3.工作能力指标
工作能力指标考核的是员工职务工作中发挥出来的能力。设置该指标的目的是鼓励员工个人能力的积累。一般是根据实际情况与标准或要求对比，然后进行评定。一般工作能力指标的制定原则是尽量细化和行为化。
三、考评权重、频率设计
（一）权重分配
权重是一个相对概念，一般是针对某一个或一些指标而定的。一般来说，某一指标的权重代表了该指标在整个事件或活动中的重要程序，一般情况下，整个事件或活动的权重之和为1或100%。企业可根据自己的特点和需要进行分配。权重的分配在一定程度上反映出企业文化以及现阶段企业重视和期望什么。
在制定具体的绩效评估指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于他们各自承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重也不同。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也应该是以结果指标为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时，应对基层员工在行为指标上设置较大权重，而结果指标则比重较小。
绩效考评根据考评频率等因素可以分为多种，比如按考评频率可以分为年度考评、季度考评、月度考评等。不同的考评种类涉及的维度不尽相同，即使是相同的维度，也可能由于考评的目的不同，权重也会有差异。
（二）频率设计
考评频率是指对不同的被考评人分别在什么周期内进行考评。需要企业根据被考评员工的工作性质和企业绩效考评的目的来决定。一般比较常见的有以月为周期（比较适合工作难度不大，工作结果容易测量的工作，如生产制造）、以季度为周期（一般职位均适合，但需要注意的是考评的维度应该不是较长时期才能表现出来的维度；但总经理及高层管理人员由于工作性质原因，往往不参加）和以年为周期（适合所有职位，反映长期性的工作结果、态度和能力）。
四、关键绩效指标（KPI）及其应用
（一）KPI基本概念
绩效管理的过程，从某种意义上来说，是绩效控制的过程，通过绩效管理，不断发现并解决员工实施绩效过程中存在的问题，从而保证员工的绩效得到持续提高。而在实际当中，员工在其工作岗位上从事的工作内容可能是包含许多方面的，绩效管理没有必要也不可能对所有内容面面俱到，而为员工设定一些关键绩效指标，通过关键绩效指标进行绩效管理，可以保证真正有助于组织战略目标实现的行为受到认可和鼓励。
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文缩写，是反映个体和组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；KPI是绩效指标，不是能力或态度指标；KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
KPI是用来衡量员工工作绩效表现的量化指标，是绩效计划中的重要组成部分。KPI具有以下几方面特点：
（1）KPI来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因和外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（4）KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看，KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标；
（2）监测与业绩目标有关的运作过程；
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
（二）KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
1.分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系在通常情况下，企业的总体战略目标均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
（1）企业高层确立公司的总体战略目标；
（2）由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标；
（3）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
2.确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
3.确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
4.部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
5.目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
（三）KPI的审核
前面我们确定了工作产出，设定了关键绩效指标和标准，最后我们还需要对关键绩效指标进行审核，其目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作。审核关键绩效指标主要可以从以下七个方面进行。
（1）工作产出是否为最终产品？通过关键绩效指标进行考核主要是对工作结果的考核，因此在设定关键指标的时候主要关注的是与工作目标相关的最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，我们就尽量不去追究过程中较多的细节。
（2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？在设定了关键绩效指标之后，我们就要依据这些关键绩效指标对被考核者的工作表现进行跟踪和考核，所以这些关键绩效指标必须是可以观察的。
（3）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？如果设定的关键绩效指标真正是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的行为性考核标准，在这样的基准上，不同的考核者对同一个绩效指标进行考核时就有了一致的考核标准，能够取得一致的考核结果。
（4）这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？关键绩效指标是否能够全面覆盖被考核者工作目标的主要方面，也就是我们所抽取的关键行为的代表性问题，也是我们非常关注的一个问题。因此，在审核关键绩效指标的时候，我们需要重新审视一下被考核者主要的工作目标，看看我们所选的关键绩效指标是否可以解释被考核者主要的工作目标。
（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？在界定关键绩效指标的时候，充分体现出组织内外客户的意识，因此很多关键绩效指标都是从客户的角度出发来考虑的，把客户满意的标准当作被考核者工作的目标。所以，我们需要审视一下，在设定的关键绩效指标中是否能够体现出服务客户的意识。
（6）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？我们不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被考核者的工作行为进行衡量和考核，因此，必须有一系列可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被考核者的行为表现，那么关键绩效指标也就失去了意义。
（7）是否留下超越标准的空间？需要我们注意的是，关键绩效指标规定的是要求被考核者达到工作目标的基本标准，也就是说是一种工作合格的标准。因此绩效标准应该设置在大多数被考核者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，我们就可以将其认定为卓越的绩效表现。
五、平衡计分卡
平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。在此基础上，这项计划的带头人——美国着名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究所的所长诺顿（David Norton）又进行全面而深入地研究，并于1992年、1993年和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文。1996年，卡普兰和诺顿的第一本专着《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的建立。随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善，这个框架又进一步升华。
2001年和2004年，卡普兰和诺顿出版了第二本和第三本书，书名分别为《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》，在这两本书中，作者针对平衡记分卡在实施过程中出现的问题，解释如何运用平衡记分卡实施战略，并提出了战略地图的概念并作了应用上的解释。
根据Gartner Group的调查说明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。最近由美世咨询管理公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法，在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
