2.定量方法
以数学为基础预测人力资源需求的定量方法包括各种统计和模型方法。统计方法以某种方式利用历史数据来估计未来的需求；模型方法通常提供整个组织人力资源需求的简化了的抽象模型，改变输入数据可以用来测试不同需求方案的人力资源结果。以下是几种最常用的统计或模型方法。
（1）比率分析法
研究过去的人员数据以确定在各种职位或职位类别中员工数量之间的历史关系。然后，用回归分析或生产率比率来估计总的或关键组别的人力资源需求，并用人员比率来把总需求分配到各个职位类别中或估计非关键组别的需求。
所需的人力资源＝未来的业务量/人均的生产效率
例2‐3 比率分析法举例
某大学目前学校教授500人，学生人数10000。据此，可以算出该校教授的人均生产效率为20：1，即一名教授能够承担20名学生的工作量。如果明年学校的学生达到11000人，那么可以预测：明年所需教授人数＝明年的学生数/人均生产效率＝11000/20＝550名。
（2）工作负荷法
工作负荷法是根据历史数据，算出某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷，根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量，再根据前一标准折算出所需人力资源数的需求预测方法。
某工厂新设一车间，其中有三类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人数。
步骤一，根据现有资料确定每类工作所需的标准任务时间。
步骤二，估计未来三年每类工作的工作量（产量）。
步骤三，折算为所需的工作时数。
步骤四，根据实际的每人每年工作时数（假设为1800小时），折算所需人力数，未来三年所需的人数分别为：134，143和168人。
（3）趋势预测法
又称趋势外推法，是用过去一段时间的人员安排水平（而不是工作负荷指标）来估计未来的人力资源需求的预测方法。预测者根据过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。
（4）回归分析法
回归分析法是研究过去各种工作负荷指数水平，如销售额、生产水平和增加的价值，以得出人员安排水平的统计关系的人力资源需求的预测方法。在相关性充分强烈的地方导出回归（或多元回归）模型。把预测到的相关指数值输入所得到的模型中，并以此计算人力资源需求的数量。
某家医院要预测明年所需的护士数量，如果使用回归预测法，首先就要找出护士的需求量与哪些因素关系比较密切，对相关数据进行统计分析后可以发现病床数与护士的需求量之间相关程度比较高，接下来就要分析它们之间到底是一种什么样的关系，医院的人力资源经理找来自己医院和其他医院病床数以及护士数的数据。
将病床数设为自变量x，护士数设为因变量y，两者之间的线性关系可以表示为y＝a＋bx，其中计算a和b的方法和趋势预测法中使用的方法一样，经过计算得出a＝2.321，b＝0.891，回归方程就是y＝2.321＋0.891x，也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1000个，所以需要的护士数就是894人。（y＝2.321＋0.891×1000＝893.321≈894）。
总的来说，主观判断预测方法相对定量预测方法而言，更被经常地使用，因为判断法较简单，并且通常不需要复杂的分析。然而，随着计算机的逐步普及，以数学为基础的方法将会被更频繁地使用。
（二）人力资源供给预测
在制定人力资源规划之前，除了要进行企业人力资源需求预测外，还需要对企业进行人力资源供给预测。人力资源供给预测就是指企业为实现其预定的战略目标，根据企业的内外部环境变化情况，应用适当的预测技术，对企业未来一段时间内企业可获得的各类人力资源的数量、质量和结构的预测。人力资源供给预测与人力资源需求预测一样，是人力资源规划的重要环节，但两者是存在差别的，需求预测只研究企业内部需求，而供给预测包括两个方面，即企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。
1.人力资源内部供给预测
企业人力资源供给来自企业内部和企业外部两个方面，但是企业内部人力资源供给通常是企业人力资源的主要来源，所以为了满足企业未来对人力资源的需求，应该先从企业内部着手，充分挖掘现有人力资源的潜力，通过内部的人员选拔来补充未来可能出现的空缺职位或新增职位等。企业内部人力资源供给预测的主要方法介绍如下。
（1）人力资源盘点法
从本组织内人力资源数据库或资料中可以查到有关组织内部各种人员的基本情况，如各种人员的年龄、性别、工作简历和教育、技能等方面的资料，从中即可计算出本组织内现有的人员供给情况。一般来说，在西方国家企业组织的人力资源部或人事部的人力资源信息库中都含有这样几方面的信息资料：各种人员的数据，各个部门各种人员的配备，每个员工的性别、年龄、工作经历、培训、教育与开发以及个人的发展计划等资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况等等。由于每个工作岗位上技术的变化带来对人员要求的变化，因此，人才信息库中还收集了有关雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况。在人力资源信息库中，特别要注意收集有关职工技能，包括其技术、知识、受教育程度、经验、发明、创造以及发表的学术论文或获专利等方面的信息资料。企业可借助技术调查表的方式来收集上述所需要的人才信息。
此外，还有必要分析组织内人力资源流动的情况。所谓企业组织的人力资源的流动情况是指企业内人员的升、降、工作岗位之间的更动、退休、工伤离职或病故以及流入流出本组织的情况等。一般而言，一个企业组织内较简单的工作岗位上的绝大多数员工都是从外面招进来的，即流入；而大部分管理人员和专业科技人员等，可能是由培训本组织内较低层的员工后而提升的（内部流动），也可能是从外面招聘的（外部流入）。因此，一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动，即平行性流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。
（2）人员替代法
这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。为了直观起见，往往将这种替换制作成图表。
人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，其工作则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人力资源的供给与需求情况，这为人力资源规划提供了依据。
（3）继任卡法
继任卡法就是运用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态，是人员替代法的发展。
由于继任卡的制定，企业不会由于某个人离去而使工作受到太大的影响。继任卡也可以显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升，这样有助于员工的提高，又有助于晋升人员的高水准。
通用电器的最高层继任
在通用电器126年的历史里，包括现任总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器的最高执行官通常都代表了西方管理实践的最高境界。可以说，它的总裁管理哲学的更迭不仅反映更是引导了世界管理理念从科学管理到人文管理的变革。
通用电器（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇从1994年，他59岁时，就开始着手考虑接班人问题。这次整个选拔过程历时六载，通过严格的程序，从最初的24名候选人逐渐减少到8人、3人，最终才确定杰夫·伊梅尔特，足见选拔过程的复杂和艰难。
与其他公司的接任制度不同的是，通用电器的董事会成员密切参与到公司130名最高级行政管理人员的不断发展中。一年有两次，董事们研究大约15名最高层行政管理人员的档案（每次15名，每年30名），从与高级管理人员、他们的上司、以前的同事和下属的大量访谈中精炼这些档案。董事们获得对高级管理人员优缺点的感觉，提出对他们发展的建议，并讨论未来的安排。当这一天来临时，董事会将有准备地做出已考虑好的决定，而不是不假思索地批准一个对内部人员的推荐或做一个急促的决策。（来源于劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁：《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004）
（4）马尔柯夫预测模型
马尔柯夫预测模型是以俄罗斯数学家A.A.Markow的名字命名的一种预测方法。这种方法目前被广泛地应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模型。其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势，其关键是确定转移率。马尔柯夫模型的应用前提为：①马尔柯夫性假定，即t＋1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t－1，t－2时刻状态无关；②转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。
某类人员的转移率P＝转移出本类人员的数量/本类人员原有总量。
这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前提也使得该方法预测的有效性和对实际的指导性有所降低。
例2‐7 马尔柯夫预测模型举例
假设某企业中有高层管理者、中层管理者、基层管理者和员工层四个等级，每个等级t时刻的人数状态分别为30人、60人、100人和150人。基本步骤为：
①确定人员流动转移矩阵。矩阵中每一因素表示从一个时期到另一个时期人员流动的历史平均百分比（以小数表示），一般以5～10年的周期评估年平均转移概率，周期越长，推断未来人员流动情况越加准确。
②预测未来的人员供给量（变动）情况。将计划初期每种职位的员工数量与人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得出t＋1时期组织内部的未来人员净供应量。
2.人力资源外部供给预测
企业内部的人力资源供给一般来说很难满足企业对人力资源的需求，企业需要不断地从外部招聘人员，因而对企业外部的人力资源供给进行预测就成为一项十分重要的工作。
影响企业外部人力资源供给的因素是多种多样的，主要应考虑以下几个方面：（1）行业性因素。包括企业所处行业的景气程度，行业发展前景，行业内竞争对手的数量、实力及其在吸引人才方面采取的措施、本企业在行业中所处的地位及对人才的吸引力等。（2）地区性因素。包括公司所在地和附近地区的人口密度、就业水平、就业观念、科技文化教育水平、公司所在地对人们的吸引力、公司当地临时工人的供给状况以及公司当地的住房、交通、生活条件等。（3）全国性因素。包括对今后几年国家经济发展情况的预测，技术发展和变化的趋势，全国劳动人口的增长趋势，处于变动中的劳动力结构和模式，全国对各类人员的需求程度，各类学校的毕业生规模与结构，教育制度变革如延长学制、改革教学内容等对人力供给的影响，国家就业法规、政策的影响，影响人们进入和退出劳动力市场的其他因素等。
随着经济全球化趋势的日益显着，全球经济发展态势和人力资源供求情况将越来越多地影响各企业人力资源的供给。
第三节 人力资源规划供需平衡
在经过人力资源供给预测和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，以帮助它满足其人力资源需要。因为人力资源规划的目的就是要根据供需预测的情况，调整企业现有人力资源状况，实现企业员工的供需平衡。但是员工供需平衡的情况是暂时的，相对的，一般来说人力资源供需预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：人力资源供给大于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供需结构失衡。本文着重讨论的是人员的供给过剩和供给不足问题的人力资源管理实践。
一、人力资源供给大于需求
企业人力资源供给大于需求，出现员工过剩，一般应采取以下措施。
1.裁员。裁员是解决企业员工过剩的最直接的方法。尤其是对那些工作态度差、劳动技能低的员工，可实行永久性辞退。裁员可以降低成本，但也可能带来一些负面的影响。人力资源管理部门因此要做好各方面的思想工作。
摩托罗拉减法自救、中国区裁员近千人，摩托罗拉因手机终端而广为人知，然而，持续亏损却拖累了上市公司业绩。摩托罗拉08年第四季度财报显示，净亏损36亿美元，其中，移动终端事业部运营亏损5.95亿美元。
自经济危机爆发后，摩托罗拉对这块“鸡肋”业务毫不手软进行瘦身。
