3.晋升计划
晋升计划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升计划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
4.培训开发计划
培训开发计划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
5.调配计划
组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配计划。
6.工资计划
为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资计划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
7.退休与解聘计划
退休与解聘计划的目标是减低老龄化程度、降低人力成本、提高劳动生产率。有关的政策是制定退休和返聘政策、制定解聘程序。涉及的预算包括安置费、人员重置费、返聘津贴等。
8.劳动关系计划
劳动关系计划的目标是降低非期望离职率、改进管理关系、减少投诉和不满。劳动关系计划的政策是制定参与管理的方法、对“合理化建议”奖励的政策、有关团队建设和管理沟通的政策和措施。劳动关系计划的预算包括用于鼓励员工团队活动的费用支持、用于开发管理沟通的费用支出、有关的奖励基金以及法律诉讼费用等。
另外，从人力资源规划的时间跨度来看，人力资源计划与组织的整体战略计划相对应，分为长期计划、中期计划和短期计划。一般来说，一年内的计划为短期计划，这种计划要求明确，任务具体，措施落实；一至五年内的计划为中期计划，中期计划的总体要求明确，方针政策明确，但没有短期计划那样具体；五年以上的为长期计划，长期计划跨度长，对总的方向、总的原则和方针政策有概括的说明，是指导性的，但远没有前两种计划具体，在实施过程中会因环境的变化而有权变性的变动，它指导中、短期计划的制定和实施，又靠中、短期计划的实施才能得于实现。
四、人力资源规划的承担者
在与战略相连的人力资源规划中，所有的管理者，特别是直线部门管理者，都应该把人力资源规划看作最重要的工作责任之一。不幸的是，事情常常不是这样。许多管理者把人力资源规划看作仅仅是在做完其他事之后才做的事情。而且，管理者常常认为人力资源规划应该仅仅是由人力资源人员来处理的事情。但是，人力资源规划不只是一种人力资源职能，人力资源人员的任务是协助直线管理者开发他们各自的计划，并把这些不同的计划整合成一个总体计划。然而，管理者个人必须提供构建计划的基本数据，这个过程需要管理者和人力资源人员共同努力。
促进人力资源管理者和直线管理者之间真正合作的最佳途径之一，是使用与企业战略连接起来的人力资源规划。与战略连接起来的人力资源规划是以人力资源人员和部门管理者之间密切的工作关系为基础的。人力资源管理者在涉及经营业务目标和战略中的人员管理方面的含义时，对直线管理者起到顾问的作用。反过来，直线管理者又有责任对人力资源目标和战略中的经营业务方面的含义作出回答。另一个重要的构成要素是最高管理层承担的责任，这对其他管理者和员工应该是清楚的。
第二节 人力资源规划制定程序和方法
一、人力资源规划的基本程序
保持和提高企业竞争力，这是人力资源规划的终极目标。制定人力资源规划不仅要熟知企业现状，更要透彻认识企业战略发展方向与所处环境趋势的变化，明确认识到企业人力资源的潜力和焦点问题。
1.理解企业战略与经营目标
像前面所强调的那样，人力资源规划必须以组织的战略计划为基础。在实践中，这就意味着人力资源规划的目标必须源于组织目标。对员工在数量和特征上的具体人力资源需求，应该源于整个组织的目标。因此，进行人力资源规划的第一步就是要确认现阶段的企业战略与经营目标，明确此战略决策对人力资源规划的要求，以及人力资源规划能对战略提供的支持。同时广泛收集外部和内部的各种有关信息，其中外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动向、相关技术的发展、劳动力市场的趋势、人口趋势、社会发展趋势、政府政策法规、风俗习惯演变等等；内部信息主要包括：企业发展计划、企业流动人员的趋势、人力资源成本的现状、工种的演变等等。
2.预测企业人力资源需求
人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
这一步工作是在人力资源盘点的同时进行的，这里的关键不是看当前员工的技巧和能力，而是要确定实现企业的战略目标所需的技巧和能力。例如，假设生产部门的一项目标是使某个特定产品的总产量增加10%。这个目标一旦建立，生产经理就必须准确地确定如何把这个目标解释成对人力资源的需要。一个好的着手点是检查当前的工作描述。一旦完成了对工作描述的检查，生产经理就在确定实现目标所需的技能和知识上处于一种更有利的位置。这个阶段的最后一步是把所需的技巧和能力解释成所需员工的数量、素质和结构。
3.预测企业人力资源供给
人力资源供给预测包括两个内容：一方面通过分析企业人力资源的历史数据，统计出员工调整规律和比例，向各部门人事负责人了解到可能出现的人事调整，预测出本组织在未来一定时期里可能提供的各种人力资源状况，即人力资源内部供给预测；另一方面通过分析影响外部人力资源供给的行业性、地区性因素和全国性因素，确定在规划期内的各个时间点上组织可以从外部获得的各类人员数量，即人力资源外部供给预测。最终得出企业人力资源供给预测。
4.分析人力资源供需缺口
这一阶段是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测算出对各类人员的需求数目。在进行本企业在未来一定时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体职位上员工余缺的情况，从而可以测算出需要具有哪一方面知识、技术能力的人，为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
5.制定各项业务规划和政策措施
在人力资源供给预测和需求预测比较的基础上，企业就可以制定相应的政策和措施，以帮助它满足其人力资源的需要。我们将着重讨论如何帮助组织处理预料中的人员的供给过剩和供给不足问题的人力资源管理实践。当需求大于供给时，就必须做出相应的政策和措施，包括内部晋升、外部招聘或者对工作进行外包的决策。还可以考虑采用培训企业内员工；进行平行性岗位调动并适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；改进技术或进行超前生产等措施。如果需要进行永久雇用或临时雇用，就必须制定出所需招募、选择、上岗引导和培训人员的具体数量和类型的计划。如果决定是进行外包，则必须确定和估价外包的潜在主顾。
当供给大于需求时，就必须做出计划来实现必要的调整。如果时间不是本质问题，可以用自然消耗来减少工作人员。然而，如果组织负担不起这种奢侈的自然消耗，它就可以通过裁员或者通过不使员工离开组织的其他调整来减少多余人员。
6.实施、评估和反馈人力资源规划
为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要在人力资源规划方案执行之前、之中以及之后都对其效果进行评估。同时，在执行各项政策与措施时，还需要对其实施过程进行监控，并根据环境的变化随时进行调整、控制与更新，以保证人力资源规划方案不至于成为一纸空文，而是真正起到指导作用。
人力资源规划是人力资源管理工作的关键枢纽。如果人力资源规划制定缺乏应变能力，或由于政策变化、企业转型、缺乏足够的员工、员工过多而不得不大量的裁员，将由此遭受到各种问题的困扰，最终影响企业的利益。因此，人力资源规划制定得好，就会获得相当好的收益：（1）管理者可以更多地了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源规划重要性的认识；（2）管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低；（3）由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来培养与挖掘人才。
二、人力资源规划的技术方法
（一）人力资源需求预测
人力资源需求预测是依据企业的战略发展规划、组织能力及职位要求为出发点，综合考虑各种因素，对未来人力资源的类型（数量、质量和结构等）进行盘点，有计划、有目的地协调组织人力资源，使其适应管理者的目标的活动。它的准确性对人力资源规划的成败具有决定性的影响。用于人力资源需求预测的方法有很多，概括起来有主观判断方法和定量预测方法两大类。主观判断方法是由预测人员运用自身的智慧、经验和直觉进行预测和判断。
定量的方法是运用数学模型的预测方法。
1.主观判断方法
（1）经验预测法
经验预测法，又称管理估计法，顾名思义，就是根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。管理者主要以过去的经验为基础来对未来的人员需要做出估计。
例2‐1 经验预测法举例
一企业根据以往的经验认为，在生产车间里一个班组长或工头，一般管理十个人为最好。因此，根据这一经验，就可以从生产工人的增减数来预测对班组长或工头一级管理人员的需求。
西方不少企业组织常采用这种方法来预测本组织将来某段时期内对人力资源的需求。
这些估计可以由最高层管理人员做出并向下传递，或者由较低层的管理人员做出估计并向上传递来做进一步的修订，或者是较高和较低层管理人员的某种综合。还可以采用这种方法预测出相对管理人员需求的预报数。当然，不同人的经验会有差别。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，产生的偏差会小一些。这种方法也并不复杂，较适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。
（2）德尔菲法
德尔菲法，是美国著名的兰德公司提出用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法。在德尔菲技术这种方法中，专家小组中的每一个成员对于未来的需求将会是什么样的做出独立的估计，也包括任何基本的假设。然后，由一个中间人把每一个专家的预测和假设提交给其他人，并允许专家们按照自己的意愿修正其他人的立场。这个过程一直持续到出现一致意见为止。它也常被用来预测和规划因技术的变革带来的对各种人才的需求。运用这种方法，第一步是要取得专家和研究人员的合作，要把需解决的关键问题（例如煤转变成电能的重大技术问题）告诉有关的专家和研究人员，请他们各自单独提出自己的方法，并对新技术突破所需的时间以及带来的对各种人员需求的变化做出估计或预测。
在此基础上，管理者收集并综合专家们的意见，再把综合后的意见叫专家们再次进行分析。
在此过程中特别要注意把各种不同的意见交给专家们分析讨论，经过多次的反复讨论，最后形成专家组的意见。在人力资源预测方面，同样可以采用这种方法。这种方法适用于长期的、对技术人员的预测规划。从时间和费用来看，这种方法不适用于短期的、对一般人力资源需求的预测规划。
（3）描述法
人力资源需求预测的描述法是指人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
例2‐2 描述法举例
对某一企业今后三年的情况的可能变化进行描述或假设：
第一种，在三年内，同类产品可能稳定地增长，同行业中没有新的竞争对手出现，在同行业中在技术上也没有新的突破；
第二种，同行业中出现了几个新的竞争对手，同行业中技术方面也有较大的突破；
第三种，同类产品可能跌入低谷、物价暴跌、市场疲软、生产停滞，但在同行业中在技术方面可能会有新的突破。
人力资源规划人员就可以根据上述不同情况的描述和假设，预测和制定出相应的人力资源需求备择方案。
