第二节 绩效计划
一、含义
绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。绩效计划也是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。简单地说，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。
一般来说，绩效计划应该告诉员工该做什么、为什么做、需要做到什么程度、何时完成、员工的决策权限等。由此可见，绩效计划具有引导员工行为和监督员工的双重作用。
制定一个完整有效的绩效计划需要注意双方的沟通、员工参与和承诺。这里所说的沟通是指管理者和员工的双向沟通。沟通主要内容包括：
1.管理者应提供的信息
组织的目标、业务单元的目标、对员工的期望、工作标准及期限等。另外，第一次绩效计划沟通时，还应该为员工提供一些信息，如绩效管理的目标、对员工个人及组织的好处、绩效管理的宗旨、方法和流程、绩效计划沟通中上级会提供的信息、员工自己需要提供的信息及必需的准备以及绩效计划的最终目的与结果等。
2.员工应提供的信息
包括对工作的认识、对工作的不明之处、工作计划、工作中可能遇到的问题及可能需要的资源等。
同时，员工的参与和承诺会影响到绩效计划的执行。参与是指一个人在形成某种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程。一般来说，参与程度越大，员工支持组织工作及努力实现目标的可能性就越大。一旦员工积极参与了，即使在执行的过程中发生了非常大的困难，员工也会尽力去完成工作，实现目标。承诺是指一个人就某种态度所进行的公开表态，即正式的承诺。承诺对组织的重要性可以从下面的背景资料中看出来。
关于承诺
社会心理学家多伊奇和杰勒德做了一个非常着名的实验。他们要求被试者对某件事做出自己的判断。这些被试者分别面对四种不同的情况：第一种情况，被试者只需要做出自己的判断，不用通过任何方式将自己的判断表达出来，称之为“无承诺组”；第二种情况，要求被试把自己的意见写在一块儿童玩具写字板上，这种写字板上面是一层透明纸，揭下来之后写在上面的字就会消失，这组称为“弱私下承诺组”；第三种情况，要求被试者把自己的意见写在一张纸上，并被告知这张纸要收上去，但他们不必签名，这组被称为“强私下承诺组”；第四种情况，要求被试者将自己的意见写在一张纸上，并签上自己的名字，而且告诉他们这张纸要收上去，这组被称为“公开承诺组”。然后请代表群体压力的许多假被试发表一致的意见，再由这些真正的被试者发表意见。
二、绩效计划的程序
绩效计划的确定程序基本上可以分为三个阶段：准备阶段、沟通阶段和确认阶段。
（1）准备阶段。
首先，应该准备必要的信息，这是充分沟通的条件。信息主要分为三类：
①第一类是关于组织的信息。为了使绩效计划能够和组织的目标结合在一起，在进行绩效计划沟通之前，考核者和被考核者都需要重新回顾组织的目标。关于整个组织的信息不应该只是高层管理人员了解就可以了，对于基层部门和员工来说，了解关于组织发展战略和经营计划的信息也有助于在工作之中保持正确的方向和原则。
②第二类信息是部门（团队）信息。部门（团队）信息是确定员工个人绩效计划的主要来源。每一个部门（团队）的信息都是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。
③第三类信息是个人信息。这类信息主要包括被考核对象的工作描述（比如职位说明书）和上个考核期的评估结果。
其次，就是沟通方式的确定和准备。一般来说，采取什么样的方式，需要考虑不同的环境因素、员工特点以及达成工作目标的特点。如果希望借助绩效计划的机会向员工做一次动员，不妨召开员工大会。如果只与部门或者团队成员有关，可以开一个部门或者小组会议，对绩效目标和计划予以讨论，有助于在部门或者团队成员之间达成共识，增强协调和配合。即使是在考核者和被考核者之间单独交谈，也应该考虑沟通的方式。无论采取何种方式，目的都是使考核者和被考核者对绩效目标和计划达成共识。
（2）沟通阶段。
沟通阶段是绩效计划确定过程的核心环节。既然是沟通，就要遵循沟通的一些基本原则：
①相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少外界干扰；
②双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的意见和建议；
③应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多地发挥被考核者的主动性，更多地听取被考核者的建议和意见；
④考核者的责任主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起；
⑤双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工作决定，实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功。
（3）确认阶段。经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目的：
①绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的；②被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相连，并且被考核者清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；③考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识；④考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；⑤形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认。
三、绩效计划的内容
绩效计划的内容通常包括以下一些：
1.员工在本次绩效期间的工作目标；
2.达到目标的结果；
3.结果的衡量和评判标准；
4.如何获得员工工作结果的信息；
5.员工各项工作目标的权重；
6.绩效计划各部分内容的完成时间；
7.潜在的可能影响员工绩效计划完成的因素。
第三节 绩效评价的内容设计
一、绩效评价的指标、目标与标准
在进行绩效评价时，评价者需要解决的两个问题是评价什么和怎么评价。前者是有关于绩效指标的选取。后者是通过绩效目标和绩效标准的事先明确来决定。
1.绩效指标
绩效指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。需要解决评价“什么”的问题。总体来说，绩效指标从大类上来说，可分为工作结果指标、工作能力指标和工作态度指标三种。
在实际工作中，由于对岗位的考核内容往往涉及许多，既有对岗位职责完成情况进行考核，又有对考核期内特定任务完成情况的考核，既有对结果的考核，又有对行为和态度的考核。因而想要穷尽对岗位所有职责和内容的考核显然是不可能。在现实中，我们往往只选取那些与岗位职责和目标关系密切的指标进行考核，即通常是通过提取关键绩效指标（KPI）完成考核的。
一般来说，KPI指标的确定是在对组织目标进行分解，对部门及员工职责进行分析和对工作流程进行分析的基础上形成的。在制定KPI时，首先需要明确公司的愿景和使命，在此基础上寻找影响这一愿景和使命实现的关键指标，然后将指标自上而下分解到不同层次和职能的管理者以及员工身上，形成一个完整的KPI指标体系。
2.绩效目标
绩效目标指的是被考评者在每个绩效指标上希望达到的程度。如对一名销售员，“销售额”是该岗位的绩效指标，销售额“达到15万”就是该销售员的绩效目标。
根据组织行为学中的“目标设置理论”，一个合理的目标设置对于个人的行为具有重要的激励作用。在设置绩效目标时，通常要求达到符合SMART原则，即：
（1）明确具体的（Specific）。指绩效目标应该尽可能细化、具体化，便于员工理解，从而有助于绩效的实现。
（2）可衡量的（Measurable）。尽量以可衡量的方式描述绩效目标，使员工的实际绩效能与之相对照，在操作时更具可操作性。
（3）行为导向的（Action‐oriented）。指绩效目标应该可以引导员工的行为，使员工很明确地知道通过怎么样的行为可以达到目标。
（4）切实可行的（Realistic）。指为员工制定的绩效目标应该是在员工能力所及范围之内，但同时要对员工具有一定的挑战性，从而既不使员工失去信心，又能激发员工的潜能。
（5）时间限制性（Time‐bounded）。指为员工设定的目标必须是要在一定的时间范围内完成，每项工作都不可能无限拖延时间。
3.绩效标准
对员工进行绩效评价，光有绩效指标和绩效目标还不够，还需要有一定的标准对每一指标的完成情况进行衡量，即需要确定绩效标准。绩效标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。
（1）绝对标准。即建立员工工作行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互之间作比较。
（2）相对标准。即把员工之间的绩效表现相互比较，将被评估者按某种维度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内再加以排名。
（3）客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
在制定具体的绩效考核标准时，要充分使考核标准既要有科学性，又要有合理性与可操作性，应当尽量遵循以下原则：
（1）定量要准确。绩效标准能用数量表示时尽可能用数量表示。同时，标准的定量必须准确。定量准确包括三个方面：各指标标准的起止水平应是合理的；各标准的含义、相互之间的差别应是明确合理的，评分应是等距的；选择的等级档次数量要合理。
（2）内容要先进合理。所谓先进是指考核指标要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项指标都达到满分；所谓合理是指考核标准不能太严，使员工的考核分数都很低。一般情况下，应以多数员工都能达到的水平为考核的及格分。
（3）绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而定。同样的指标，对于不同的岗位其要求是不同的。因此，应该根据岗位的特点来设计考核标准。比如出勤率指标，对于门卫而言有一个很严格的标准，而对于销售员而言这一标准通常会宽松得多。
（4）文字应简洁通俗。在标准中，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，专业术语及模棱两可的词句尽量不用，以减少因考核者对词汇概念理解的不同而产生的评定差异。
手表与考评标准
如果你有一块手表，你能很肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。
二、确定绩效评价的内容
通常而言，绩效评价的内容包括工作结果、工作态度和工作能力三方面，因而绩效指标也有工作结果指标、工作态度指标和工作能力指标三种。
1.工作结果指标
工作结果指标考核的是员工在工作中的最终结果。设置该指标的目的是了解员工最终的工作成果。常见的工作结果指标可用QQTCS模型加以描述，即从数量（Quantity）、质量（Quality）、时限（Time）、成本（Cost）和满意度（Satisfaction）等多个角度加以衡量。
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
2.工作态度指标
工作态度指标考核的是员工在工作中付出的努力程度，即对工作的积极性的衡量。设置该指标的目的是培养员工良好的职业习惯。常见的态度考核维度包括：敬业精神、创新精神、忠诚度、责任感、积极性、协调性、进取心、诚实度、团队精神等。制定工作态度指标的原则也是尽量细化和行为化。
