月份进行了公司成立三周年庆典和计算机展示会，并且还成立了股份制公司，通过这样的方式对工联进行全新的宣传。为了解除工联发展的后顾之忧，南振岐不断地扩充店面，从133号往132号扩张，只要有地方，南振岐就盘下来，到了2000年，整个二楼都被南振岐盘了下来，工联的规模扩大到相当的程度。他们还贷款将甘肃科技公司的一栋400多平方米的三层楼房买了下来，公司有了足够的店面，可以放心大胆地在科技街上发展。南振岐扩大公司规模的第一步，走得相当成功。
从1996年开始，随着改革开放的不断深入，国家制定了一系列鼓励高科技企业发展的优惠政策，工联公司敏锐地抓住了这一历史发展机遇，苦练内功，在经营和管理上面都加大了投入力度。
经营方面，工联逐渐改变单一硬件销售服务模式，开始涉足IT服务领域，扩大了发展空间，知识与技术的积累得以进一步释放。将经营触角转向CAD软件、系统集成和IT服务业务，奠定了企业发展的物质基础和技术基础。公司员工也由原先的几人增加到30人左右，公司规模扩大，销售收入突破了千万元大关，原始资本积累加速。而这一时期，恰恰也是我国民营经济发展的关键时期，民营经济在经营规模和经济总量上开始大幅上升，工联公司也正是在这一时期完成了由作坊式管理向现代化科学管理的过渡，公司的企业文化和规章制度初步形成。
南振岐自1996年初识企业文化以来，便为企业文化对企业发展所产生的巨大推动作用而折服，也下决心创建属于工联自己的企业文化。工联企业文化的建立，绝不是闭门造车，凭空产生，而是以南振岐为首的工联人在吸收合作伙伴文化精髓的基础上，从关注客户、关注市场、服务为主的理念入手，对工联公司整个成长发展过程中取得的成功经验的总结。企业文化的建立是一个漫长的过程，企业文化的融入也是点点滴滴的事情。那些能被一以贯之的东西就在工联人每天的正常工作中，在他们与客户的交流中，更在他们对工联未来的思考中。
面对客户，工联人永远坚持“客户第一”的原则，并秉持“我们的一切来源于客户，我们的一切为了客户满意”的服务理念，努力为客户提供最新、最前沿的服务。微笑面对，体谅用户感情，不抱偏见，一视同仁地对待所有客户——本着这样的原则，工联拥有了一大批忠诚的用户，这些用户带来了更广大的用户群，这成为这几年工联获得的最大成就，也为工联后来的发展奠定了用户基础。
管理上，完成改制后的工联同南振岐及公司员工利益相连，通过竞争机制及奖惩机制的设立，工联上至南振岐下至所有员工，均视工联为自己的公司。坚持以人为本，重视团队合作，在业务上诚实守信，追求精益求精，在创建企业文化的同时更树立了工联品牌，工联进入到了另一个飞速发展的时期。1997年至2000年，公司规模进一步扩大，辐射范围跃出兰州，在整个西北地区都创立了分公司。实际上，工联公司辐射范围一直在扩大。早在其成立的第二年，也就是1995年，工联就已经在西宁创办了分公司，命名为“西宁伟思特”，但是发展状况一般，于是到1998年时，南振岐在西宁重新注册了新的全资公司“西宁南特”，经过改制后的公司发展迅速。1999年，工联又在宁夏银川成立了银川分公司，该公司还一度跃居甘、青、宁三省区IT服务业的前列。工联公司的业务范围遍及西北省区，并取得了良好的口碑，很多业务不再像刚起步时要花大力气进行宣传，而是主动上门，而且公司的产值也呈积极增长态势，南振岐初步体会到了成功的快感。
此时的南振岐，看到工联不断地朝着自己预期的目标发展壮大，规模日益庞大，管理机构日益复杂，虽然企业文化日见雏形，但是学工出身的他还是稍稍感到有些力不从心。作为公司的老总，南振岐在专业业务上没有任何可挑剔的缺点，但是作为一个管理者，南振岐并没有接受过专业系统的培训。公司刚成立时的南振岐，完全是凭着一股吃苦的精神边学边干，创业之初尚可应付，但随着企业的不断发展壮大，他越来越感觉到管理知识的贫乏。为了系统全面地学习管理理论，南振岐踏上了新的求学之路。
三度求学：校园里的熟悉身影
“当工联做大时，别人都认为我只是一个技术专家，一个教授级高工，但是作为一个企业管理者是不是也有一定的水平，人家都说那不一定。我希望别人承认我是一个各方面都较为出色的人，不管是虚荣心还是别的什么使然。所以我第三次返回学校上学目标很明确，就是要做这样三件事：第一，系统地学习管理知识；第二，造就一个新的人际关系网；第三，成为一个真正的公司高层管理人员。于是我再次步入兰大，参加兰州大学经管学院MBA专业的学习。”
——南振岐
1999年时的工联，已经发展到相当的规模，公司运营的各方面也都步入正轨，成为兰州市较大的计算机公司；在惠普销售及服务上，已经做到了西北的老大；而且凭着南振岐的钻研劲，公司已经建立起了一个较为有效的管理体制，运作也还良好；企业文化经过三年的酝酿，也逐步成型，增强了公司的凝聚力。此时的南振岐，不用再为公司的一些琐事而奔波劳累，他也终于有时间真正地站在一个管理者的角度，重新审视公司的发展。然而正是在对公司管理问题的思考中，南振岐发现，原来自己在管理知识上还相当缺乏，尽管在创业的过程中积累出了大量的经验，但是这些经验大都是零散的，片面的，缺乏系统性的总结，更没有上升到理论的高度。而且就公司的发展来讲，南振岐也在思考，难道公司就仅仅局限在电脑的销售上面吗？这难道就是自己所想要追求的成功或是胜利吗？南振岐又陷入了徘徊中。
怎样去突破现状？怎样让自己和公司都更加具有竞争力？或者工联的核心竞争力到底是什么？南振岐不清楚。虽然公司申请的是一个高新技术企业，但是难道这个高新技术企业只能靠销售一种产品而实现吗？能不能靠着具有自己独立知识产权的产品和技术为公司带来收益呢？怎样的管理才能让公司的运转更加有效呢？再者从南振岐自身来讲，他之所以被人认可，更多地是因为他在计算机领域的突出成绩，但是他的管理怎么样，或者他到底有没有能力将公司的管理也做得很好，并没有人表示过认同。虽然有很多自己冥思苦想出来的办法在公司的管理和运作中也起到了很好的作用，但是因为没有系统化、正规化，也没有得到旁人的认可。南振岐发现自己还有很多的知识需要提升，于是，他又有了返回学校学习的冲动。
正在此时，在一个很偶然的机会下，南振岐得知兰州市委组织部组织了一个针对干部的企业管理学习班，要求参加培训人员必须年龄在35岁以下，本科毕业，在企业做中层领导。南振岐意识到这是一个很好的提升自我能力的机会，更能够带着自己的公司在以后的发展中更强、更大、更快，于是就报名参加了这个培训班。
与此同时，南振岐再次返回兰大，进入经管学院MBA班学习管理知识。此时的南振岐，一边是公司的老总，一边是兰大的学生，背负这样双重身份的他，也承担了比旁人更大的压力。从时间的分配上说，他不能像其他同学那样将全部的精力放在学习上，而是要工作学习两头兼顾。好在兰大离科技街不是太远，于是南振岐就两头跑，上课时就认真学习、专心听讲，不上课的时候就回公司处理事务，晚上或者是周末不上课的时候就试着把学到的东西和工作的实际相结合，将公司管理得更好。
又一次地返回学校，熟悉而亲切的校园一切依旧。南振岐又回想起了差不多十年前每天骑自行车来回奔波的那段岁月，而这次他是开着自己的车来学习。在校园里，南振岐经常会遇到曾经的计算机班老师，如管会生老师。虽然管老师的年纪和南振岐相差无几，然而自小尊师重教的南振岐对他依然尊敬有加，在三年的学习过程中，南振岐的出色表现也给管老师留下了深刻的印象。从计算机班毕业后的南振岐经常会返回学校同管老师进行计算机方面的交流，不时地也会向管老师提起公司最新引进的技术或产品。而此次，他们见面谈论的除了计算机方面外，还涉及了管理知识。在管老师看来，经过了这么多年，南振岐学习的热情一点也没有减弱，相反，此刻的南振岐从当初一个瘦瘦的专业技术人员成长为了一个有着充足营销经验的公司老板，各方面条件已经相当优越，但是他依然能在自我提升的道路上不断前行，确实让人叹服。
南振岐脱产学习的一年多也恰恰是公司业务最为繁忙的时期，即使这样，他也从没有缺过一天的课。在学习的过程中，南振岐一如既往地认真，他可能不是成绩最好的，但绝对是学习最认真的，各科的考试成绩基本上都处在中上水平。那一阶段，南振岐每天的工作和学习时间在14个小时以上，每天睡眠不足6小时。但是这次学习，由于目标明确，不但学到了知识，更让南振岐感到欣慰的是，他在很多管理理论上找到了与自己思想产生共鸣的相关点。正如南振岐自己说的那样，通过在学校及培训班的系统学习，他发现，自己这几年在营销上出现过的问题很多都是一些营销学上的经典案例。那些被南振岐认为是自己创造发明的解决办法其实早在上世纪就有经济学家、管理学家对其作过经典的总结。比方说计件工资制，也即，工资不高但奖金很高，这同工联运用的高比例的奖金分红是一个道理，但是最后才发现，这在管理学上被称为“马斯洛需求层次”和“赫兹伯格的保健因素和激励因素”，也就是指，在工资和福利劳保一定的前提下，基本工资发得再高员工都不会感谢你，但是如果一个员工工作做得很好，公司奖励给他一万块钱，或者是更少，他都会非常感激公司，作为回报，他肯定会在以后的工作中做得更好。如此的案例比比皆是，但是在进行系统的学习之前，南振岐只是靠着本能或是经验来这样处理，经过系统的学习之后，他能够把这些学到的东西同以往的经验相结合，并且马上运用于公司的管理，包括对财务的管理、对人力资源的管理、对市场营销的考核，以及对公司发展战略的定位等等。还有诸如建立现代企业制度，以人为本，有效分权授权，目标管理，股份期权，ISO9001国际质量认证体系，资本运作等等，原来自己总结的管理方法和经验，有些在管理学上早已是典范，有些是某一学科的具体案例。通过教师的授课，同学间的讨论交流，这种系统而全面的理论学习使南振岐的管理理念得到了极大的提升，管理模式、方法和方式都进一步系统化，对公司未来发展的思路也越来越清晰。
南振岐在回忆这段学习过程时，举了这样一个例子：在这之前，他对于财务管理可以说是一窍不通，财务报表上的资产负债表、损益表、现金流量表那些财务数据纯粹看不懂。他每天只抱着一个本子记录今天进了多少货，然后每天晚上加班算今天出了多少货，最后用出货的收入总账减去进货的本钱总账，再把额外的费用减掉就是盈利。这是南振岐自己的算法，如果财务人员跟他算出的数据差不多，南振岐就不再过问，若是财务算出的跟他算出的利润相差太大，他就会要求财务重新核算。但是从兰大学习完之后，他才发现财务上有专门的计算方法，资产等于负债加所有权益，专门有个算式，根据两张财务表就可能算出第三张报表。等财务学完以后，公司现在的规模怎么样，发展状况怎么样，流动资金怎么样，现金充不充裕，公司的利润是不是可持续增长，报表上的利润怎样等等，南振岐都能很明确地看出来。
再有，正如南振岐想通过学习达到的第二个目标一样，他通过新一轮的学习建立了一个全新的人际关系网。南振岐这样说道：为什么人们在遇到困难的时候不是找社会上的人帮忙而是先找自己的同学和老师呢？因为同学和老师是人一生中最宝贵的财富，最有价值的资源。不论你是男是女，或者担任什么职务，只要你向他们提出要求，他们都会很真诚地帮你，不会牵涉到太多的利益冲突。在选择兰州大学时，南振岐就考虑到了兰大管理学老师的水平在整个甘肃省都是比较高的，而且当时他的指导老师高新才还是兰州大学经管学院的院长，还有田中禾、田秋生、包国宪、崔明、林波、万红波等老师都给了他开启新知识库的钥匙，在知识层次和知识结构上都给了他巨大的帮助。另外，当时班上的同学各方面的素质水平也都很高，他们大多跟南振岐一样，有着丰富的工作经验，从他们身上，南振岐也能学到很多优秀的经验和方法。而且，当时南振岐所在的班级，是兰州大学第一届管理学MBA班，共30名学生，除了南振岐一人是民营公司老板以外，其他29人全部为政府高官或国营企业管理人员。在和他们相处的过程中，南振岐不但学习到了新的管理思维，更建立了良好的人际关系网，这些都为他后来公司的发展提供了便利。
这些，对于南振岐来说，当然是不可多得的资源，他也充分地认识到，只有学校才能够将这样丰富的资源结合起来，共同帮助他发展。后来的事实证明，南振岐的选择没有错误，和他同窗的同学中有很多人都为工联及后来南特的发展提供了相当的帮助。比如说现在南特的人力资源部经理王斌，就是南振岐在兰大上学时的同班同学，还有如袁武军、谢建福、毕春梅、李金胜等都在各个方面给了公司很大的帮助。在学校的时候，南振岐就专门邀请老师和同学对工联公司的发展状况进行诊断，从中汲取了不少宝贵的意见。学校的许多领导、老师和同学都跟南振岐成为了很好的朋友，也为公司储备了较好的人力和智力资源。他们的帮助使得作为公司高层管理者的南振岐补上了管理经验不系统这一课，让他获益匪浅。
正如南振岐自己总结的那样，一个人的学业和事业是相互促进的，只要苦心钻研，学以致用，勇于拼搏，学业和事业就会在其中互助升华。“素质+信心+汗水=成功”所讲述的就是这样一个道理。工联过去的成功靠的是南振岐自己的经验和悟性，而一个管理者的知识层次、经验和悟性是决定企业发展走向的重要因素。现实中我们能看到的是，很多高学历的人在实际的工作中业绩并不理想，其关键的原因便在于他们对理论的运用、对工作的悟性还有对事情的洞察力不够；同样，如果没有相当的知识层次作为基准，想要在工作上达到较高的程度也很难。所以南振岐很感激在学校的时日，并将此作为激励他的员工不断学习的动力。只有不断地勤奋努力、踏实工作、开拓创新，通过向实践的学习、向他人的学习、自我的学习，才能促进自己事业的进步，谱写出光辉的人生。
回归到IT行业，南振岐这样讲道：21世纪是一个知识加速衰减的时代，IT行业又是一个知识衰减最快的行业，一般周期为三年。一个人身处这个行业便注定了他的一生就是不断学习的一生，否则就只能遭遇被淘汰的厄运。也就是说南振岐很早就意识到，工联要在IT行业里不断向前发展，就只能不停地加强学习，在对公司员工的各项要求中便有一项不断学习即“自我提升”的要求，并将其作为公司文化的积淀予以坚持。
在阐释“自我提升”时，南振岐说：知识就是力量，要体现自我价值，就得努力学习；学习无止境，只有学习，才有未来。“自我提升”的价值观表明我们把学习看成是企业发展的一个重要的动力。我们企业的发展不再靠简单的增加投资、增加人员，而是要靠员工和企业能力的不断提高。在知识经济中，知识的增长是推动经济发展的主要动力，而积累知识的主要途径是学习。借用著名管理学家彼得·圣吉的名言：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各级人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”著名未来学家阿尔文·托夫勒也说：“原始社会的力量源泉是暴力；工业时代的力量源泉是财富；而信息时代的力量源泉则为知识。”知识成为“终级替代者”。而回归到那句最简单、最直白的话语便是培根的“知识就是力量”。
重视知识，让南振岐一而再，再而三地返回学校。最为企业管理者，他没有“独善其身”，而是本着“兼济天下”的博大胸怀，将先进理念灌输给企业所有员工，并为他们创造学习的机会。正如南振岐在公司新员工培训会上讲到的：工联是一方能让个人的聪明才智和先进的理论、方法、经验施展的沃土。是金子总会发光，一个人应该有诚、学、干的精神，只要对公司、对股东有利的事一定要尽力做好，这才是合格的工联人。每个人都要多看一点书，多学一点知识，但不要重复学习。
不仅时刻在鼓励他人，南振岐也在身体力行地践行着他自己的学习观，不断地学习各种知识，参加各种考试，为自己充电。现在的南振岐，还在自学法律，他说他要力争有一天通过国家司法考试，拿到法律职业资格证书。
